На данной странице опубликованы рекомендованные книги по предпринимательству вместе с рецензиями А. Кузьмичева, которые выходили в газете «ВЕДОМОСТИ» в разделе «Новинки книжных развалов».

[EXPAND Джеффри Мур. Преодоление пропасти. Маркетинг и продажа хайтек-товаров массовому потребителю — М.: Вильямс, 2006. 368 с.]

Ведомости 06.06.2006, №101 (1628)

Увальням и провидцам

Едкий критик или студент-дипломник запросто положит на лопатки американца Джеффри Мура, автора бестселлера о том, как товары новой экономики ищут свой путь к массовому потребителю. Ему наверняка достанется за то, что он когда-то был профессором английской словесности и время от времени, описывая рынки или тонкости маркетинга, вдруг вместе с Архимедом на страницах книги кричит: “Эврика!” Плюс его терминология (чем-то напоминающая известную             матрицу “звезды и собаки” Boston Consulting Group): на страницах книги живут “провидцы”, “прагматики”, “консерваторы” и “увальни”… И вообще, почему он обходится в своей книге без гуру менеджмента, скромно напоминая читателю лишь о том, что “рынок — это нечто большее, чем просто покупатель и продавец”, что это “целая система взаимосвязанных интересов, взаимодействие которых создает то, что в школах бизнеса называют цепочками добавленной стоимости”?
Мне кажется, тому есть веские причины. Во-первых, это книга о новой, или, как писал Питер Друкер, дискретной экономике. Поэтому ссылки на авторитеты здесь не всегда уместны. Во-вторых, напомню читателю, что область высоких технологий близка и понятна автору: в ней он проработал более 13 лет, основав в итоге компанию Chasm Group. В-третьих, именно его перу принадлежат несколько книг, посвященных рынку hi-tech: в их числе Inside the Tornado, The Gorilla Game и Living on the Fault Line, а тираж этой книги уже превысил 300 000 экземпляров. Хотя, как пишет Мур, он за славой не гнался: первоначально, а это было в 1990 г., “предполагалось продать 5000 экземпляров”. В-четвертых, разные стили, от притчи до скупых академических строк, описывающих разные вопросы бизнеса, лишь добавляют шарма книге, где главными персонажами выписаны вышеупомянутые “провидцы”, “прагматики”, “консерваторы” и “увальни”, т. е. те группы покупателей, которым соответствуют разные рынки.
Главная тема книги — “феномен пропасти”, когда из-за “быстрого ускорения темпов развития рынка наступает резкое его падение (что случается всякий раз, когда рынку предлагается прерывающая инновация)”, что в итоге “приводит все начинающие хайтек-предприятия к кризису, поскольку им приходится оставлять позади сравнительно стабильный ранний рынок и начинать трудные поиски своего места на основном рынке”. “Эти рыночные силы неумолимы — они будут управлять компанией, — напоминает Мур. — Главный вопрос заключается в том, сможет ли руководство вовремя осознать грядущие перемены, чтобы в полной мере воспользоваться теми возможностями, которые это осознание предоставляет”.
В руки руководителям Мур вручает не переходящее Красное знамя передовиков производства, как это было во времена СССР, а “компас конкурентного позиционирования”, разработанный специально “для создания картины ценностей целевых клиентов в любой точке жизненного цикла принятия технологии”. Вместо частей света в нем есть четыре критерия ценности: технология, продукт, рынок и компания. Описывая применение компаса на рынках hi-tech, он пишет, что на раннем рынке, где большинство решений принимается “энтузиастами” и “провидцами”, главные критерии ценности — технология и продукт, а на основном — большинство решений принимают “прагматики” и “консерваторы”, и потому на первое место выходят рынок и компания. В итоге, по мнению автора, “преодоление пропасти в этом контексте представляет собой переход от ориентации на продукт к ориентации на рынок”.
Однако причина, по которой переход может остаться незамеченным, особенно при разработке стратегии компаний, заключается в том, что в разных группах клиентов список заказчиков и объемы заказов могут выглядеть одинаково. “В каждом из сегментов вы увидите компании, входящие в списки Fortune 500 или Fortune 2000 (500 или 2000 крупнейших компаний США), которые размещают достаточно большие заказы, наверняка измеряемые пятизначными, а чаще шестизначными цифрами, — пишет Мур. — Но на самом деле продаваемый продукт — то, что обещано (в неявной или явной форме), и то, что должно быть поставлено, — в каждой группе принципиально разный”. Для того чтобы выявить своего клиента, Мур предлагает составлять “словесный портрет целевого клиента”, считая это важнейшим моментом применения стратегии сегментации рынка к проблеме преодоления пропасти.
Но и это еще не все — в этот переходный период главными ролями в организации должны обладать, как считает автор, два менеджера: по целевому рыночному сегменту и по целостному продукту. В итоге именно в руках этих менеджеров оказывается судьба компании, и только им стоит доверять “хоккейные клюшки” — графики доходов, которые после их долгого отсутствия демонстрируют, как пишет Мур, “быстрый, последовательный и, как бы заметил любой здравомыслящий человек, сверхъестественный рост”.

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

О модели хайтек-маркетинга
Модель хайтек-маркетинга — это видение плавно­го перехода от одного этапа жизненного цикла приня­тия технологии к другому. Что ослепляет в этой кон­цепции, особенно владельцев капитала в рисковых хайтек-предприятиях? Ослепляет то, что она обещает фактическую МОНОПОЛИЮ на развитие крупного ново­го рынка. Если удастся первым «оседлать КРИВУЮ» и проскакать сквозь сегмент раннего большинства, та­ким образом устанавливая стандарт де-факто, можно очень быстро разбогатеть и на длительное время «завладеть» весьма прибыльным рынком.
О маркетинге
На самом деле определить, что такое маркетинг, не составляет труда: это действия, направленные на создание, расширение, удержание и защиту рынков. К понятию рынок мы перейдем чуть позже, но он, прежде всего, действительно существует и не зависит от чьих-то действий. Таким образом, цель маркетин­га — развитие и придание формы реальному (а не иллюзорному, как иногда считают) объекту. Други­ми словами, мы имеем дело с дисциплиной, которая сродни скорее садоводству или высечению скульп­туры, чем, скажем, граффити или гипнозу.
Об энтузиастах
В бизнесе энтузиасты — это привратники у дверей любой новой технологии. Они заинтересованы в ее изучении, все признают ИХ компетентность и ждут их предварительной оценки.

ОБ АВТОРЕ

Джеффри Мур (Geoffry Moore)   — глава и основатель компании The Chasm Group, а так же партнер Mohr Davidow Ventures.

[/EXPAND]

[EXPAND Анита Роддик. Бизнес не как обычно. Путешествие предпринимателя за прибылью с принципами — СПб. : BestBusinessBooks, 2005 — 260 с.]

Ведомости № 130 , 18 июля 2006

ДУША И ТЕЛО

Почему Financial Times розового цвета? Вовсе не потому, что он помог FT в свое время выделиться среди других изданий. Просто бумага такого цвета была дешевле. Почему в компании The Body Shop магазины темно-зеленого цвета? Просто потому, что у основательницы компании Аниты Роддик почти не было денег и «только этот цвет мог скрыть пятна сырости на стенах» первого магазина.
Сразу отмечу, что это не совсем обычные мемуары — в книге нет четкой хронологии, выделяющей вехи в развитии компании. Разные темы блуждают по книге, но все они поучительны. Например, тема о том, как в компании была решена проблема обратной связи. Все началось с того, что туалет главного офиса стал коммуникационным центром: в каждой кабинке повесили на веревочке карандаш и блокнот, названный «толчок». По мнению Роддик, около 10 % всех записей были полной чепухой, но значительную часть распечатывали для всех «вместе с комментариями членов совета директоров».

Что сражает наповал в этой книге? На мой взгляд, страницы, посвященные зарождению бизнеса. Окунаясь в детство, Роддик пишет об истоках семейном бизнесе родителей — итальянских эмигрантов в Британии. Именно тогда, работая с утра и до вечера практически без выходных, она усвоила «один очень важный для всех предпринимателей урок». «Я поняла, что бизнес — это не финансовая наука, это торговля, т. е. покупка и продажа. Это действительно так просто, — пишет автор и добавляет: — А моя мать объяснила мне, насколько важны в бизнесе личности. Она заставила меня понять, что нельзя быть незаметным человеком, иначе у вас будут незаметные товары». «Будь особенной, — всегда повторяла она, — будь чем угодно, только не посредственностью».
В отличие от тех, кто собирал в сараях первые машины — от авто до компьютеров, Анита Роддик начала свое дело в библиотеке. Однако она не одинока — примерно так же начинал свой бизнес Алексей Антипов, совладелец холдинга «Балтимор» , выискивая рецептуру кетчупа. Роддик, по ее уверению, прочитала все книги по фармакопее, включая книги о бабушкиных секретах и книги о кухонной косметике. «Я визжала от радости, когда мне попадались полезные рассказы из жизни. Джули Кристи делала крем для лица из растертых в кашицу сваренных салатных листьев и авокадо. Я делала так же. Марлен Дитрих собирала нагар, образовавшийся от пламени свечи, и использовала его в качестве теней для век. Я делала так же. Я использовала все, о чем читала, — пишет Роддик и уточняет: — Дело было не в бизнесе, дело было в создании источника средств к существованию — моему собственному существованию». Правда, эти замечательные дамы не сделали то, что сделала автор книги: из-за нехватки денег она стала разливать свою продукцию в пластмассовые бутылочки для мочи.

Не могу судить, рассказывала ли Роддик об этом пикантном эпизоде в таких почитаемых заведениях, как Гарвард и Стэнфорд, куда ее постоянно приглашали выступить перед слушателями. Но убежден: к ее мнению о том, каковы современные предприниматели, стоит прислушаться тем, кто озабочен проблемой развития инновационного потенциала Роддик считает, что попытка «научить» человека предпринимательству провальна, и дает свое определение 10 качествам предпринимателя.

Кстати, прочитав о первом — это «одержимость, своего рода психопатология», это «по сути своей сумасшествие» , — понимаешь, что в странах с коммунистической идеологией предприниматель по определению становится изгоем общества. Политикам и чиновникам, озабоченным демографическими проблемами, стоит обратить внимание на мнение Роддик о том, что практически все предприниматели по своей натуре аутсайдеры, но «это аутсайдеры, имеющие свою трудовую этику». Именно поэтому, полагает она, «из эмигрантов получаются прекрасные предприниматели, они аутсайдеры, но они не боятся работы. Бангладешская община в Великобритании так же, как евреи и итальянцы, не вливается в общую толпу, у них свой взгляд на вещи».
Тридцать лет назад Аниту Роддик не напугал отказ выдать кредит в банке, куда она отправилась вместе с двумя детьми, одетая в джинсы и футболку с портретом Боба Дилана. Через неделю тот же служащий банка, встретив супругов Роддик, одетых в костюмы, выдал 4000 фунтов стерлингов на открытие дела без всяких проволочек, хотя, как пишет Роддик, в папочке у нее был внушительный и красиво сброшюрованный бизнес-план — «на самом деле там было просто много ничего не значащего текста».

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

О торговле
В своей монастырской школе я также узнала кое-что о торговле. Мой отец привез из Америки огромную пачку комиксов и жевательных резинок. В те дни все американское было Святой Грааль, и я смогла обменять комиксы и жвачку на целые коллекции сигаретных карточек и киноальбомов. Хотя весь запас был у меня дома, я делала вид, что «товар» прибывал маленькими партиями каждую неделю с тем, чтобы не наводнять рынок.
О качествах истинного предпринимателя

1. Видение чего-то нового и такую сильную веру в него, что оно становится реальностью.
2. Легкий налет помешательства. Существует тонкая грань между предпринимателем и сумасшедшим человеком.
3. Способность выделяться из толпы, потому что предприниматели действуют инстинктивно на основании того, что они видят, думают и чувствуют.
4. Способность постоянно бурлить идеями, которые роятся в голове, пока не вырвутся на свободу, какджины из бутылки, под давлением творческого напряжения.
5. Патологический оптимизм. Для предпринимателя все возможно.
6. Навыки уличных подростков. У большинства предпринимателей, которых мне доводилось встречать, было врожденное стремление к социальным преобразованиям.
7. Креативность.
8. Способность эффективно смешивать все эти качества.
9. И, наконец, все предприниматели — великолепные рассказчики. Ваше умение  рассказывать определяет ваше отличие от других.

О консультантах
Как-то еще в самом начале Азидес произнес мини-лекцию о своей методике, объясняя, что она позволит The Body Shop плавно вырасти в компанию размером 1 миллиард фунтов стерлингов, но я перебила его: «Я плевать хотела на то, чтобы она стала больше, сказала я. – Меня волнует, чтобы компания стала лучше, и еще больше она основывалась на моральных принципах».

ОБ АВТОРЕ

Анита Роддик (Аnita Roddik) – основательница компании The Body Shop.

 

[/EXPAND]

[EXPAND Ричард Брэнсон. К черту все! Берись и делай! — М.: Альпина бизнес букс, 2006. 140 с. / Ричард Кордок. Апгрейд мышления: взгляд на бизнес с высоты 10 000 метров — М.: Альпина бизнес букс, 2006. 155 с.]

Ведомости 05.09.2006, №165 (1692)

ЧЕК ИЛИ МОНЕТА

 

Реалити-шоу о бизнесе обживают телевидение. В программе “Кандидат” в этом году появился новый ведущий — Владимир Потанин и новые претенденты на удачу, преимущественно из компаний с годовым оборотом более $1 млн. В реалити-шоу Ричарда Брэнсона “Миллиардер-бунтарь”, автора книги “К черту все! Берись и делай!”, схожая ситуация, но ставки гораздо выше.

В 2004 г. претендент Шон Нельсон стоял перед выбором: чек или бросок монеты и новая попытка. Нельсон выбрал чек, где стояли нули с одной единицей, означающие $1 млн, и получил приз — пост президента Virgin на три месяца. “Если бы ты решил бросать монету, я перестал бы тебя уважать”, — сказал Нельсону ведущий Брэнсон, которого за страсть и удачи в бизнесе уважает все мировое сообщество. Как автор книг Брэнсон на страницах произведений так же эмоционален, если не сказать эксцентричен. Как буревестник Максима Горького, он постоянно ищет бури, но постоянно выходит сухим из воды.

Те читатели, кто уже знаком с его автобиографией “Теряя невинность”, выпущенной в 2003 г. (Санкт-Петербург, Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге), наверняка найдут в свежей книге знакомые истории. Но есть в ней много нового и действительно интересного. Ну кто из отечественных ведущих реалити-шоу о бизнесе превращался, как Брэнсон, в пожилого таксиста, подвозящего молодых участников к месту съемки? “Я навострил уши, прислушиваясь ко всему, о чем они говорили на заднем сиденье, — пишет Брэнсон. — Я помечал в памяти, как молодые люди относятся к пожилому человеку, который не в силах таскать их тяжелые чемоданы. Таким образом, я узнал о них очень много — нередко к их неожиданному огорчению”. Кстати, память у автора отменная потому, что он с детства ведет дневники в обычных школьных тетрадях (в первой книге об этом написано подробно). Зато в новой книге Доктор Да, так между собой называют его сотрудники Virgin, пишет не только о своих авантюрах, но и о днях нынешних.

Брэнсон не просто напоминает читателю о существовании Интернета. Он приводит массу историй о том, как на его глазах даже далекие от бизнеса люди становились предпринимателями: компания Chillis Galore, начинавшаяся с кухни в Норфолке, теперь продает свой соус через Сеть, “принц Чарльз реализует органические продукты своей фирмы в режиме онлайн”. “Но даже без Интернета каждый может начать новый бизнес прямо из дома, — напоминает читателям автор. — Вы можете мыть окна, брать белье на глажку или выгуливать собак. Вы можете стать художником или писателем. Вы можете стать садоводом. Вы можете делать и продавать куклы”.

Те из читателей, кто с трудом разделяет работу и личную жизнь, могут найти в книге уникальный пример того, как можно отделиться не только от своей компании, но даже от земли. В бешеном темпе жизни Брэнсона есть отдушина, и называется она воздушные шары. Он купил себе небольшой шар с плетеной корзиной и часто катает на нем друзей и родных. “Летать на таком шаре — одно из самых умиротворяющих занятий, которые я знаю, — утверждает он. — Невольно чувствуешь свое единение с природой. Ты плывешь в полной тишине, ускользая от мирской суеты. К тебе не дозвониться, тебя не остановить. Ты свободен”. Вряд ли все читатели будут, как Брэнсон, воздухоплавателями, зато наверняка все согласятся с его выводами: “Каждому из нас необходим свой уголок для уединения. Время от времени полезно остановиться и ничего не делать. Это дает возможность поразмышлять. Это заряжает наши тела и умы новой энергией”.

Такой остановке ума посвящена книга Ричарда Кордока “Апгрейд мышления: взгляд на бизнес с высоты 10 000 метров” о предпринимательском мышлении. Автор утверждает, что вся она основана на реальных историях. Например, главный сюжет книги позаимствован из истории, случившейся с его родственником Джейсоном Мерфи. Однажды он получил более комфортное место в самолете, направлявшемся в Австралию, где он должен был начать новый бизнес. “Удивительным образом он оказался на месте 1В рядом с сэром Ричардом Брэнсоном, который во время полета поделился с молодым предпринимателем своими мыслями”, — пишет Кордок. Прежде чем написать книгу, он провел интервью с 50 миллионерами, самостоятельно заработавшими свои состояния, а также с ведущими специалистами в сфере менеджмента.
Прототипом главного героя книги Кордока стал один из богатейших людей Шотландии — Том Хантер, получивший в прошлом году дворянский титул. По уверению Кордока, сэр Хантер потратил на различные предпринимательские и образовательные инициативы 100 млн фунтов стерлингов из своего личного состояния.

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

О молоке от Брэнсона
Я не люблю жаловаться. Я никогда не плачу над пролитым молоком. Но я пометил в памяти: «Будь готов к грязным приемчикам. Жалуйся во весь голос».
О том, как надо держать слово от Брэнсона
Самое главное, чего я всегда хочу добиться, — это сдерживать слово, которое кому-то дал. Я ставлю перед собой цели и не отступаю от них. Успех – это нечто большее, чем удача. Нужно верить в себя и воплощать задуманное в жизнь. Тогда и другие начинают в тебя верить.
О типе мышления миллионера
— Тип мышления миллионера — полная противо­положность мышлению наемного работника. Ты рабо­таешь из-за страсти, а не из-за пенсии. Ты настолько одержим идеей своего бизнеса, что не можешь пере­стать думать о ней, настолько она тебя волнует. Чувст­вуешь разницу?
О предпринимателях
…все мы рождаемся потенциальными миллионерами. Стремление к успеху заложено у нас в генах, потому что мы нация «позитивных созидателей». Понимаешь, все, что мы видим, сначала было создано в нашем вообра­жении. Если задуматься, быть предпринимателем — зна­чит творить что-то из ничего. Каждый способен на это, но проблема в том, что многие используют лишь кро­шечную часть своего потенциала. Большинство людей мыслят так же, как их родители, и именно это следует изменить в первую очередь!

ОБ АВТОРАХ

Ричард Брэнсон (Richard Branson)– миллиардер, один из семи богатейших людей Великобритании, основатель компании Virgin.
Ричард Пакс Кордок (Richard Parkes Cordock) – основатель компании Millionare MBA.
Сайт автора — www.millionairemba.com/

[/EXPAND]

[EXPAND Константинос Маркидес, Пол Героски. Искусство быть вторым. Почему “открыватели рынков” не становятся безусловными лидерами — Москва: Вершина, 2006 — 240 с.]

Ведомости 03.10.2006, №185 (1712)

ОТ СМЕШНОГО ДО ВЕЛИКОГО

 

Простой русский инженер Павел Яблочков в конце последней четверти позапрошлого века слыл мировой знаменитостью: в течение полутора лет его “русский свет”, так назвали электрическую свечу, обошел весь свет. Но эта свеча быстро потухла — ей на смену пришла электрическая лампочка. Правда, его имя могло по праву войти в список первопроходцев в сфере радикальных технологий, составленный профессорами Лондонской школы бизнеса Константиносом Маркидесом и Полом Героски. Британцы посвятили новую книгу тем, кто пожинал лавры пионеров бизнеса, снимал сливки и получал сверхприбыль.

Главная идея книги кажется простой: в матрице инноваций профессора берутся за самые радикальные, оставляя за границами исследования крупные, пошаговые и стратегические, и делят их участников на “колонизаторов” и “консолидаторов”. Рекомендации авторов для тех и других оказались не очень утешительными: их модели бизнеса несовместимы, как несовместимы в бытовом отношении утюг со сковородкой.

Впрочем, все по порядку. Рассмотрев эволюцию рынков радикальных инноваций за последние 150 лет, Маркидес и Героски выявили на каждом из них пионеров и тех, кто создавал победившую модель продукта, доминирующую на этих рынках. “Недавняя колонизация Интернета обладала всеми характеристиками «мыльного пузыря» (включая и то, что «пузырь» этот в итоге лопнул), — пишут профессора. — В течение короткого периода, пришедшегося на конец 1990-х гг., почти каждый, кто обладал хотя бы минимальной тягой к предпринимательству, всерьез подумывал о том, чтобы заняться электронной коммерцией и создать собственную интернет-компанию. Огромное количество людей, у которых денег оказалось больше, чем здравого смысла, позволили убедить себя в том, что эта новая затея заслуживает вложения средств”.

Об ажиотажном спросе на этом рынке свидетельствует, по мнению авторов, такой факт: школы бизнеса “столкнулись с необходимостью наспех удовлетворять неисчерпаемый, как казалось, спрос на учебные курсы, посвященные электронной коммерции”. Схожая ситуация была и за 50 лет до этого бума: пиковое значение числа производителей телевизоров — 89 — пришлось на 1951 год, к концу 1950-х гг. осталось менее 40 компаний. “Производство же цветных телевизоров и появление в 1960-х гг. японских производителей покончило и с ними, — уточняют Маркидес и Героски, — к концу 1980-х гг. в США сохранилась лишь горстка внутренних производителей телевизоров, а после 1995 г. не осталось ни одного”. Кстати, каждый читатель может вслед за авторами составить свой список отечественных компаний, рванувших на радикальные рынки (например, производителей мобильных телефонов); а также список тех компаний, кому уже ни на каких рынках делать нечего (я бы включил в этот список “АвтоВАЗ”, а также всех отечественных производителей швейных машин, если такие остались).

Однако руководители всех без исключения компаний наверняка призадумаются над выводом профессоров о том, что совершение открытия и консолидация требуют различных навыков. Они, в частности, ссылаются на авторитет Джозефа Шумпетера, еще 100 лет назад указавшего на различие между изобретением и инновацией. “Мы хотели бы указать на аналогичный момент: успешная инновация — это, по существу, процесс соединения двух разных видов деятельности, — пишут Маркидес и Героски. — Одна сводится к открытию и начальному тестированию нового продукта (или новой услуги), который создает новую рыночную нишу, другая — к преобразованию идеи, ее развитию от малой ниши к массовому рынку”.

Эти виды деятельности постоянно конфликтуют друг с другом, и “фирмы, которые хороши в качестве изобретателей, вряд ли адекватно проявят себя в отношении коммерциализации, и наоборот”. В качестве примера такого конфликта авторы приводят историю о том, как Xerox создала первую работающую модель лазерного принтера, а затем уступила этот рынок IBM и НР. Оказывается, в начале 1960-х гг. сотрудник компании Гэри Старквезер, несмотря на постоянное             сопротивление своих коллег по главным исследовательским лабораториям    компании, создал прототип, встреченный насмешками, “а начальник пригрозил отобрать у Гэри сотрудников, если он не прекратит свои эксперименты”. В итоге, для того чтобы осознать потенциал нового продукта, Xerox потребовалось еще больше времени: лазерный принтер появился на рынке в виде модели “Xerox-9700” лишь в 1977 г.

Так что к главному выводу британских профессоров о том, что модели бизнеса “колонизаторов” и “консолидаторов” различаются фундаментальным образом и сосуществовать не могут, стоит отнестись максимально серьезно. Правда, Генри Форд, продвигая свою знаменитую модель “Т”, вряд ли задумывался над этим. Обращаясь к каждому потенциальному покупателю, он просто предлагал: “Форд доставит вас куда хотите — кроме высшего общества” — и стал легендой мирового бизнеса.

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

О первых и вторых на рынках
Почему тем, кто приходит на радикальные рынки первыми, редко удается преобразовать свое раннее появление в положение долгосрочного рынка? Оказывается, причина проста: навыки и отношения, необходимые для осуществления открытий и изобретательства, не просто отличаются от тех, которые нужны для коммерциализации, но еще и конфликтуют друг с другом.
О новичках
… современной корпорации следует предоставить создание революционных рыночных продуктов фирмам — новичкам, взяв на себя выполнение задачи по консолидации рынка этих продуктов. Кому-то эта идея может показаться чрез-мерно радикальной, но в действительности она представляет собой бизнес-модель, широко распространенную во многих отраслях, где жизнь и смерть компании определяется их способностью постоянно выводить на рынок новые продукты.

ОБ АВТОРАХ

Константинос Маркидес (Constantinos C. Markides) – профессор Лондонской школы экономики
Электронная почта — cmarkides@london.edu
Пол Героски (Paul A. Geroski) — профессор Лондонской школы экономики

[/EXPAND]

[EXPAND Йосси Шеффи. Жизнестойкое предприятие: как повысить надежность цепочки поставок и сохранить конкурентное преимущество — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 301 с.]

Ведомости 14.11.2006, №214 (1741)

СТОЙКОСТЬ РУК

Почему книга “Жизнестойкое предприятие”, не предлагающая, по версии автора, “принципиально новой терминологии, оригинальных алгоритмов или новых процессов”, сразу же после выхода стала бестселлером минувшего года? Наверное, потому, что ее автор — профессор Массачусетского технологического института Йосси Шеффи сумел превратить серьезное трехлетнее исследование возглавляемого им Центра транспортировки и логистики в захватывающее повествование о современном бизнесе.

Пожаров, краж и ураганов с торнадо там так же много, как и ошибок руководителей ведущих компаний планеты. Самое ценное в книге — инструментарий, разработанный и активно используемый ведущими компаниями мира. Например, в General Motors для классификации возможных сбоев разработали карту уязвимости, состоящую из финансовой, стратегической уязвимости, уязвимости в отношении стихийных бедствий и опасных случайностей и операционной уязвимости. Она чем-то напоминает экран радиолокационной станции, где виды сбоев расположены в концентрических кругах (ближе к центру видно все, что касается внутренней среды, а к периферии — внешней). В итоге, как пишет Шеффи, “карта позволяет компании при планировании сосредоточиться на регионах повышенного риска, с одного взгляда выявить проблемную зону и оперативно реагировать”. Кроме карты уязвимости есть в книге пирамида аварийных ситуаций, построенная исследователями Пенсильванского университета. В ней подробно описаны семь этапов процесса управления аварийными ситуациями (от выявления инцидента до контроля и доработки) в любой компании. Есть в книге Шеффи и эффект кнута, открытый компанией Procter & Gamble (суть его в том, что амплитуда колебаний объема заказов и уровня запасов возрастает по мере продвижения к началу цепочки поставок); и шесть характеристик прогнозирования, и процессы производства быстрого реагирования (quick response manufacturing — QRM), включающие оперативное создание опытных образцов для ускорения разработки продукта, быструю инструментальную или технологическую оснастку для ускорения вывода мощностей на рабочий режим и ускоренный производственный процесс.

Гибкие компании в книге встречаются постоянно. Например, Вirkenstock Shoes, основанная в 1774 г., успешно продает по всему миру сотни видов обуви различных цветов и размеров. В 2004 г. компания UPS предложила Вirkenstock услугу по международной перевозке товаров по принципу отсрочки, названную торговлей напрямую. “Чтобы сократить время на доставку обуви с предприятий-изготовителей в магазины США, — пишет профессор, — UPS полностью взяла на себя распределение продукции Birkenstock, что избавило обувную компанию от ряда операций по промежуточной обработке и упаковке продукции”. В итоге у Вirkenstock, заводы которой находятся в Германии, появилась возможность распределять продукцию по розничным торговым точкам с учетом последних пожеланий заказчиков всего за несколько дней до поставки. Но вряд ли семь мер по снижению уязвимости, предложенные в итоге Йосси Шеффи, возьмут на вооружение руководители российских компаний. Но уверен, что все они согласятся с его утверждением о том, что, если жизнь подсунула вам лимон, приготовьте из него лимонад.

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

О секциях цепочки поставок
Входящая, или поставляющая, часть цепочки охватывает все процессы и поставщиков, ответственных за снабжение компании материалами и комплектующими.
Внутренние процессы, или преобразующая часть, которая включает все виды деятельности и производственные стадии, выполняемые на пред­приятиях данной компании.
Выходящая, или обращенная к потребителю часть цепочки, включает все процессы распределения и потребителей компании.

О карте уязвимости
… карта географической уязвимос­ти как минимум показывает распределение поставщиков по регионам мира с указанием комплектующих, которые они производят. Эта карта позволяет компании при планировании сосредоточиться на регионах повышенного риска, с одного взгляда выявить проблемную зону и оперативно реагиро­вать. Большинству компаний недостает полной картины уязвимости, вклю­чая уязвимость своих поставщиков.

О безпасности
Некоторые компании считают, что их методы обеспечения внутренней и внешней безопасности дают им конкурентное преимущество, и не же­лают раскрывать их секрет. Алан Флетчер, менеджер группы глобальных операций и исследований в компании Target Stores, сказал: «Вы неизбежно приходите к пониманию того, что безопасность — это преимущество, а не гиря на шее. Так мы получаем реальную возможность быть впереди конку­рентов».

О структуре цепочки поставок
Поскольку короткий жизненный цикл комплектующих и готовых изде­лий и непостоянство потребителей усложняют прогнозирование, ведущие компании этих отраслей используют динамичную и маневренную структу­ру цепочки поставок. Они прибегают к объединению рисков, что позволяет перемещать детали, сборочные узлы и готовые изделия из зон их излишка в зоны дефицита. Они сокращают время работы над продуктом до его появления на рынке, используя методы отсрочки и сборки на заказ, тем самым не связывая себя с конкретным продуктом, пока спрос не вполне известен или не определен точно (в случае сборки на заказ). Они тесно сотрудничают и обмениваются данными в процессе вывода и продвижения на рынок ново­го продукта (когда предсказать спрос сложнее всего). Они проектируют свои продукты таким образом, что любая деталь может использоваться во мно­гих изделиях, что позволяет сделать детали взаимозаменяемыми и снизить их общее количество. Они широко используют стандартные, а не уникальные детали и благодаря этому могут закупать комплектующие у множества разных поставщиков.

О жизнестойкости
… повысить жизнестойкость могут и более скромные преобразования, например стандар­тизация деталей или сокращение количества компонентов изделия.
Измерить полезность повышения жизнестойкости напрямую достаточно сложно. Но преимущества гибкости очевидны: достигается лучшее соответ­ствие между спросом и предложением, и в результате снижаются затраты и растет уровень обслуживания потребителей.

ОБ АВТОРЕ

Йоси Шеффи (Yossi Sheffi)  — профессор Массачусетского технологического института.

[/EXPAND]

[EXPAND Пошаговое руководство по открытию частного бизнеса: российский опыт —  М.: Вершина, 2006 — 272 с.]

Ведомости 21.11.2006, №219 (1746)

КАК ПОТРАТИТЬ

Что делать, если даже после отпуска и трат на себя, любимого, остались свободные $20 000? Можно отнести деньги в банк или другое финансовое учреждение, уверяющее вкладчиков, что именно там деньги размножаются быстро. Прочитав “Пошаговое руководство по открытию частного бизнеса”, можно купить себе дело и стать владельцем своих средств, прилагая максимум усилий, чтобы их стало больше, чем в банке.

Итак, у вас на руках $20 000. На них, по уверению экспертов, опрошенных газетой “Деловой Петербург”, можно купить: один компьютерный клуб или автостоянку, два фотосалона или одну мини-пекарню, швейное производство или предприятие по производству плитки, агентство недвижимости или два салона красоты, три кадровых агентства или восемь прокатов видеокассет. Рейтинг ликвидности готового бизнеса, помещенный в книге, ставит на первое место в сфере услуг салоны красоты, автостоянки, предприятия автосервиса, рестораны, бистро, кофейни в оживленных местах, туристические фирмы. В сфере производства на первом месте стоит пищевой сектор (кондитерское, мясоперерабатывающее производство), на втором — мебельное производство, производство окон ПВХ, типографии. Впрочем, возможны варианты и для тех, у кого денег вообще с гулькин нос, и для тех, у кого их избыток.

Начнем с первых. Любители соображать на троих: троим по силам создать фирму по тонированию стекол — могут заняться этим делом. Но вредные привычки им придется оставить дома. “Основной сложностью в бизнесе по тонированию считается деятельность персонала, — раскрывает секрет успеха этого бизнеса генеральный директор фирмы «Мир пленок» Дмитрий Александров. — Выбор места, объем вложений отходят на второй план, поскольку любая неточность или неаккуратность, допущенная при монтаже пленки, сразу проявляется на стеклах, что не позволяет скрыть брак”. Но игра стоит свеч: при вложении от $1000 (расходы на помещение и регистрацию, инструмент и рулон пленки) ежедневный доход при обслуживании одного-двух клиентов ежедневно “составит в среднем $3000 в месяц”, и на самоокупаемость можно выйти уже через один-два месяца. Можно выбрать из 70 предложенных в книге честных способов вложения денег и другие варианты, включая производство кубикового льда, организацию магазина зоотоваров или птицеводческой фермы, багетной мастерской или мясной лавки (один “только попкорн приносит до 700% прибыли”).

Однако если доход от попкорна зависит от места торговли, себестоимости и честности персонала, как полагает генеральный директор “Техники плюс” Павел Брайнин, то лучше, располагая серьезными средствами, вкладывать их в вендинг. Ведь торговый автомат зарабатывает деньги сам, и с его помощью можно организовать торговую точку практически в любом месте. “Срок окупаемости кофейного аппарата — в пределах одного года, — делится опытом Сергей Матвеев, генеральный директор компании «ПиМ», обслуживающей 500 автоматов по Санкт-Петербургу. — Прибыль с одной чашки кофе, проданной автоматом, — минимум 500%”. С этой прибылью могут поспорить кофейни, где, как отмечено в книге, “чашка кофе приносит в реднем 600% прибыли, чашка чая — 1000%, порция десерта собственного приготовления — З50%, десерт от компании-поставщика — 100%”. Авторы сборника особо отмечают, что кофейня считается очень выгодным бизнесом из-за высокой рентабельности: при средней сумме инвестиций в открытие кофейни площадью порядка 200 кв. м в $200 000 срок окупаемости — 1-1,5 года при доходности вложений не ниже 60% годовых.

В книге еще масса примеров успешных деловых начинаний, но они так не похожи на импортные хеппи-эндовые заготовки из большинства схожих книг, начинающихся со слов “Есть 100 верных способов…”. В них любому читателю видны не только плюсы, но и минусы любого бизнеса. Главный минус своего дела и основная забота владельцев — кадровый голод. Так, магазину мультимедийной продукции с торговым залом площадью 100 кв. м потребуется порядка восьми сотрудников. “Важнейший сотрудник такого магазина — менеджер по закупкам, — уверен генеральный директор компании «Союз-Север» Николай Елисеев. — Он может стать для владельца настоящим кладом, а может разорить начинающее предприятие”. Елисеев считает: хорошего специалиста сложно найти “на улице” и почти невозможно переманить из успешного предприятия, лучше искать толкового человека среди знатоков музыки. Ему вторит генеральный директор фирмы “Профлайн” Игорь Семенов, занимающийся ремонтом квартир. Он убежден: экономить на зарплате рабочих или тем более “кидать” глупо хотя бы потому, “что слухи среди рабочих о сомнительной репутации фирмы в Петербурге распространяются молниеносно и хороший специалист просто не придет к вам работать”.

Среди минусов частного бизнеса не виден административный ресурс. Быть может, в школы танцев, куда постоянно, по уверению составителей, ходят за хорошим настроением менеджеры среднего и высшего звена, а также люди творческих профессий — модельеры, парикмахеры, web-дизайнеры, — ходят и чиновники всех ветвей власти? И уже там, а не в коридорах власти решается судьба бизнеса.

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

Портрет продавца
В Петербурге существует дефицит квалифицированных продавцов. Нередко хозяева магазинов самостоятельно обучают подчинен­ныx. Идеальный портрет продавца: женщина средних лет с высшим образованием.
О покупателях бизнеса
Всех покупателей готового бизнеса можно условно разделить на профессиональных инвесторов (лиц, имеющих определенный опыт в приобретаемом бизнесе) и «непрофессионалов».
Первая группа является преобладающей, включает в себя успеш­ных предпринимателей, расширяющих свой бизнес, крупные ком­пании, развивающие бизнес за счет поглощения компаний-оди­ночек, а также менеджеров среднего и высшего звена, оставивших работу на хозяина. «Профессионалы» покупают компании, работа­ющие в той отрасли, где уже имеется значительный опыт.
«Непрофессионалы» вкладывают средства в покупку предприятий, управление которыми рассматривается как простой и понятный процесс, не требующий специальных знаний. К этой группе относятся начинающие предприниматели, а также мужья, преобретающиее бизнес для своих жен.

О СОСТАВИТЕЛЕ

Лилия Агаркова – редактор раздела «Свое дело» газеты «Деловой Петербург»

[/EXPAND]

[EXPAND Герман Саймон. Скрытые чемпионы — М.: Дело, 2005 —  288 с.]

Ведомости 05.12.2006, №229 (1756)

НЕЗАМЕТНЫЕ ЛИДЕРЫ

Профессор Лондонской школы экономики Герман Саймон посвятил более 20 лет изучению деятельности малых и средних фирм мирового класса. И пришел к выводу, что “в тени кричащих заголовков о сенсационных успехах и инновационных прорывах находится совершенно незамеченный источник управленческой мудрости”.

Саймон не отбирает лавры у первооткрывателей этого явления. В книге есть ссылки на Портера, открывшего немецкую фирму Heidelberger Druckmaschinen — мирового лидера по производству печатных машин и еще ряд фирм такого же уровня; на Питерса, назвавшего такие компании “могущественными карликами”. Суть не в этом, Саймону действительно удалось впервые провести исследование “скрытых чемпионов” на национальном уровне (на примере Германии) и выявить их в мировом масштабе.

В отличие от американских гуру менеджмента, с первых страниц проясняющих свою методологию, лондонский профессор поместил свой научный инструментарий в конце книги, зато каждый читатель, ознакомившись с многочисленными примерами лидеров бизнеса, может и свою компанию оценить с помощью трех кругов чемпионов бизнеса, по Саймону. В ядре таких фирм, по версии профессора, находится сильное руководство, “ставящее честолюбивые цели, которые со своей стороны определяют и направляют внутренние компетенции фирмы”. Во внутренний круг он поместил “тщательно подобранный и мотивированный персонал, непрерывные инновации в продукте и сервисе, а также расчет на собственные сильные стороны”. В наружном круге оказались “узкий рыночный фокус (в продукте/технологии/применении), близость к клиенту, четкие конкурентные преимущества” и глобальная ориентация.

Оценив свою компанию, стоит приступить и к анализу ядра, где находится самый яркий отличительный признак “скрытых чемпионов” — их руководители. По мнению Саймона, у них есть одна общая черта: они “одержимы огромной энергией и энтузиазмом, которые движут их компании вперед”. Кстати, выявленные им пять качеств руководителей “скрытых чемпионов” в чем-то похожи на концепцию руководителей пятого уровня по версии Джима Коллинза: они включают в себя единство личности и задачи; исключительную целеустремленность; отсутствие страха; жизненный оптимизм и энергию, а также способность воодушевлять других. Однако на деле все они не только руководители, но и владельцы компаний: 76,5% фирм, выявленных Саймоном, — семейные предприятия, действующие практически во всех отраслях экономики.

Еще одна отличительная черта таких компаний — их возраст. Самая старшая фирма-чемпион основана в 1753 г., а 7,6% “скрытых чемпионов” старше 150 лет. Философию долгожительства профессор обнаружил, в частности, у компании Villeroy & Boch, мирового лидера по производству кафеля и одного из трех ведущих производителей керамической посуды, и описал со слов руководителей так: “Мы всегда были не за быстрый успех, а за долгосрочные результаты. Мы всегда хотели быть в числе крупнейших предприятий на нашем рынке, в идеале — самыми крупными”.

Однако эти крупные игроки отраслей не так велики, как лидеры мирового бизнеса: типичный “скрытый чемпион”, по мнению исследователя, — фирма со средним годовым оборотом в $130 млн. Как правило, они расположены не в городах, а в сельской местности и не испытывают проблем с кадрами. Впрочем, как и с клиентами, которых стремятся обслуживать по высшему классу. Например, доктор Вольфган Пинеггер, президент фирмы Brukner, мирового лидера в производстве машин для изготовления упаковочной пленки, объясняет это так: “Нашим людям нельзя рассчитывать на нормальный 8-часовой рабочий день. Мы должны быть более гибки и быстры. Мы должны, например, часто выезжать в командировки по выходным. Люди, остающиеся с нами, не настаивают на жесткой рабочей неделе с понедельника по пятницу. Мы требуем очень много. Но и предлагаем больше — не только в оплате труда”. Кстати, типичным примером такой фирмы можно назвать Baader, лидера на мировом рынке машин для разделки рыбы (доля рынка            стремится к 90%). Стоило в 1992 г. Владивостоку стать открытым городом, как через год фирма создала в нем свой филиал.

Отечественным чиновникам, озабоченным развитием инновационного потенциала России, стоит, опираясь на труд Саймона, напомнить, что правительство Германии не вкладывает средства в развитие таких фирм, зато создает экономическую среду, где одни “скрытые чемпионы” взращивают других “скрытых чемпионов”. В основе этого роста лежат технологии (“70,6% фирм оценили технологический уровень своего продукта выше среднего”) — важнейшие конкурентные преимущества, позволяющие фирмам удерживать глобальное рыночное лидерство.

Вряд ли все читатели решатся стать “скрытыми чемпионами”, как Виктор Дульгер, основатель фирмы Prominent Dosertechnik, ведущего в мире производителя дозирующих насосов. Решив победить всех конкурентов, он назвал свои насосы Prominent — “выдающиеся” и действительно стал лидером рынка. Но, уверен, каждый из них задумается о том, как стать лидером.

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

О скрытых чемпионах
Многие из этих фирм имеют долю на мировом рынке 70-90 %, которую могут достичь лишь отдельные крупные многонациональные фирмы. И многие из этих «скрытых чемпионов» вышли на мировой рынок задолго до того, как выкристаллизовалось понятие «глобализация».
О технологиях
Технология есть, вероятно, единственный и важнейший фактор, определяющий конкурентные преимущества и глобальное рыночное лидерство «скрытых чемпионов».
Об основателях
«Скрытые чемпионы» создаются и управляются предпринимателями. Мотивация здесь является одним из главных свойств предпринимательства. Не может быть никаких сомнений в том, что экономическая среда в этом отношении оказывала и оказывает сильное влияние на «скрытых чемпионов». Одни «скрытые чемпионы» взращивают других «скрытых чемпионов».
О целях бизнеса
Для большинства «скрытых чемпионов» цель – стать лидером на рынке или в идеале даже лидером мирового рынка – является началом и основой успеха.

ОБ АВТОРЕ

Герман Саймон (Hermann Simon) — председатель правления «Саймон, Кухер энд партнерс стрэтэджи энд маркетинг консалтенс» в Бонне (Германия) и Кембридж (Массачусетс).

[/EXPAND]

[EXPAND Кристофер Байрон. Корпорация “Марта”. Невероятная история Марты Стюарт и ее компании Living Omnimedia —  M., Вершина, 2007 — 400 с.]

Ведомости 06.03.2007, №39 (1813)

ПРОСТО МАРТА

Ученые утверждают, что в животном мире самки представляют гораздо большую ценность для популяции, чем самцы, потому что у них значительно меньше шансов передать свои гены потомству. Поэтому и женщины в отличие от мужчин, теоретически способных стать отцами более 2000 детей, вынуждены прибегать к особой стратегии поведения.

Стратегии и модели поведения в бизнесе у сильного и слабого пола тоже разнятся. Но до сих пор первым уделялось значительно большее внимания пишущей братии. Книга американского журналиста Кристофера Байрона о Марте Стюарт — приятное исключение. Байрон не пытается рассекретить успех незаурядной бизнес-леди, он всего лишь предлагает версию биографии одной из самых богатых женщин планеты.

С 1967 г. Стюарт работала на Уолл-стрит, но, как пишет Байрон, “работа вкупе со стрессами семейной жизни заставили ее бежать”. Прибежала Марта не к другому работодателю, а к себе домой, где вместе с подружкой основала фирму “Незаметная служба”. “Например, вы хотите устроить ужин на 12 человек, но так, чтобы это выглядело, как будто вы все приготовили сами. Работники «Незаметной службы» приезжали за день до торжества, забирали вашу посуду, кастрюли, тарелки и все, что им могло понадобиться, чтобы приготовить еду у себя, — пишет автор. — Затем возвращались в назначенный час и ставили приготовленную заранее еду на вашу плиту”.

В 1977 г. на свет появилась компания Martha Stewart Living Omnimedia, располагавшаяся в ее доме на Терки-Хилл, и вслед за этим — книги Стюарт для домохозяек. Ее читательницами были “женщины, приходившие уставшими с работы, которая им вовсе не нравилась”, пишет Байрон, “они возвращались в дом, чтобы сразиться со своими измученными мужьями и непослушными детьми…”. Стюарт знакомила их с другим измерением женского счастья: “В этом мире никто не вставал из-за стола, отрыгивая, и, открывая холодильник, не пил молоко из картонного пакета. Здесь не было людей, одновременно громко разговаривающих за столом или угрюмо молчавших…”

С 1987 г. началось сотрудничество Стюарт с Кmаrt, нанявшим ее для привлечения покупателей. На собеседовании топ-менеджер Джо Антонини внезапно спросил: “Марта, что с вашими руками?” “Руки Марты от запястий и ниже были покрыты ссадинами, царапинами и синяками. Ногти сломаны, на суставах пальцев мозоли. Это были не руки телезвезды, а руки чернорабочего, — пишет Байрон. — За внешним лоском элегантности скрывалась женщина, встававшая на заре, кормившая 120 кур и коз, пропалывавшая цветочные клумбы, раскидывавшая 500 фунтов дубовой коры и мха и не заходившая в дом до того, пока все в пределах видимости не начинало выглядеть идеально”. Наверное, Стюарт как-то решила проблему с руками. В любом случае “она стала вездесущей, лицом своего времени, своего рода видеоверсией будильника, когда все женщины Америки проводили утро вместе с Мартой”, пишет Байрон, “ей больше не нужно было полное имя. Она стала просто Мартой, как Шер, Мадонна или Джеки. И находилась на вершине индустрии, которую изобрела сама — “консультирование по стилю жизни”.

Тех, кто любит листать глянцевые журналы, в книге Байрона, наверное, привлекут бурные семейные сцены, перелеты Марты Стюарт на личных самолетах вдоль и поперек земного шара, “падение” героини после скандальной книги Джерри Оппенхеймера “Марта Стюарт — на десерт. Неофициальная биография”. Но, на мой вкус, самое “вкусное” в ней — история о том, как героиня каждые 10 лет меняла стратегию, часто не зная, будет ли ее стратегия успешной; что лишь в бизнесе она наслаждалась жизнью.

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

О книгах главной героини
Благодаря этим книгам Марта стала выдающимся продавцом женских мечтаний и фантазий. Книги были той самой ложкой, поданной прямо к обеду, началом автобиографии Марты…
О клиентках-поклонницах
Где бы ни появлялась Марта: в книжных магазинах торговых центров, на радиостанциях, в издательствах газет и телевизионных студиях для местных интервью, везде собирались огромные толпы женщин. Они хотели поговорить с ней, прикоснуться к ней, просто как-нибудь пообщаться с этой женщи¬ной. Они приносили ей образцы свадебных кружев и спрашивали ее мнение…
О трех заветных словах на переговорах
На левом запястье она написала три слова, на которые хотела делать упор больше всего — «мультимиллионер», «звезда» и Kmart, и, пользуясь ими по очереди, начала бросать приманку в воду.
О солдате корпоративного мира
В обширном корпоративном мире KmarL Марта стала единственным солдатом, шагавшим не в ногу с целой армией, и неделю за педелей, месяц за месяцем она старалась заставить всю армию приноровиться к ее ритму.
Самым непонятным было то, каким образом Марте удалось перевернуть взаимоотношения между компанией и их представителем. Работа Марты заключалась в том, чтобы продвигать продукцию Kmart, но каким-то образом, и никто не мог понять, как именно, все закончилось тем, что Kmart продвигал Марту.
О шоу Марты
Она не хотела, чтобы ее шоу было обычной телепередачей. Нет, она рассматривала всю идею как своего рода скрытую информационную рекламу, получасовое шоу, которое на самом деле было чистой воды коммерцией.
Все шоу было поделено на три части — приготовление пищи, веде¬ние домашнего хозяйства и работа в саду. Посыл был вдохновляющим: вы можете сделать это! Будучи женщиной, вы можете стремиться к совершенству. У вас могут быть такие сады, вы можете украсить так обеденный стол или реставрировать фасад.
О консультировании по стилю жизни
К концу 1990-х годов из поставщика провизии Марта стала одной из самых известных и богатых женщин Америки. Она теперь находилась на самой вершине индустрии, которую изобрела сама, — «консультирование по стилю жизни». Ее имя появлялось в газетах чаще, чем имя любой другой женщины страны, исключая Хиллари Клинтон и Опру Уинфри.
О человеке-медиаконгломерате
Она была человеком-медиаконгломератом, самой большой «кустарной промышленностью» в США. Но у бизнеса Mapты не было структуры, организационного плана или какого-либо направления развития. Он представлял собой амебоподобное ущество, расползавшееся во всех направлениях…

ОБ АВТОРЕ

Кристофер Байрон (Kristofer Byron) – автор еженедельной рубрики в New York Post и ежемесячной колонки в Red Herring; ведущий радио-шоу «Доброе утро Уолл-Стрит с Крисом Байроном».

[/EXPAND]

[EXPAND Джон Бэттелл. Поиск — М., Добрая книга, 2006 — 368 с.]

Ведомости 13.03.2007, №43 (1817)

Приложение к поиску

Джон Бэттелл хотел на примере поиска в Сети “рассказать историю современной эры Интернета во всех ее культурных и коммерческих нюансах” — и блестяще с этой задачей справился. Не случайно его труд назван лучшей деловой книгой 2005 г. по версии Financial Times и Goldman Sacks.

По мнению Бэттелла, одной из главных причин “второго пришествия” Сети стал именно поиск: “Новаторские компании выяснили, как поставлять хорошие услуги в режиме онлайн (и получать за это деньги), обнаруживая устойчивые модели потока наших кликов. Ссылка за ссылкой, поиск создает, возможно, самый продолжительный во времени, обширный и важный культурный артефакт в истории человечества: базу данных поисковых запросов”.

Однако вовсе не сетевые гиганты изобрели современную модель бизнеса в Интернете. Слава первооткрывателя принадлежит серийному предпринимателю Биллу Гроссу, основателю множества компаний и создателю программы Magellan — ранней версии того, что ныне называется диспетчером файлов. Как пишет Бэттелл, “компания, которую создал Гросс, позже превратилась в Overture, гиганта платного поиска, который в 2003 г. купила Yahoo! за $1,6 млрд”. Покупка нужна была этой компании для гонки за лидером — компанией Google, рост доходов которой за какие-то пять лет, по версии Deloitte&Touche, составил поразительные 400 000%.

Истоки же Google автор обнаружил в стенах Стэндфордского университета, студенты которого “вечно мечтают создать собственный бизнес или найти работу во вновь образованной компании до выпуска акций”. Лари Пейдж и Сергей Брин прошли этот путь, но сначала победили соперников по науке: их работа “Анализ крупномасштабной гипертекстовой поисковой системы” стала, как отмечает Бэттелл, самым цитируемым исследованием в мире. Изучая науку со скучным названием библиометрия, посвященную письменным документам и структуре цитат в них, юные аспиранты разработали систему ранжирования, ставшую ключевой концепцией всего поиска Google.

Поразительный финансовый рост компании шел вровень с не менее впечатляющим ростом численности ее сотрудников: если в первый год работы штат вырос от нескольких человек до 40 сотрудников, то к концу 2000 г. в ней уже работало более 150 человек, а теперь — несколько тысяч. Основателям удалось, по мнению автора, сохранить уникальный подход компании к найму людей: “Руководители Google до сих пор сравнивают внутреннюю культуру компании с атмосферой элитной аспирантуры”. Вместо громоздких проектов, требующих иерархии и участия десятков разработчиков, в компании создана динамичная плоская структура, генерирующая инновации: разработчики рвутся в список 100 лучших проектов, “чтобы их проект оказался как можно ближе к началу списка, — очень похоже на результаты поиска, выдаваемые Google”.

Иногда колумнист Бэттелл грешит футурологией и рисует картины будущего, где вместо вездесущих штрих-кодов появится простой чип RFID (радиочастотный идентификатор) — и уже невозможно будет потерять, например, багаж, так как любой человек в Сети сможет “с помощью Google в реальном времени отслеживать перемещения своего чемодана”. И, похоже, Бэттелл не одинок в своих предсказаниях. Йен Педерсен из компании Yahoo! как-то пошутил: “Мы рассматриваем шопинг просто как приложение к поиску”. Что к этому добавить? Даже чтение этой книги можно рассматривать как приложение к поиску.

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

О языке
Рассматривать язык как артефакт — это способ подержать в руках современную культуру, придать ей смысл, читать ее, словно открытую книгу.
О поиске
Ссылка за ссылкой, поиск создает, возможно, самый продолжительный во времени, обширный и важный культурный артефакт в истории человечества: базу данных поисковых запросов. База данных о намерениях — это просто аккумулированный результат всех запросов, введенных когда-либо в окошко поиска, всех ответов на эти запросы и всех переходов на сайты, сделанный в итоге.
О прибыли в Интернете
Чтобы получать прибыль в пространстве Интернета, корпорациям нужен доступ к потоку кликов. Именно в этом заключается главная причина того, что поток кликов становится вечным.
О Стэнфорде
Как основатели Google обнаружили позже, почти 2,5 тыс. га калифорнийских лесов, принадлежащие Стэнфорду, — самый продуктивный в мире инкубатор технологических компаний. Расположенный между заводами компании Intel и Apple, с одной сто¬роны, и венчурными капиталистами Сэнд Хилл Роуд (улица в калифорнийском Менло-Парк, где расположены офисы крупнейших венчурных фирм мира) — с другой, Стэнфорд оказался именно тем местом, где студенты вечно мечтают создать собственный бизнес или найти работу во вновь образо-ванной компании до выпуска акций.
О вечной памяти
Историки, которые будут изучать наше время, назовут это событие водоразделом. В какой-то определенный момент в двадцать первом веке у сети появится собственная вечная память.
О дне в истории
Результаты исследования, проведеннorо учеными Калифорнийского университета в Беркли, показали, что в 2002 году, самом последнем, статистика за который доступна в полном объеме, человечество создало 5 эксабайт сохраненных данных. Если эту информацию записать на бумаге, это будет равносильно созданию 500000 новых Библиотек конгресса. «Данными» ученые из Берк¬ли назвали печатные материалы, фильмы и оптические носители, информации (жесткие диски). Более 90% из этих 5 эксабайт хранятся на жестких дисках — устройствах, которых еще 60 лет назад не существовало. Каждый день мы создаем и сохраняем больше информации (в цифровом формате), чем было создано информации в бумажном виде за всю нашу историю.
О знаниях человечества
Если поиск действительно будет идеальным, нам нужно иметь доступ к знаниям человечества. Брюстер Каль пытается решить эту проблему, создавая обширный некоммерческий проект, цель которого — архивировать печатные материалы, фильмы, а также все содержание Интернета, самым лучшим из всех доступных ему способов, почти каждый день. Этот проект называется Internet Archive, он позволяет архивировать сеть каждый день, начиная с 1996 года.

ОБ АВТОРЕ

Джон Бэттелл (John Battelle) – один из основателей и издатель журнала Wired, основатель и президент компании Federated Media Publishinng.
Сайт автора — www.battellemedia.com

 

[/EXPAND]

[EXPAND Дэн Стейнбок. Мобильная революция — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006 — 440 с.]

Ведомости 27.03.2007, №53 (1827)

МОБИЛЬНИК ПОБЕЖДАЕТ

“Билл Гейтс и Стив Джобс могут отдыхать” — это мнение специалистов, увидевших на конференции CеВIТ в 1998 г. новинки мобильной связи,      заставило профессора Дэна Стейнбока написать книгу. Семь лет он, директор по исследованиям в области информационно-коммуникационных технологий американского India, China and America Institute, изучал опыт пионеров мобильного бизнеса. Но атрибуты научного исследования не должны вводить читателя в заблуждение — это не столько академический труд, сколько потрясающая история мобильных устройств, изменивших мировой бизнес и нашу жизнь.
Кому-то будет интересно узнать, что мобильный телефон (handset, т. е. прибор, носимый в руке) получил название от технологии, лежащей в основе его создания. В США он был назван сотовым телефоном cell-phone; в Японии называется keitai denwa, переносной телефон, или просто keitai; в Китае мобильный телефон получил название sho ji, или “ручная машина”, но ранние модели были известны под названием dageda, что буквально означает “большой брат большого”, поскольку “боссы триады, контролировавшие гонконгские кинотеатры, часто появлялись на публике с мобильными телефонами еще до того, как они получили широкое распространение”.
Кто-то с интересом станет читать о мобильниках, встраиваемых в одежду, наручные часы или серьги, кто-то будет озадачен телефоном FingеrWhisреr компании NTT DоСоМо, который “использует руку как часть телефонной трубки”: похожий на часы терминал “преобразует голос в вибрацию, которая через кости передается в кончик указательного пальца”.
Для чего все эти новомодные дополнения к обычному телефону? Ответ на этот вопрос дается в двух основных главах книги (первая посвящена трансформации рынков), где описаны современные мобильные потребительские и бизнес-услуги. “Мобильность наряду с Интернетом является приспосабливающейся технологией, — утверждает Стейнбок и поясняет: — Она может принести компаниям бонусы в виде повышения эффективности работы, дифференциации и новых возможностей конкурентной борьбы или же комбинацию из всех трех выгод”. В качестве примера автор приводит опыт компании Ray & Berndtson, седьмой самой крупной в мире компании по подбору управляющего персонала. “Большая часть рабочего времени сотрудников компании посвящена чтению электронной почты и проверкам по системе контактного менеджмента, включающей около 300 000 кандидатов, — пишет профессор. — На какой-то момент использование лэптопов для подобных заданий оказалось слишком дорогим удовольствием. Вместо того чтобы потратить $800 000 на замену устаревших лэптопов, компания решила приобрести карманные ПК (iPAQ) производства Compaq. Данное решение позволило сэкономить около 50% бюджетных средств на технологическую модернизацию”.
Самая спорная часть книги посвящена осмыслению опыта и облагораживанию его с помощью науки. Стейнбок считает, что процесс бизнес-моделирования похож на эволюцию научного открытия: “Бизнес-моделирование начинается с гипотезы, которая тестируется на рынке и пересматривается в случае необходимости”. Можно дискутировать со Стейнбоком, а можно взять пример из его же книги: вряд ли китайские компании, применившие стратегию “море людей” для создания сетей дистрибуции в небольших городках, где иностранные соперники даже не считали нужным появиться, делали научные открытия. Они просто делали там большие деньги, ведь маленький город в Китае — это не маленький город в Европе.

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

О технологиях
Технологии всего лишь делают возможным само существова­ние рынков; конкуренция в области товаров и услуг создает эти рынки или же разрушает их. Эта простая истина все еще забыва­ется, когда речь идет о технологически насыщенных индустриях, что часто приводит к печальным последствиям.
О мобильности и Интернете
Мобильность наряду с Интернетом является приспосаблива­ющейся технологией. Она может быть использована в большин­стве индустрий и являться частью стратегий, — как рациональ­ных, так и нерациональных. Мобильность может принести ком­паниям бонусы в виде повышения эффективности работы, диф­ференциации и новых возможностей конкурентной борьбы или же комбинацию из всех трех выгод. Ключевым вопросом здесь является следующий: как правильно внедрить мобильные техно­логии? Решение лежит в создании действительной экономичес­кой стоимости, включающей две фундаментальные направляю­щие рентабельности: индустриальные силы, определяющие рентабельность среднего конкурента, и жизнеспособные конку­рентные преимущества, позволяющие компании превзойти сред­него конкурента. Эти две основные направляющие выходят за рамки определенного бизнеса или индустрии — они господству­ют повсюду. Но в зависимости от индустрии и компании упомя­нутые направляющие могут значительно отличаться.
О цепочке создания стоимости
Цепочка создания стоимо­сти представляет собой каркас, на основе которого можно иден­тифицировать все виды деятельности и выяснить, каким обра­зом они влияют на относительную стоимость компании и на цен­ность, создаваемую для покупателей. Бизнес остается прибыльным до тех пор, пока стоимость, им создаваемая, превосходит затраты на осуществление созидательной деятельности.
Об информационных технологиях
Информационные технологии проходят через цепочку созда­ния стоимости красной линией, так как любая деятельность свя­зана с созданием, обработкой или передачей информации.
Об истоках бизнес-моделей
Все бизнес-модели являются вариациями главной цепочки созда­ния стоимости, лежащей в основе любого бизнеса. Эти модели связаны либо с «восходящей» деятельностью (конструирование, производство, покупки), либо с «нисходящей» (дистрибуция, маркетинг, реклама, продажи). Теми же словами, новые бизнес­модели могут быть сфокусированы на новом товаре или услуге для неудовлетворенных потребностей (дорожные чеки, например) или на процессе инноваций, то есть на путях создания новых или дистрибуции проверенных предложений.

ОБ АВТОРЕ

Дэн Стейнбок — директор по исследованиям в области информационно-коммуникационных технологий Американского India, China and America Institute.
Электронная почта автора:
dsteinbock@gmail.com
dan.steinbock@aka.fi
dsmba@hotmail.com

[/EXPAND]

[EXPAND Бизнес есть бизнес — 3: Не сдаваться! 30 рассказов о тех, кто всегда поднимался с колен — ИД Коммерсант, ИД Питер. М., 2007 — 336 с.]

Ведомости 10.04.2007, №63 (1837)

ОПТИМИСТЫ БИЗНЕСА

Что объединяет легенду американского бизнеса Сэма Уолтона и Андрея Гаврилова, совладельца небольшой фирмы Mobile Service? На первый взгляд детская страсть к мороженому: первого из-за нее прозвали Жирным Сэмом, а второй уже в детском саду торговал марками и солдатиками, чтобы покупать его вдосталь. На самом же деле оба в раннем возрасте познали жажду предпринимательства. Уолтон выразил это емкой фразой: “…моим отличительным качеством всю жизнь была невероятная страсть к борьбе”.

Герои третьей книги серии “Бизнес есть бизнес” еще не отточили своего красноречия, зато, по мнению составителя Александра Соловьева, их всех объединяет “готовность начинать свое дело с нуля снова и снова, неумение сдаваться, ломаться под давлением обстоятельств, неизбывный оптимизм и вера в себя”. Многие ли читатели могут похвастаться таким оптимизмом?

Героев этих историй журналисты отыскали в Москве, куда начинающие предприниматели попали, движимые желанием начать свое дело. Трудно сказать, могли бы они реализовать себя в других городах. Пусть над этой головоломкой бьются социологи и экономисты. Обычному читателю эта книга просто доставит удовольствие. Кто-то обнаружит среди героев соседей по дому или даче. Кто-то вспомнит о собственных нереализованных мечтах и попытается что-то изменить в жизни. Кто-то — ведь бизнесу, как и любви, все возрасты покорны — по примеру героев книги решится начать свое дело. Кто-то просто с интересом изучит множество поучительных примеров из жизни предпринимателей.

Питерец Борис Полынский попал в бизнес случайно — “семью надо было кормить”. Пытаясь найти помещение под мясокомбинат, он объехал на “Жигулях” множество предприятий Подмосковья, но везде встречал категорический отказ. “Тогда я взял напрокат у товарища Volvo, купил на рынке пачку Marlboro и поехал к председателю колхоза в Коломне, — говорит он. — Антураж произвел неизгладимое впечатление”. Такое же впечатление, но уже на читателей наверняка произведет его рассказ о том, что в начале 90-х “на продукт заполнялась бумажка следующего содержания: я, директор такого-то предприятия, гарантирую, что моя колбаса качественная, — ставилась подпись, печать — и в продажу”.

“Контролирующие органы не работали. Я и налоги начал платить, — говорит Полынский, — только потому, что в газете об этом прочитал. Экономика развивалась на уровне интуиции. Стоимость продукта определялась из двух-трех арифметических действий. Сырье, зарплата — составлял какую-то цену, смотрел, сколько стоит на рынке аналогичный продукт, на 10% сбрасывал и продавал”.

Когда контролирующие органы заработали в полную силу, бизнес многих героев книги затрещал по швам. До июля 2003 г. фирма “Кампа-Нова”, действующая на рынке стройматериалов, процветала, а потом наступил обвал. Ее владелец Роман Каменский связывает это с арестом Платона Лебедева. “Перепуганные бизнесмены просто перестали вкладывать деньги в строительные объекты, — вспоминает он, — была у нас одна австрийская фирма, которая имела четыре объекта: все они к осени были заморожены, а уже к зиме фирма стала отпускать сотрудников в бессрочные отпуска”. После того как посадили Михаила Ходорковского, подводит итог Каменский, обороты фирмы упали еще в 10 раз,     сотрудники стали разбегаться, до сих пор он не вышел из кризиса.

Похожая история случилась с компанией “Эколаб”, выпускающей диагностические и лекарственные препараты: чиновники профильного министерства “выставили условия: 20% отката наличными за распределение в чью-то сторону”. “Конечно, был шок, — говорил Сейфаддин Марданлы, владелец компании, — половина выпускаемой продукции оказалась никому не нужной. Пришлось увольнять людей, которые шли за мной и доверяли мне. Пришлось сократить мощности. Видите, на стене график — шел подъем и потом резкое падение. Длилось оно не месяц, не два и чуть не привело к банкротству компании”.

Палочкой-выручалочкой для Марданлы стало консалтинговое агентство “Шерп”, выстроившее за три года в компании новую систему управления. “Раньше каждый начальник сидел в своем кабинете и думал, что он лучший сотрудник фирмы, а сосед ничего не делает, — рассказывает владелец. — В новой системе управления каждый сотрудник знал обо всех внутренних процессах, проблемы и достижения обсуждались на совещаниях, люди чувствовали себя кусочком общего дела, а не посторонними наблюдателями. «Шерп» дал нам инструмент коллективного управления”.

Большинство героев книги преодолевали трудности сами. Например, Марина Бушуева нашла простое средство мотивации для мастеров своей компании “Скарлет”, предоставляющей автоуслуги для женщин. Раздав слесарям косметички, она задала простой вопрос: “Накрасить меня сможете?” В итоге мастера согласились, что и это дело непростое — требует уважения. Для сомневающихся Бушуева привела железный аргумент: “Будете умничать — я положу пять карандашей и попробуйте мне не сказать, какой из них для губ, — уволю”.

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

Формула Романа Каменского о продолжительности жизни фирмы
Берутся свободные средства бизнесмена. Если доход фирмы нулевой, то эти средства делятся на расходы по содержанию фирмы (телефон, аренда, оклады сотрудников). В результате получается количество месяцев, которые фирме осталось жить. Если фирма приносит доход, то надо сложить ее свободные средства и средства самого бизнесмена и поделить их на месячный оборот. В результате мы получаем число оставшихся фирме месяцев. Эти два способа вычисления дают минимум и максимум, а я беру среднее арифметическое.
О народном предприятии
Термин «Фалансер» придумал французский утопист Шарль Фурье для обозначения трудовой ячейки, каждый участник которой работает ради общего блага. Создатели «Фалансера» решили доказать, что существование социализма в отдельно взятом помещении возможно, и попытались создать своеобразную книготорговую коммуну, где не было бы угнетателей, угнетенных и работал приоритета качества текста над ценой книги.

О СОСТАВИТЕЛЯХ

Александр Соловьев – составитель, ныне руководитель книжной редакции ИД «Коммерсантъ».
Инна Кравченко – редактор рубрики «Мое дело» в газете «Бизнес», ныне редактор газеты «Ведомости».

[/EXPAND]

[EXPAND Питер Друкер. Бизнес и инновации — М.: Вильямс, 2007 — 432 с.]

Ведомости 24.07.2007, №135 (1909)

О ПОЛЬЗЕ ИМИТАТОРСТВА

Если первое лицо нашей страны вдруг решит заняться бизнесом, то предпринимательское дзюдо наверняка вызовет у него искренний интерес. Так называют одну из четырех предпринимательских стратегий, описанных в книге “Бизнес и инновации” Питера Друкера, признанного авторитета в области менеджмента. Как и другие, она направлена на завоевание лидерства на рынке или в отрасли, но менее рискованна.

Другое ее название — творческая имитация. “К тому времени, как творческий имитатор начинает активно действовать, рынок уже создан, а инновация уже принята, — пишет автор. — На самом деле обычно первоначальный новатор просто не в состоянии удовлетворить возникший спрос”.

В качестве примера Друкер приводит историю о том, как американские компании лопухнулись с транзистором. Изобретенный в 1947 г. в Bell Laboratories, он был положен на полку: ведущие американские производители планировали перевести приемники на транзисторы “где-то в 1970 году”. До того времени, заявляли они, новая технология “не будет готова”. Акиа Морито, президент Sony, узнав о новинке из прессы, “поехал в США и приобрел лицензию на новый транзистор у Bell Labs за смехотворную сумму в двадцать пять тысяч долларов”. Вскоре     американцам стало не до смеха: Sony выпустила первый портативный  транзисторный радиоприемник, “весивший всего одну пятую сравнимых по           характеристикам радиоприемников на вакуумных лампах и стоивший лишь треть их цены”; через три года — установила контроль над рынком дешевых радиоприемников в Соединенных Штатах Америки; через пять лет, как пишет Друкер, “японцы получили контроль над мировым рынком радиоприемников”. “Но успех Sony — это еще не вся история, — продолжает гуру. — Чем можно объяснить, что японцам удавалось повторять эту же стратегию снова и снова, всегда с успехом, всегда к удивлению американцев? Они проделали то же самое с телевизорами, цифровыми часами, карманными калькуляторами”.

Философия успеха таких лидеров бизнеса лаконично описана Друкером: творческий имитатор смотрит на товары и услуги с точки зрения покупателя. В качестве стартовой точки он выбирает рынки, а не товары, покупателей, а не производителей. Он стремится не создавать новый спрос, а лучше удовлетворять уже существующий.

Вот основные этапы разработки и применения стратегии предпринимательского дзюдо: вначале необходимо провести “анализ отрасли, производителей и поставщиков, их привычек, особенно пагубных, и их методов работы”; лишь потом следует изучить рынок и “пытаться найти область, в которой альтернативная стратегия позволит достичь большего успеха и столкнуться с меньшим сопротивлением”.

Казалось бы, для продвижения всех описанных в книге стратегий предпринимателям нужно использовать открытый Друкером бизнес-рентген — инструмент принятия решений, позволяющий превращать “инновационные намерения в инновационные показатели”.

Но в наукоемкой промышленности “предпринимательский менеджмент” приживается с трудом. Для наукоемких инноваций характерны длительные периоды выхода на уровень рентабельности. Для подтверждения вывода Друкер приводит ряд примеров, в том числе ссылается на опыт мировой компьютерной индустрии. Она “достигла уровня самоокупаемости лишь в конце 1970-х годов, т. е. после тридцати лет убыточности”, и, штурмуя ее, многие мировые лидеры, в их числе General Electric, Westinghouse, Ferranti, Plessey, Thomson-Houstan, Siemens, Telefunen и Philips, потерпели полное поражение.

Вместо рискованных наукоемких проектов Друкер советует всем, включая национальные правительства, развивать предпринимательство в первую очередь в малонаукоемких и ненаукоемких областях. А тем, кто все же будет заниматься инновациями в области знаний, стоит напомнить его афоризм: “Высокие технологии действительно находятся на острие прогресса, но, если нет ножа, нет и острия”.

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

О семинарах Друкера
Я активно занимаюсь вопросами, связанными с инновациями и предпринимательством, с середины 1950-х годов. Тогда, в течение двух лет, я проводил еженедельные семинары в Школе бизнеса Нью-Йоркского университета, посвященные новаторству и предпринимательству. Участниками семинаров были люди, которые только начинали свой новый бизнес, большинство из них успешно.
О сути
Суть экономической деятельности заключается во вкладывании ресурсов, которые находятся в вашем распоряжении сегодня, во что-то, что обещает принести прибыль в будущем, а это значит, что всегда присутствует элемент неопределенности и риска.
О знаниях
Основанные на знаниях инновации отличаются от всех других инноваций своими основными характеристиками: продолжительностью, числом неудач, предсказуемостью, а также теми проблемами, которые приходится решать предпринимателю.
О деньгах и капитале
Предприниматели, открывающие новые предприятия, редко с безразличием относятся к деньгам; напротив, они обычно падки на них… Таким образом, они концентрируют внимание на доходах. Но концентрировать на них внимание, если речь идет, о новом предприятии, неправильно. Точнее; о них нужно думать в последнюю, а не в первую очередь. Оборот капитала, сам капитал и контрольные механизмы намного важнее. Без них цифры доходов не более чем выдумка — они, возможно, хороши на первые двенадцать-восемнадцать месяцев, но после этого они испаряются.
О предпринимательских стратегиях
Существуют четыре ярко выраженные предпринимательские стратегии:
• «побеждать числом и скоростью»;
• «бить их там, где их нет»;
• занять «экологическую нишу»;
• изменять экономические характеристики товара, рынка или отрасли.
Эти четыре стратегии не являются взаимоисключающими. Один и тот же предприниматель часто объединяет элементы двух или даже трех стратегий в  одну.
О наукоемкой сфере
Прежде всего, развивать предпринимательство в наукоемкой сфере, не уделяя внимания предпринимательству в малонаукоемких и ненаукоемких областях, —  это все равно, что воздвигать вершину горы, не позаботившись о ее основании.

ОБ АВТОРЕ

Питер Друкер (Peter Drucker) — признанный патриарх современного менеджмента. Автор тридцати книг. Его работы переведены более чем на двадцать языков, а научные заслуги отмечены высшими наградами Нью-Йоркского и Гарвардского университетов.
Сайт об авторе — http://www.druckerinstitute.com/

[/EXPAND]

[EXPAND Джеральд А. Бенджамин, Джоэл Маргулис. Руководство для бизнес-ангелов: как получить прибыль, инвестируя в растущий бизнес —  М.: Вершина, 2007 — 320 с.]

Ведомости 07.08.2007, №145 (1919)

КТО РИСКУЕТ
История современного институционального венчурного инвестирования, по версии американских исследователей Джеральда Бенджамина и Джоэл Маргулис, началась в 1946 г. с разработок и капиталовложений в компанию DEC, ставшую лидером в области создания и разработки компьютеров. А история исследования частного инвестирования этими двумя авторами началась в 1989 г., когда они столкнулись с правилом “2 — 6 — 2”. Суть его в том, что в двух случаях из 10 инвесторы полностью теряют свой капитал; в шести случаях инвестируемые компании разваливаются или достигают безубыточности или номинальной прибыли; и в двух случаях инвестор получает высокий доход.

Можно выудить из книги пример небывалого уровня рентабельности: Кевин Кимберленд вложил в 1994 г. в компанию Siena Corporation $100 000 кровно заработанных, а три года спустя, после выпуска акций на рынок, стоимость его инвестированного капитала выросла до $285 млн. “Стоимость акций, размещенных в рамках IPO, моментально выросла более чем в 200 раз, обеспечив 11 500% дохода на первоначальную стоимость акций, приобретенных на первом этапе финансирования”, — уточняют авторы. Но не всем так везет: авторы утверждают, что в 39% случаев бизнес-ангелы будут терять капитал (частично или полностью) и в 19% случаев смогут лишь немного превысить или достичь номинального уровня рентабельности.

Удачных примеров в книге много, но и реальной оценке проектов уделено достаточно места: в одном из приложений даже приведен пример классического метода подсчета доходов, используемый профессиональными венчурными фондами как инструмент изучения бизнес-планов с целью определения их соответствия предельным ставкам компании. Описываются и профессиональные навыки бизнес-ангелов: одним из главных, как ни странно, почитается “человеческая химия”- так на жаргоне венчурных инвесторов обозначается симпатия или антипатия, возникающая в процессе общения инвестора и предпринимателя.

Химия химией, но важно сформировать и вести собственную базу данных, чтобы не прогореть в таком рискованном деле. В нее войдет не только главный актив инвестора — список предпринимателей, направивших ему бизнес-планы, но и “журнал учета поступления бизнес-планов, текущие инвестиционные проекты, перспективные инвестиции, проекты на будущее, детальный перечень условий финансирования, заявленные инвестиционные соглашения, контакты, рекомендации, связи со СМИ и т. п.”.

В книге приводится и целый ряд качеств, отличающих бизнес-ангелов от  инвестиционных менеджеров (при желании читатель может примерить их на себя). “Бизнес-ангелов беспокоит вопрос успеха работы компании, ведь в конечном итоге они вкладывают личные деньги, — пишут Бенджамин и Маргулис. — Такие инвесторы обычно покупают небольшой пакет акций и не ведут более четырех инвестиционных проектов в год.

У них за плечами богатый деловой опыт, и более 80% из них, по данным исследования ICR, открыли собственные компании. Они являются зачастую инвесторами по совместительству, имеют постоянное место работы в других компаниях или инвестиционных проектах, собственных компаниях или благотворительных фондах”.

Указана в книге и головная боль всех частных инвесторов — соглашения о неразглашении. Бенджамин и Маргулис утверждают, что за последние 11 лет они “встречали среди предпринимателей больше параноиков, чем за все остальные годы работы, — людей, которые слишком обеспокоены тем, что кто-то украдет их идею”. Правда, легендарный Эндрю Гроув утверждает: “Когда дело касается бизнеса, я верю в паранойю”.

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

Об ангелах-инвесторах
По сути, ангелы-инвесторы — это частные лица, представляющие на рынке неформальный венчурный капитал. Они, как правило, обладают свободными средствами, необходимыми для подобных рискованных предприятий. В большинстве случаев они резервируют часть своего портфеля акций именно для частных капиталовложений. Это и выделяет ангелов среди других инвесторов.
О капитале бизнес-ангелов
Капитал ангелов складывается обычно из личных накоплений или зарабатывается на публичных рынках; ангелы — люди, обладающие финансовой проницательностью, а также интеллектом, настроенные на победу и решение проблем. у них есть желание, энергия и время на то, чтобы расширить свой портфель акций в рамках более активного инвестирования.
Помимо этого, они заинтересованы в снижении налогооблагаемой базы за счет таких затрат, как стоимость процедуры due diligence, оплата услуг посредников и инвестиционных банков.
О достижении ликвидности
Исследование ICR показывает, что средний период достижения ликвидности составляет 8 лет. Очевидно, что речь идет о «терпеливых» денежных средствах, поскольку в течение достаточно длительного периода инвестор теряет доступ к своему капиталу и не получает никаких дивидендов. Такие компании очень сложно оценить. Они все «подвешены в пространстве»…
Об основных принципах для бизнес-ангелов
1.           Знайте свой бизнес.
2.           Проведите процедуру due diligence команды управления, рынка и технологий.
3.           Запланируйте достаточный финансовый резерв для будущих оборотов.
4.           Избегайте нереально завышенных ставок.
5.           Необходимо осознавать риски при выходе и четко понимать, когда следует уйти, а когда – остаться в бизнесе.
О базе данных
Многие частные инвесторы могут рассматривать систему управленческого учета и делового документооборота как чрезмерные административные расходы. В случае создания базы данных по развитию потока проектов это не соответствует истине. На самом деле вам не нужен большой бюджет для разработки системы поддержки, предназначенной для отслеживания потока сделок наш опыт показывает, что установление таких систем приводит к улучшению процесса поиска сделок (вы можете сэкономить время, поскольку отпадает необходимость в личных встречах), отслеживания информации о компании, разработки бизнес-планов и в целом создания благоприятного имиджа в глазах предпринимателей.

ОБ АВТОРАХ

Джеральд А. Бенджамин (Gerald A. Benjamin) – директор и партнер International Capital Resource, директор Института исследований прямых инвестиций (Private Equity Research Institute).
Джоэл Маргулис (Joel Margulis) – преподает стилистику и писательское ремесло в Государственном университете Сан-Франциско.

[/EXPAND]

[EXPAND Кристофер Мейер, Стэн Дэвис. Живая организация. Компания как живой организм: грядущая конвергенция информатики, нанотехнологии и бизнеса — М.: Добрая книга, 2007 — 368 с.]

Ведомости 04.09.2007, №165 (1939)

СЕКС-МЕНЕДЖМЕНТ

“Секс — одно из величайших изобретений природы, но не по той причине, о которой вы подумали” — к такому выводу пришли американские исследователи Кристофер Мейер и Стэн Дэвис, изучив новое поколение ученых, генерирующих идеи для новых видов бизнеса: например, компания Cargill Dow Polymers на заказ выращивает полимеры для пластмассы, как выращивают зерновые, а компания PPG Industries производит специальные покрытия толщиной в нанометры, благодаря которым окна сами моются под дождем.

При чем тут секс, спросите вы. Так среди ученых называется “естественный процесс укоренной генетической рекомбинации <…> для увеличения генетического разнообразия биологических молекул, чтобы их можно было использовать в коммерческих целях”. В качестве еще одного примера авторы приводят компанию Maxygen, вырастившую, в частности, для компании Eli Lilly Streptomyces frandiae бактерию, используемую для производства тизолина — основного компонента некоторых антибиотиков. То, что в Maxygen “сделали за 20 месяцев, оказалось более эффективным, чем все результаты, которых Lilly смогла добиться за 20 лет”, отмечается в книге.

Но при чем тогда менеджмент? Оказывается, при том, что, взяв “за образец свою, основанную на рекомбинации, технологическую платформу, Maxygen рассматривает понятия рекомбинации и разнообразия и в приложении к собственным сотрудникам”. “Мы внимательно следим за тем, каких людей приглашаем на работу, — рассказал авторам один из топ-менеджеров. — Думаем о том, согласуются ли они с той «породой», бридингом которой мы занимаемся в настоящий момент. Некоторые виды скрещиваются друг с другом и не скрещиваются с другими видами. Необходимо убедиться, что новый сотрудник принадлежит к нужному виду”. Кстати, в Maxygen полно иностранцев, а еще нет привычной иерархии и “не существует препятствий для встречи с руководством”.

Мейер и Дэвис замахнулись на создание новой концепции управления, основанной “на предположении, что каждый новый день будет приносить не стабильность, а отсутствие постоянства, не предсказуемость, а бесконечные сюрпризы”. Кому-то шесть мемов менеджмента Мейера и Дэвиса (термин “мем” ввел в оборот генетик Ричард Докинз, чтобы передать похожие на свойства генов особенности определенных идей) покажутся наивными. Но как иначе объяснить устройство бизнеса компании Capital One, где “идеи разводят, как дрозофил”, и как иначе объяснить слова бывшего первого вице-президента компании Джорджа Оверхользера о том, что “мы не разрабатываем стратегию, мы ее выращиваем”.
В этой компании вместо привычной иерархии с набором должностей применяется система ярусов, где каждый сотрудник дрейфует от первого до седьмого, получая за лучшие результаты “голубые фишки”; а при найме таких сотрудников никто не определяет их точной роли в организации. “Целый год новички принимают участие в решении множества задач, и «управляет» ими только влияние других сотрудников из разных сфер организации”, — пишут авторы. Такая модель управления приносит впечатляющие результаты: с тех пор как компания перестроила деятельность, “она поддерживает в среднем ежегодный уровень роста в 45% на одну акцию и каждый год получает 20% прибыли на акционерный капитал”; у нее 48 млн клиентов, и за семь лет она стала шестой по величине среди компаний — производителей кредитных карточек в США.

В этой компании все гоняются за идеями. Директор конкурентоспособных направлений Capital One Фрэнк Ротман черпает их в простом чтении. “Я читаю по 3-4 часа в день — все, что угодно, и не только о бизнесе, обо всем — от физики до современной фантастики, комиксов и отраслевых журналов”, — рассказал он авторам. Интересно, сколько часов в день читают руководители наших компаний?

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

О новой концепции управления
Пришла пора сформулировать новую концепцию управления, основанную на предположении, что каждый новый день будет приносить не стабильность, а отсутствие постоянс­тва, не предсказуемость, а бесконечные сюрпризы. В качестве основного показателя, измеряющего эффективность бизнеса, прибыль за единицу времени еще не заменила прибыли на акцию, хотя в конце концов мы поймем, что время — более дефи­цитный ресурс, чем деньги.
О генетических алгоритмах
Самое важное заключается в том, что в основе работы компьютерных программ селективного отбора лежит абстрактный принцип этого процесса. Он состоит в том, что особенности поведения биологических сис­тем — в данном случае размножения — можно описать с помощью цифрового кода, а затем применить к самым сложным проблемам бизнеса.
О мемах менеджмента
Запустить процесс самоорганизации. Управляйте организа­цией снизу вверх. Разрабатывайте правила, которые влияют на индивидуальный выбор сотрудников, а не на поведение ор­ганизации в целом.
Рекомбинировать. Увеличение взаимосвязей облегчает реком­бинaцию — кода компьютерных программ, свойств продуктов, людей и рынков. Превратите свой бизнес в открытую систему и вы оцените достоинства и новизну растущего многообра­зия.
Воспринимать и реагировать. Сети снижают затраты на по­лучение информации в режиме реального времени, Датчики помогают фильтровать новую информацию, действовать в со­ответствии с ней, и даже полностью отказаться от прогнозиро­вания. Оснастите свой бизнес всем необходимым для воспри­ятия изменений и немедленной, точной и адекватной реакции на них.
Учиться и адаптироваться. Получайте обратную связь, чтобы знать, что произошло после того как вы «восприняли и среаги­ровали», учитесь на этом опыте и встраивайте новую инфор­мацию в свой «набор» реакций. Такая петля обратной связи создает непрерывную адаптацию.
Посеять, отобрать и усилить. Тестируйте множество разно­образных возможностей выбора и усиливайте самые удачные из них. Экспериментируйте, а не планируйте.
Дестабилизировать. Уровень изменений окружающей среды требует для выживания в ней внутренней нестабильности. Разрушайте стабильные агенты своей организации.

ОБ АВТОРАХ

Кристофер Мейер (Christopner Meyer) – директор Центра инноваций в бизнесе в Кембридже (Массачусетс).
Стэн Дэвис (Stan Davis) – консультант и партнер по исследованиям Центра инноваций в бизнесе в Кембридже (Массачусетс).

[/EXPAND]

[EXPAND Максим Котин. Чичваркин Е…гений. Если из 100 раз тебя посылают 99… — М.: ИД «Коммерсанть»; СПб: ИД «Питер», 2007 — 320 с.]

Ведомости 02.10.2007, №185 (1959)

БЕДНАЯ БИЗНЕС-ИСТОРИЯ

Может ли предприниматель в России «по своему хотению» стать героем современности? Вслед за зарубежными исследователями, первыми освоившими тему, ответ на данный вопрос ищет журналист Максим Котин.

Находясь в гуще событий «желтой» компании (так называют «Евросеть»), автор живописует портрет ее владельца Евгения Чичваркина в мельчайших деталях. Начиная с костюма. Посягнувший «на корпоративно-похоронный стиль одежды, принятый в деловом мире», герой Котина появляется «на переговорах в русских расписных косоворотках и коротких штанах с обнаженными щиколотками, а на публичных мероприятиях — в футболке с портретом олигарха Абрамовича или в царском облачении а-ля Иван Грозный».

«На Западе богатая история бизнеса, и на ее основе можно делать выводы, — утверждает Чичваркин. — У нас бизнес-история бедная, потому что совсем недавно сознание людей в стране сломали о колено». От себя добавлю, что вскормленный «Лужей» — так еще недавно называли столичный стадион «Лужники» — лидер «Евросети» перенес законы этого мира в свой бизнес. И собственную «бедную» бизнес-историю излагает тем же небогатым «челночным» языком, так что за некоторые слова Котин вынужден извиняться перед читателями.

Фирменный стиль основателя «Евросети» знаком всем сотрудникам компании: с 2004 г. он пишет цветные письма. Текст этих посланий посвящен исключительно прозе бизнеса: продавцам и менеджерам компании, конкурентам. «Письма принесли Чичваркину не меньше известности, чем знаменитый рекламный стишок, — пишет Котин, — и быстро вошли в число популярных сетевых приколов».

Приколов в жизни Чичваркина, судя по книге, всегда хватало: в детстве он с приятелями развлекался тем, что силой заталкивал «школьного изгоя по имени Миша в автобус, который без остановок ехал от станции метро “Октябрьская” до аэропорта “Внуково”; пугал “прохожих ружьем со спиленным бойком”; а став предпринимателем, однажды украл штендер для размещения рекламы своей компании — было интересно, сойдет это с рук или нет».

Чичваркин влюблен в приколы, а еще в Тома Питерса и Ричарда Бренсона и мечтает превратить собственное дело в funky-бизнес. Правда, в этом направлении у него, как пишет Котин, «пока больше поражений, чем побед». «Евросеть», например, пять раз пыталась начать продажи мобильного контента, и пять раз дело кончалось неудачей: в итоге «Чичваркин объявил, что “рыба гниет с головы”, и несколько раз поменял руководителей направления». Какие внушения он сделал по этому поводу самому себе, история умалчивает.

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

Об обычном дне обычного студента и Чичваркина
Обычный студент с трудом просыпался примерно в половине двенадцатого, ехал на по­следнюю пару в институт, потом шатался без дела, а вечером веселился на вечеринке, где выпивка покупалась на деньги друзей, потому что свои давно закончились. Каким был обычный день Чичваркина? Чичваркин вставал в пять утра, ехал на метро первым поездом с тюками в Лужники, меньше чем за час распродавал весь товар, отправ­лялся в институт и с пятнадцатиминутным опозданием приходил на первую пару, бодрый и краснощекий. Вечером он ставил выпивку друзьям, у которых стипендия давно закончилась.
От первого лица о катамаране
Надо знать себя и плотно заниматься тем, что получается. А для других задач найти менеджера, у которою к этому талант, и платить ему много денег. Если владелец с азартом занимается одним из ключевых факторов бизнеса и у него есть к этому способности, хорошо. Если он может тянуть сразу два на­правления, его бизнес из обычного корабля превращается в катамаран. А катамаран не перевернешь.
От первого лица о клиентах
Надо браться за дело с правильным отношением к клиенту. Сервиса у нас ведь не хватает катастрофически: все привыкли, что сочинский таксист — царь, а продавщица куры-гриль — богиня Плодородия. Клиент же для них — тупое животное, которое должно нести бабки.
Когда все наоборот, это обезоружи­вает. Я вот ездил этим летом в одно место. Пока ехал, попытался по телефону что-нибудь заказать. Почитайте, говорю, меню. Но у них меню не оказалось: «Что хотите, то и сделаем. Хотите рыбу?» — «А какая есть?» — «А какая нужна?» Такое отношение убивает сразу.
В хорошем смысле.
О пяти минутах общения
Чичваркин говорит, что· вообще с любым барыгой находит общий язык за пять минут  вне зависимости от национальных и языковых барьеров.
От первого лица о региональной экспансии
Региональная жесть
История региональной экспансии «Евросети» — это настоящая жесть. В Южно­Сахалинске подожгли наш салон, заблокировав снаружи дверь, — охранник еле спасся.
А в Усть-Илимске пытались поджечь магазин, заливая через замочную скважину бензин, В Коломне владелец местной конку­рирующей компании ночью в нетрезвом виде стрелял по магазину из ружья. В Волгограде магазины разгромили, забросав камнями. Однажды пытались даже воздействовать че­рез старших продавцов: посадили в машину, угрожали, показывали чьи-то отрубленные пальцы. А сколько было попыток не дать нам арендовать магазин или выпустить наши клоны!
О корпоративной культуре Евросети
…сотрудник «Евросети» утверждает, что ни в одной крупной компании никогда не встречал таких не­формальных отношений. Иногда рядовые менедже­ры видят руководителей только на корпоративных праздниках, когда те произносят речи, а в «Евросетии» топ-менеджеры ходят по тем же коридорам и обедают в той же столовой, что и остальные сотрудники. Более того, идя по коридору, топ-менеджер может остановить любого сотрудника, поздороваться, спро­сить, из какого он отдела и чем занимается.
В общем-то, в этом нет ничего удивительного. Удивительно другое: то, что тобой сотрудник тoже может остановить топ-менеджера. «В компании все равно, кто ты такой. Если тебе есть что сказать, ты можешь позвонить, например, вице-президенту, — говорит один из менеджеров »’Евросети». – Все номера телефонов любого топ-менеджера есть на сайте, в том числе мобильные.

ОБ АВТОРЕ

Максим Котин — закончил факультет журналистики Санкт-Петербургского государственного университета. В 2004 году начал работу в журнале «Секрет фирмы», для которого написал серию портретных очерков о самых неординарных предпринимателях России. Лауреат премии в области аналитической журналистики имени Никиты Кириченко.

[/EXPAND]

[EXPAND Тони Давила, Марк Дж. Эпштейн, Роберт Шелтон. Работающая инновация. Как управлять ею, измерять ее и извлекать из нее выгоду — Днепропетровск: Баланс бизнес букс, 2007 — 320 с.]

Ведомости 30.10.2007, №205 (1979)

НА ИННОВАТОРОВ НЕ КРИЧАТЬ

Вам надоело с утра варить кофе в турке? Тогда можно, например, приготовить его в кофеварке. Если посмотреть на это привычное занятие глазами ученых мужей, написавших труд про все мыслимые и немыслимые инновации, то даже кофе в турке можно подвергать инкрементной (неспешной) инновации, меняя сорта и воду; а уж изготовление кофе в кофеварке будет радикальной инновацией, сберегающей самое ценное — утренние минуты. Впрочем, по версии Тони Давила, Марка Эпштейна и Роберта Шелтона, существует еще и наполовину радикальная инновация — как тут не вспомнить о кофе растворимом.

Без инноваций, как уверяют авторы книги, современной компании нечего делать на рынке: например, в компании 3М считают, что «инновация равна выживанию». В ней успешно применяется принцип «15% свободного времени», обязывающий каждого сотрудника тратить эти 15% на новые проекты или идеи. В Google пошли, как пишут авторы, «той же дорогой, повысив долю свободного времени, которую сотрудник может потратить на инновацию, до 20%».

Основной вывод авторов — инновация включает в себя два установленных процесса: технологии и бизнес-модель, — на первый взгляд кажется тривиальным. Однако внимательный читатель найдет в книге подробные ответы на вопросы, как управлять инновацией, измерять ее и извлекать из нее пользу, создавая, например, инновационные платформы или инкубаторы, предназначенные «для заполнения пробелов между технологией, бизнес-операциями и финансированием».

Еще я нашел в книге молниеносную инновацию. Описывая ее, Давила, Эпштейн и Шелтон приводят пример американской компании APТEC, сумевшей выполнить заказ «для DaimlerChrysler в рекордное время, не проведя ни единой очной ставки». «Впервые в истории товар был произведен командой партнеров, расположенных в Соединенных Штатах, Южной Корее и на Филиппинах, — пишут авторы и поясняют: — Они использовали средства электронного сотрудничества, обеспечившие совместное трехмерное конструирование в режиме реального времени».

Трем авторам найти общий язык нелегко. Наверное, поэтому местами текст пресен, а глава, посвященная поощрениям и стимулам, бледна на примеры из практики бизнеса. Но один все же стоит внимания. В одной компании команда новаторов была публично оскорблена исполнительным директором. «Не вздумайте потерпеть неудачу, — кричал менеджер, невзирая на былые заслуги команды. — Иначе вы будете наказаны!» В итоге компанию разбил паралич. Так что не вздумайте кричать на инноваторов.

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

О семи правилах инноваций

• Сильное руководство, определяющее инновационную стратегию, пла­нирующее инновационные портфели и поощряющее создание суще­ственной ценности.
• Инновация — неотъемлемая часть делового менталитета компании.
• Инновация должна соответствовать бизнес-стратегии компании, в том числе и относительно выбора инновационной стратегии («играть, что­бы выиграть» или «играть, чтобы не проиграть»).
• Нужно уравновешивать творчество и получение ценности так, чтобы компания генерировала новые успешные идеи и в то же время полу­чала максимальную прибыль от своих вложений.
• Необходимо нейтрализовать организационные антитела, которые убивают продуктивные идеи только потому, что они не вписываются в общепринятые нормы.
• Инновация должна представлять собой сеть как внутри организации, так и за ее пределами, потому что именно сети, а не отдельные личности являются основным строительным материалом для инновации.
• Нужно откорректировать систему параметров и вознаграждений, чтобы сделать инновацию управляемой и создать правильное поведение.

Об инновациях
Как правило, когда люди думают об инновации, они подразумевают инновацию в сфере технологий. Однако инновация бизнес-модели является не менее важным и таким же мощным инструментом в продвижении бизнеса к успеху и революционном преобразовании индустрии. Модели бизнеса описывают то, как компания создает, продает и доставляет ценность своим кли­ентам, включая в описание логистическую цепочку, целевые потребительские сегменты, а также восприятие потребителями полученной ценности.
О процветании
Для того, чтобы процветать, инновация должна быть неотъемлемой частью бизнес-ментальности, Это не элемент, который «неплохо было бы иметь». Инновация жизненно важна для продолжения существования организации.  Компания 3М заявила, что инновация равна выживанию, и сделала ее частью своей культуры.
О радикальном изменении бизнес-модели
Один из самых известных примеров инновации бизнес-модели представляет собой история автомобильной индустрии первой половины ХХ века. Изначально все машины производились в мастерских, а их производство было очень трудоемким. Каждая модель была уникальным образцом ремесленной рабаты. Первым радикальным изменением бизнес-модели стал шаг Генри Форда к стандартизации и применению идеи производственного конвейера в автомобильной промышленности. Несмотря на то, что Ford использовал новые технологии — в основном производ­ственные технологии для улучшения эффективности производственных линий и логистических цепочек, — радикальная инновация произошла в плоскости бизнес-модели, где вся концепция автомобильной индустрии была перевернута с ног на голову. Она перешла от мастерской работы до поточных, от эксплуатационных характеристик продукта до  себестоимости продукта, от изготовления автомобилей под заказ до стандартизации, от сборки до вертикальной интеграции, от рыночной ниши до массового рынка.
О бизнес-модели
Бизнес-модель описывает способ создания, продажи и доставления ценности   клиентам кампанией. Существует три сферы, в которых изменение бизнес-модели может стимулировать инновацию:

• Ценностное предложение: Что продается и доставляется на рынок;
• Логистическая цепочка: Как она создается и доставляется на рынок;
• Целевой потребитель: Кому оно доставляется.

О трех типах инноваций
Инновации можно разделить на следующие универсальные типы:

• инкрементная;
• наполовину радикальная;
• радикальная.

ОБ АВТОРАХ

Тони Давила (Tony Davila) —  профессор Stanford’s Graduate School of Business, IESE Business School, University of Navarra.
Марк Дж. Эпштейн (Mark J.Epstein) – профессор Jones Graduate School of Management at Rice University in Houston, Texas.
Электронная почта автора — epstein@rice.edu
Роберт Шелтон (Robert Shelton) – партнер PRTM, консалтинговой фирмы, специализирующейся в области оперативной стратегии.

[/EXPAND]

[EXPAND Рикардо Семлер. Маверик. История успеха самой необычайной компании в мире. М.: Добрая книга, 2007. 384 с.; Выходные всю неделю. Бросая вызов традиционному менеджменту. М.: Добрая книга, 2007. 256 с.]

Ведомости 22.01.2008, № 10 (2032)

ПО СЕМЛЕРА ВЕЛЕНИЮ

В сказке Емеля «по щучьему веленью» добивается всего что угодно. В реальной жизни Рикардо Семлер, владелец Semco, пытаясь спасти компанию, «перепробовал все существующие идеи, которые смог найти, штудируя эти чертовы книги по бизнесу» (а ими были забиты два шкафа), «но только не мог сделать так, чтобы они (книги) работали в наших офисах и на заводах».

Что случилось потом, описано в двух книгах самого Семлера – и всё это происходит, как в сказке: «Все сотрудники в Semco, даже топ-менеджеры, сами принимают посетителей, сами отправляют факсы, печатают письма и набирают телефонные номера», проблем с кадрами, как и с прибылью, давно нет, хотя каждый сам устанавливает себе зарплату. Кстати, нет в компании и «бизнес-плана или стратегии компании», нет столовой для руководства и должностных инструкций. Вместо них сотрудники получают лишь 20-страничную книжечку «Руководство по выживанию».

Пытаясь выведать эти самые секреты выживания, толпы паломников из журналистов, исследователей, предпринимателей и топ-менеджеров постоянно прибывают в бразильский Сан-Паулу. В ведущих университетах мира, таких как Стэнфорд и Гарвард, пытаются понять, как, взяв от капитализма «идеалы личной свободы, индивидуализма и конкуренции», а от социализма стремление «сдерживать неуемную жажду наживы и делиться информацией и властью», Semco стала успешной компанией.

В толпе страждущих секрета однажды оказалась жена рабочего Semco: «Она была озадачена поведением мужа». При встрече с сотрудником компании она сказала, что муж больше не кричит на детей и спрашивает, чем бы они хотели заняться в выходные; он перестал быть раздражительным и деспотичным, как раньше.

«Женщину волновало, что мы сделали с ее мужем», – пишет Семлер, но ответа на вопрос не дает. Зато пишет о том, как сам он, оставаясь владельцем, из традиционного СЕО превратился в «chief enzyme officer – главный фермент администрации» и ныне с удовольствием исполняет эту роль, «выдвигая фантастические идеи и задавая бессмысленные вопросы».

Но, наверное, самый сложный вопрос в компании Semco задают новичку, выдавая визитку: «Придумайте должность, наиболее подходящую для вас с вашей точки зрения, и впечатайте ее сюда». «В Semco позволено писать на визитках все что душе угодно, – сообщает Семлер и добавляет: – У меня лично визиток вообще нет, так что проблема с титулом отпадает». Зато у одного из руководителей написано: «Блистательный фараон, ответственный за поставки».

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

О компании
Когда двенадцать лет назад я принял руководство Semco от моего отца, это была традиционная во всех отношениях компания с пирамидальной структурой и инструкциями на каждое непредвиденное обстоятельство. Но сегодня наши сотрудники устанавливают свою собственную норму выработки и приходят на работу по своему собственному графику, без принуждения со стороны руководства и без оплаты сверхурочных часов. Они помогают модернизировать продукцию, которую сами производят, и пишут маркетинговые планы. Их начальники, в свою очередь, могут управлять своими подразделениями с исключительной свободой, определяя стратегию развития бизнеса без вмешательства со стороны руководства. Они даже могут устанавливать размер своей собственной зарплаты, причем без каких-либо ограничений.

О распределении прибыли
В Semco распределение прибыли демократично. Мы ведем переговоры с нашими работниками по основной доле, которая будет распределена (около четверти нашей корпоративной прибыли), а они проводят собрания, чтобы решить, как ее разделить.

Об обучении и сокращении
Мы можем учиться друг от друга — вот главная идея. Внутреннее оформление офиса они могут называть как им угодно, но только не роскошным: на полу можно увидеть и сажу, и пятна машинного масла. Никому, кроме меня, до этого не было никакого дела, но сейчас, когда я перестал носить свои изящные итальянские кожаные туфли с подошвами, тонкими как бумага, мне тоже все равно.
Что думают руководители обо всем этом? Мне часто задают этот вопрос.
Да, у нас нет такого количества начальников, к которому все привыкли. Так как рабочие сами себя контролируют и принимают активное участие в политике компании, потребность в надзоре снизилась. Мы сократили более чем на 75 процентов персонал юридического, финансового и маркетингового отделов. Теперь у нас нет даже отделов по обработке данных и обучению персонала. Каждый сотрудник ручается за свою собственную работу, таким образом; контроль качества нам тоже не нужен.

О фирменном стиле
Наш «фирменный стиль» в том, что мы избегаем традиционных для бизнеса методов.
• Мы отказались от формальной структуры и стараемся обеспечить для работников свободу выбора проектов или сферы деятельности в соответствии со своими интересами.
• Мы настаиваем, чтобы наши сотрудники добивались прежде всего личного успеха и получали личное удовлетворение; а уже затем направляли усилия на достижение целей компании.
• Мы неизменно поощряем сотрудников строить рабочий день и неделю по собственному усмотрению, с тем чтобы они рождали новые идеи и открывали новые горизонты бизнеса.
• Мы исповедуем философию полной демократии и откровенного общения, провокационных вопросов и разногласия среди коллег.

Об оценках доверия
Если у нас и есть какой-то моральный кодекс, то это стремление к доверию. Мы хотим, чтобы работники Semco верили в свою компанию. Для оценки этой веры мы проводим среди сотрудников анонимный опрос, где интересуемся их мнением о компании, методах руководства и перспективах. Мы распространяем анкеты с вопросами: хочется ли нашим сотрудникам идти на работу в понедельник утром и верят ли они всем нашим заявлениям внутри и вне компании. С 1996 года от 85 до 94 процентов сотрудников оценивают нас только на «хорошо» и «отлично». И количество высоких оценок год от года растет, доказывая серьезное отношение руководства компании к ответам работников.

ОБ АВТОРЕ

Риккардо Семлер (Ricardo Semler)  — из самой книги – «…я — катализатор. По определению «катализатор» — это вещество, как прави¬ло, фермент, который ускоряет химическую реакцию. Я исполняю эту роль, выдвигая фантастические идеи и задавая бессмысленные вопросы».

[/EXPAND]

[EXPAND Николай Полуэктов, Павел Преженцев, Михаил Сергеев, Алексей Ходорыч. Самогонные хроники. От национальной идеи к успешному премиум-бренду — М.: ИД «Коммерсантъ»; СПБ: Питер, 2008 — 288 С.]Ведомости 29 января 2008 г.

ОРКЕСТР САМОГОНЩИКОВ

В далеком 1960 году четверо смелых, спаянных одной бедой, стали героями: нашим морякам, продержавшимся 49 суток на дрейфующей барже в океане без воды и пищи, рукоплескали спасатели-американцы, жители мировых столиц и напоследок вожди Страны Советов. История четверки смелых, решивших в наши дни покорить рынок практически без подручных финансовых средств (не получив кредитов в банках, закладывали все, что могли, собирая средства по крупицам), казалась бы обыденной, если бы не одно но. О первой четверке снят фильм, исписаны тонны бумаги, повествующие о торжестве советского духа. Вторая четверка попыталась материализовать русскую национальную идею и преуспела в этом, а потом описала свои трудовые будни в «Самогонных хрониках». В итоге получилась какая-то, на первый взгляд, нескладная история, но со счастливым концом.

С первых страниц «хроник» прослеживается роль русского «авось» во всей этой истории: как, например, составляли «бизнес-план – собрались как-то вечером, на бумажке цифры накидали, на этом планирование и закончилось». Наладив производство, по воле случая попали в розницу. «Это то, что надо, наш ответ Чемберлену! – отозвался о напиткетоп-менеджер крупной торговой сети и добавил: – Как патриот, считаю, что продукт обязан появиться на полках винных отделов супермаркетов, и не только в России».
Я бы добавил, что у серийных предпринимателей, а именно к ним относятся авторы книги, что-то всегда получается. Герои этой истории фонтанировали идеями – «носились с проектом интернет-газеты «обо всём», предлагали сделать систему адресации в интернете на русском языке, выйти на рынок интеллектуальных изданий, создать дисконтную систему, используя аудиторию московских кинотеатров». У них была любимая игра – «кто придумает больше бизнес-идей».

Играя на рынке, ежедневно каждый из авторов становился человеком-оркестром. «В один день я мог быть и коммерческим директором, договаривающимся об условиях поставок, и экспедитором, сопровождающим эти поставки, и PR-менеджером, пишущим тексты…» – рассказывает один из них. Спасаясь от лавины работы, иногда они «включали дурака», говоря собеседнику: «Я не в курсе проблемы, сейчас попробую разобраться, обязательно перезвоню» – а потом взяли и придумали виртуального сотрудника по рекламе и маркетингу.
Сейчас авторы на перепутье: творческая часть уже реализована. «Если этот ресурс исчерпан, какой смысл оставаться в игре?» – считают они. Но куда девать бизнес, продажи которого, по их прогнозам, принесли в 2007 г. $5 млн, и как быть с национальной идеей?

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

Об игре в бизнес-идеи
Мы даже увлеклись игрой – кто сколько каких бизнес-идей больше придумает. Многое уже забылось, но кое-что мы успели даже записать.
Ну вот, например, в процессе нашего путешествия Коля придумал реанимировать старые советские жвачки. Помните, «Мятная», «Апельсиновая», «Клубничная» и, конечно же, «Кофейная»? Видимо, у него мозг заточен на изобретение товаров о которых все знают, но в продаже их нет.
Паша придумал под Новый год торговать в Москве соснами. Это в наши дни на елочных базарах в изобилии представлены и сосны, и ели, а в те годы были сплошь ели, которые совсем не так красивы как сосны и быстро осыпаются.

О детских эмоциях
Я же предложил торговую марку для красного сухого вина «Три мушкетера». Все ведь помнят «старое доброе бургундское» из знаменитого романа Дюма, процесс его пития был там так здорово и вкусно описан, что я еще в глубоком детстве вожделел это вино, представляя, какое же оно вкусное! Уверен, что такие же переживания испытывали миллионы других людей. Название «Три мушкетера» в момент актуализировало бы ту детскую эмоцию – и считай барыши.

О неискушенности в бизнесе
Слова, пусть наивные, пусть и довольно на тот момент неопытных и неискушенных в коммерции людей (ведь Косогоров самогон тогда еще даже не поступил в продажу), — они характеризуют нас тогдашних, и посмотреть, понять, какими мы были в то время, вам, наверное, будет интересно. Для того, хотя бы, чтобы проследить, как мы менялись по мере реализации проекта. Вот какие выводы я сделал в конце 2003-го:
Есть люди, которые приходят на работу в 9 часов утра, а ровно в 6 вечера покидают офис. Они угробили кучу сил, нервов и денег на то, чтобы получить заветный диплом МВА. Они знают все современные экономические теории, а «Экономикс» и книга Котлера у них всегда под рукой – с закладками на самых важных страницах. Среди моих знакомых таких немало, и весь год они с неизменной иронической усмешкой меня высмеивали: «Леша? Куда вы лезете? Зачем вы без опыта, специальных знаний, больших денег на алкогольный рынок собрались?». Есть, отвечаю, бизнес-план – собрались как-то вечером, на бумажке цифры накидали, на этом бизнес-планирование и закончилось. Они в смех. По их представлениям если проект не описан в стостраничном документе, то это не бизнес, а детский сад.

О «включении дурака»
Вообще, к прямой лжи в делах приходится прибегать нечасто. А вот ко всяким уловкам – регулярно. И здесь есть свои простые правила. В-первых, чтобы не попасться на разводку, нужно никогда не давать прямого ответа сразу, а пытаться выиграть время, чтобы все выяснить, понять, как реагировать. Для этого приходится время от времени «включать дурака»: «Я не в курсе этой проблемы, сейчас попробую разобраться, обязательно перезвоню…

О виртуальном сотруднике
Один такой «виртуал» у нас уже практически на постоянной основе работает. У него, точнее, у нее, даже имя есть: Анна Кочеткова… наш специалист по рекламе и маркетингу. … И стали всех отправлять к Анне Кочетковой (имя родилось спонтанно в одном из занудных диалогов). Вот, мол, специалист, который вам нужен! Она точно поможет.

ОБ АВТОРАХ

Николай Полуэктов – окончил МИФИ, в 2001 г. защитил кандидатскую диссертацию по специальности «лазерная физика»; с 1997 г. сотрудничает с ИД «Коммерсантъ».
Павел Преженцев – окончил МИФИ, с 1999 г. работал в ИД «Коммерсантъ».
Михаил Сергеев — окончил МИФИ, предприниматель с 1995 г.
Алексей Ходорыч – окончил журфак Ростовского госуниверситета, сотрудник ИД «Коммерсантъ»; дважды лауреат премии им. Никиты Кириченко.

[/EXPAND]

[EXPAND Франс Йоханссон. Эффект Медичи. Возникновение инноваций на стыке идей, концепций и культур — М.: Вильямс, 2008 — 192 с.]

Ведомости 26.02.2008, №34 (2056)

НОВЕЛЛЫ ОБ ИННОВАЦИЯХ

Эпоха Возрождения подарила миру новый жанр литературы — новеллу, и «Декамерон» Джованни Боккаччо с тех пор в почете у читателей. «Эффект Медичи» Франса Йоханссона тоже не похож на привычные сочинения по бизнесу: в 15 коротких главках автор предлагает свое толкование проблемы инноваций — но войдет ли книга, изданная скромным тиражом в 1500 экземпляров, в список бестселлеров?

Но начнем по порядку. Во-первых, в любой главке книги действительно угадывается сюжет и главный герой, будь то шеф-повар ресторана в Нью-Йорке или серийный предприниматель в Британии, который всю свою неуемную энергию тратит на пользу дела. Во-вторых, Йоханссон практически всегда находит правильное соотношение между научными авторитетами, к которым постоянно обращается за советом (среди них Клейтон Кристенсен, Тереза Эмебайл и Роберт Саттон), практикой нынешнего бизнеса и собственными, пусть пока еще скромными, изысканиями на пути исследования инноваций. В-третьих — и это главное, — у автора получилось действительно цельное произведение, где каждая главка похожа на новеллы великого Боккаччо: она будит воображение и по-хорошему заводит.

Йоханссон не изобретает секретный код успеха из четырех «И», как делает один из кандидатов в президенты, а просто напоминает читателю, что именно семья итальянских банкиров сумела привлечь во Флоренцию скульпторов и ученых, поэтов и философов, финансистов, художников и архитекторов и вместе «они создали новый мир, новую эпоху, которая впоследствии стала называться Возрождением». Это место в Италии он назвал «пересечением», а «взрыв самых невероятных открытий и инноваций, которые там можно найти», — эффектом Медичи.

В наши дни за явлением «пересечений», как пишет Йоханссон, стоят три силы: миграция людей, сближение наук и прорыв в компьютеризации — «и сейчас, возможно, впервые в истории они работают в одном направлении».

Серийному предпринимателю Говарду Берке — «начиная с 1980-х гг. он стал учредителем или соучредителем 12 компаний, а организаций, в деятельности которых он принимал участие, было еще больше» — удается все время успешно объединять эти силы. «Каждая основанная мной компания находилась на пересечении по меньшей мере двух областей, — сказал Берке в интервью с автором. — Я осознанно стремился к тому, что именно так и совершаются инновации». Его компании, отмечает автор, охватывают широкий диапазон областей: медицинские приборы, здравоохранение, биотехнологии, программное обеспечение, энерготехнологии, коммуникации. И пусть читатель решит, насколько Берке овладел эффектом Медичи: хотя он «производит впечатление достаточно мягкого человека», пишет Йоханссон, но «выработал привычку водить дружбу с гениями из различных дисциплин».

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

О Медичи
Медичи – семья флорентийских банкиров, которые внесли огромный вклад в развитие науки и искусства. Благодаря этой семье и некоторым другим, похожим на нее, скульпторы, ученые, поэты, философы, финансисты, художники и архитекторы стремились во Флоренцию… Вместе они создали новый мир, новую эпоху, которая впоследствии стала называться Возрождением.

О термине область
Термин область используется в этой книге для описания дисциплин, культур и сфер, открывающихся перед человеком в силу его образования, работы, хобби, традиций или ожиданий от жизни. … Практически каждую область, в свою очередь, можно разделить на подмножество узкоопределенных сфер интересов…
Области состоят из концепций, таких как знания и практика.

Об идеях
Главное различие между областью и пересечением областей кроется в том, как организованы и объединены концепции внутри них. Работая в рамках одной области, вы можете объединять ее концепции и генерировать идеи, которые развиваются в определенном, строго заданном направлении, — я называю их направленными идеями. Но, ступая на пересечение, вы можете объединять концепции из различных областей и тем самым генерировать идеи, которые устремляются по новым направлениям. Я называю их пересеченными идеями.

О том, как ассоциативные барьеры помогают и мешают нам
В поиске пересечений низкие барьеры – это несомненное преимущество. Проблема заключается в том, что существуют веские причины не трогать наши когнитивные барьеры, ведь наш мозг воздвигнул их неспроста. Ему нравится поддерживать внутренний порядок, группировать концепции и структурировать окружающую среду. Человек с высокими ассоциативными барьерами быстрее решает проблемы, поскольку его мышление сфокусировано. Ему достаточно вспомнить, как он или кто-то уладил такую же или похожую проблему в прошлом.
Человек с низкими ассоциативными барьерами, напротив, может объединять идеи или концепции, которые не знакомы ему по прошлому опыту или связь между которыми не столь очевидна с логической точки зрения.

О практике бизнеса, основанного на идеях
Пол Мейдер – основатель престижного венчурного предприятия Highland Capital. На протяжении многих лет его компания преуспевала, поскольку он делал ставку на маленькие фирмы, которые со временем становились необычайно успешными.
Он ежегодно оценивает тысячи бизнес-планов и встречается с  сотнями предпринимателей. Команды, которые привлекают его внимание, почти всегда ступили на пересечение. «Посмотрите на биоинженерию и материаловедение. Они интердисциплинарны, — говорит он и тут же начинает перечислять инновации.  — Один парень разрабатывает состав нового материала, другой приходит к мысли, что из этого материала получаются прочные лыжные крепления. Объединине их усилия… и вот у вас уже что-то есть».
Его многолетний опыт позволяет ему назвать две повторяющиеся характеристики. «Среди новаторов много самоучек, они просто привыкли самостоятельно повышать свой образовательный уровень, — говорит он. – Они зачастую обладают обширным опытом – освоив одну область, тут же переходят к другой».

О правиле Эдисона
Томас Эдисон взял себе за правило делать одно небольшое открытие каждые десять дней и одно крупное каждые полгода.

ОБ АВТОРЕ

Франс Йоханссон (Frans Johansson) – консультант и писатель, окончил университет Брауна и Гарвардскую школу бизнеса.

[/EXPAND]

[EXPAND Питер Сенге, Отто Шармер, Джозеф Яворски, Бетти Сью Флауэрз. Преображение. Потенциал человека и горизонты будущего — М.: Олимп-бизнес, 2008 — 304 с. ]

Ведомости 04.03.2008, № 39 (2061)
«Мы собрались тесным кружком вчетвером…» – редкая книга по бизнесу начинается так. Правда, если учесть, что хозяин дома профессор Школы управления Слоуна при Массачусетском технологическом институте Отто Шармер и его гости давно и прочно оседлали тему лидерства и организационного обучения, то понятно, что им есть чем поделиться друг с другом.
То же и с книгой: подстрочники бесед перетекают в неторопливое повествование, и создается впечатление, что читатель тоже участник обсуждения, а его собеседниками выступают ни много ни мало 150 лидеров современности. Сэм Уолтон и Руперт Шелдрейк, Билл Гейтс и Эмото Масару, многие другие ученые и представители бизнеса. «Разговаривая с учеными, мы узнавали о новых идеях, способных опровергнуть мысль о единстве человека и природы, – пишут авторы. – Общаясь с предпринимателями, пытались понять, как новые идеи и интуитивное знание становятся реальностью».
Авторы убеждены, что ими «выявлен такой тип познания, который мог бы привести к созданию мира, не управляемого силой привычки». Каждый читатель волен вслед за авторами попытаться изменить собственное мышление, засунув голову в «ментальную петлю», которая предоставляет семь возможностей преображения: начиная с «отстранения», где происходит приостановка потока сознания, и заканчивая институционализацией – «осуществлением нового».
Интересна и другая интрига книги: оказывается, «представители этих двух социальных групп (ученые и бизнесмены – «Ведомости»), как правило, не общаются между собой, но тем не менее волнуются об одном и том же: как научиться видеть невидимое – зарождающееся целое; как стать тем, что Джордж Бернард Шоу назвал «одной из движущих сил природы»?
Такой силой в бизнесе, судя по книге, удалось стать музыканту и успешному предпринимателю Джону Као, основавшему компанию Idea Factory, «чтобы помогать крупным фирмам в создании революционных новаторских замыслов». То же определение относится, на мой взгляд, к Дарси Уинслоу из Nike, создавшей вместе с коллегами группу по разработке жизнеспособной стратегии бизнеса. «Их целью стало привлечение на свою сторону отдела передовых технологий, дизайнеров, менеджеров по выпуску новой продукции, инженеров и партнеров-производителей, у которых были совсем другие взгляды, – пишут авторы. – Очень скоро они обнаружили, что «затронули людей за живое». Благодаря им Nike превратился в «символ самых высоких стандартов в своей отрасли».
Так не странно ли, сокрушаются авторы, что в наши дни руководство многих компаний из списка Fortune 500 не в состоянии увидеть нависающие над компанией угрозы и осознать необходимость перемен.

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

О мышлении
…мы продолжаем мыслить так называемыми индустриальными, пришедшими из «века машин» категориями, такими как контроль, оценка, прогнозируемость, пока будем считать, что «чем быстрее, тем лучше», мы будем воссоздавать институты, которые имеем, несмотря на то, что они все больше противоречат реалиям нашего большого мира.
О неудачах
Большинство начинаний заканчиваются ничем не потому, что новаторы не ставили перед собой грандиозных целей или ими не двигали благие намерения, — они терпят неудачу из-за неспособности правильно воспринимать окружающую действительность.
О гениях и гениальности
… «Project Zero» («Проект ноль») – гарвардское исследование Говардом Гарднером умственных способностей детей младшего возраста. Программа предполагала изучение и более взрослых «объектов». Ученые констатировали, что до четырех лет почти все дети обладают гениальными, но разнонаправленными способностями, определенные Гарднером как множественные границы интеллекта. Гарднер рассматривал пространственное видение, кинетику, музыку, межличностное общение, математику, самоанализ и лингвистику. К 20 годам количество детей, имеющих гениальные способности, падает до 10 %, а среди тех, кто старше 20 лет, уровень гениальности в названных сферах составляет всего 2 %.
Об ошибках
У предпринимателя, изобретателя и основателя фирмы Polaroid Эдвина Ланда на стене кабинета висела небольшая табличка с надписью: «Ошибка – это просто случай, из которого вам пока не удалось извлечь полную выгоду».
О системе измерений
По иронии судьбы главной движущей силой, которая только способствует усилению раздробленности и изоляции в обществе, является один из главных инструментов науки – система измерений. Определенный порядок оценки результатов, особенно количественные показатели, — не только бесценный инструмент научного метода, но также совершенно необходимая помощь в управлении. Однако системе показателей легко придать то значение, при котором ее начинают использовать уже для самых смелых обобщений действительности. При таком подходе люди считают реальным только то, что можно измерить, а менеджеры действуют по принципам: «Нельзя управлять тем, чего нельзя измерить» и «Людям важно только то, что поддается оценке».
Излишнее доверие к оценочно-измерительным методам и приемам не только облекает современное общество на восприятие мироздания как собрания отдельных предметов, но и порождает известную дихотомию: решающие обстоятельства (измеримые) и неустойчивые (неизмеримые). Первым придается важное значение, остальные, как, например, особенности межличностных отношений и осмысление поведения людей на работе, легко отнести к второсортным. В том и заключается ирония: неустойчивыми обстоятельствами зачастую труднее управлять, но именно они в первую очередь способствуют успеху или поражению.

ОБ АВТОРАХ

Питер Сенге (Peter Senge) – профессор Школы управления Слоуна при Массачусетском технологическом институте, основатель Общества организационного обучения.
Отто Шармер (Otto Scharmer) — профессор Школы управления Слоуна при Массачусетском технологическом институте и Центра по изучению инноваций и знаний при Высшей школе экономики в Хельсинки.
Джозеф Яворски (Joseph Jaworski) – председатель фирмы Generon Consullting и соучредитель GLI. Создатель Американского форума по вопросам лидерства.
Бетти Сью Флауэрз (Betty Sue Flowers) – директор библиотеки и музея имени президента Джонсона в Остине (штат Техас).

[/EXPAND]

[EXPAND Гэри Хэмел. Во главе революции — СПБ.: BESTBUSINESBOOKS, 2008 — 365 С.]

Ведомости 18.03.2008, №48 (2070)

«В последние годы, открывая финансовый журнал, читатель всякий раз ощущал, что он переносится в парк Юрского периода, – пишет профессор Гэри Хэмел и расшифровывает: – Куда ни глянь, брачные игры динозавров: Exxon и Mobil, BP и Amoco, J. P. Morgan и Chase Manhattan «…» » . Открывая » Ведомости «, можно найти схожие примеры и в России.

У этих сделок, по мнению Хэмела, похожий сценарий: сначала от ожидания будущих выгод курс акций подскакивает, » топ менеджмент приобретенной компании получает щедрое вознаграждение, а в последующие месяцы обычная в таких случаях неразбериха и все возрастающие затраты на интеграцию ликвидируют практически все ожидавшиеся выгоды. Проще говоря, нет причин надеяться, что увеличение размеров сделает компанию более прибыльной «. Инновации для таких монстров – постоянная головная боль. Во многом, по мнению автора, это происходит из-за синдрома Горбачева: » Заботливый неортодоксальный лидер наверху и море недовольных внизу «. » Подобно Горбачеву, CEO хочет, чтобы организация приспосабливалась и изменялась. Точно так же обычные граждане жаждут лучшей жизни, – считает Хэмел. – Для них очевидно, что система не работает. Труднее всего убедить тех, кто посередине, – градоначальников, номенклатуру, вице-президентов, напуганных новым порядком «.

Для всех читателей – пуганых и непуганых – Хэмел рисует схему бизнес-модели любой организации, состоящую из четырех компонентов: ключевой стратегии, стратегических ресурсов, клиентского интерфейса и ценностной сети. Но наиболее удачно автором прописаны усилители, способные «поднять прибыль на заоблачную высоту». Профессор также группирует их в четыре категории: увеличивающаяся отдача; выключение конкурентов; стратегическая экономия и стратегическая гибкость.

Эти критерии отлично иллюстрирует новая бизнес-модель французской косметической сети Sephora. «Зайдите в любой магазин Sephora – и вы будете потрясены до глубины души, – пишет профессор. – Перед вами стена с видео мониторами. Персонал одет в черное, у каждого одна черная перчатка, чтобы изящные флаконы с духами выглядели лучше. Работа продавцов на голом окладе. Магазин в черно-белых тонах и весь словно вылизан. Там вы найдете книги, журналы и видео про красоту, стихи, начертанные на блестящих колоннах, и более 600 брендов».

Возможно, кто-то из читателей воспользуется бизнес-моделью, описанной автором, кто-то решит изобрести свою, кто-то обратится к опыту серийных предпринимателей.

Неизвестно, что лучше. Но вовсе не обязательно, как пишет Хэмел, «придерживаться грабительской тактики или становиться главарем воровской шайки, чтобы создать бизнес-концепцию, приносящую монопольные прибыли»

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

Об инновациях
Инновация хороша, пока не нарушает работу отлаженной операционной модели. Сто лет спустя после Тейлора инновации все еще воспринимаются как специализированная функция (отдел департаментов НИОКР), а не стандарнтное свойство корпорации.
О радикальных инновациях
Без радикальных инноваций компания будет тратить горы ресурсов, добиваясь микроскопической дифференциации мышиного размера.
О типичном определении отрасли 
Руководители, которые по большей части посещают одни и те же выставки, читают одни и те же отраслевые журналы и внимают одним и тем же ученым мужам е-бизнеса, ускоряют темпы процесса. В итоге стратегии конвергируют, потому что все одинаково определяют отрасль, используют одинаковые критерии сегментации, продают через одинаковые каналы, устраивают одинаковые стандарты сервиса и т.д. Фактически, типичное определение «отрасли» — это компании, работающие по одной бизнес-модели.
Об оценке идей
Каждую идею можно оценить по двум критериям: в какой степени она выходит от отраслевых норм (насколько радикальна), и в какой степени она выходит за рамки продукта, охватывая другие элементы бизнес-концепции (насколько она всеобъемлюща)?
О жизни в долг
… способность сначала идентифицировать, затем разобрать и собрать заново бизнес-модель является главным свойством эффективной инновационной системы. Если ваша компания не экспериментирует с радикально отличными бизнес-моделями, значит она уже живет в долг.
О конкурентных преимуществах
Любое заслуживающее упоминания конкурентное преимущество базируется на уникальных присущих компании ресурсах. Значительное изменение ресурсной базы концепции может стать источником бизнес-концепт-инновации. Стратегические ресурсы включают ключевые компетенции, стратегические активы и ключевые процессы.
Об усилителях бизнес-концепции
Существует десяток усилителей, способных поднять прибыль на заоблачную высоту. Наша задача – приделать один-два таких усилителя к бизнес-концепции.
Усилители прибыли можно сгруппировать в четыре категории:

• Увеличивающая отдача
• Выключение конкурентов
• Стратегическая экономия
• Стратегическая гибкость

О бизнес-концепции и бизнес-модели
… бизнес-концепция и бизнес-модель сделаны из одного теста: бизнес-модель, это просто бизнес-концепция, претворенная в жизнь.
О гегемонии интеллекта
Успешная бизнес-модель порождает свою собственную интеллектуальную гегемонию.
О функции и форме
Одним из способов различия функции и формы является замена глагола существительным. Ричард Ковачевич, CEO банка Wells Fargo, приводит пример: «Банкинг необходим, а банки – нет».
Об убеждении босса
Иногда большого босса убедить легче, чем дивизионного барона уровнем ниже.
О штабистах
Большая часть управленческих процессов контролируется защитниками прошлого. Высокопоставленные штабисты, «владеющие» корпоративным обучением, планированием и бюджетированием, видят свою роль в обслуживании баронов, управляющих крупным бизнесом сегодняшнего дня.
О ключевых процессах
Ключевые процессы: что, чем в действительности занимаются сотрудники компании. Ключевые процессы – это методологии и процедуры, применяемые при преобразовании исходных ресурсов на входе в результат на выходе. Процессы – это деятельность, а не «активы» или «умения». Они нужны для превращения компетенций, активов и прочих входных потоков в ценность для потребителя. Фундаментальный  пересмотр ключевого процесса может стать источником инновации бизнес-концепции.

ОБ АВТОРЕ

Гэри Хэмел (Gary Hamal) – основатель “Management Innovation Lab” и профессор Лондонской школы экономики.
Сайт автора – www.leadingtherevollution.com

[/EXPAND]

[EXPAND Элла Панеях. Правила игры для русского предпринимателя — серия «Либеральная миссия» — М.: Колибри, 2008 — 240 с.] Ведомости 01.04.2008, №58 (2080)

Убыточные предприятия подрывают экономику страны, негодуют рекламные щиты на дорогах столицы и выделяют отдельной строкой: «Сдавайте достоверную финансовую отчетность!» Обыватель привычно жует эту рекламную жвачку, а то, что в действительности делают те, на кого направлена эта пропаганда, спокойно объясняет ученая из Санкт-Петербурга Элла Панеях в книге, посвященной современным предпринимателям.

Она, в частности, поясняет, что в России каждый инспектор персонально и каждая налоговая инспекция как организация сталкивается с типичной проблемой плановой экономики. «Им необходимо выполнить, а желательно немного перевыполнить план, — пишет Панеях. — Но именно немного — сильно перевыполнять план им невыгодно, поскольку это может повлечь за собой более трудоемкие задания на следующий год, что означало бы больше работы практически за те же деньги». Многочисленные интервью с предпринимателями, вошедшие в книгу, подтверждают вывод исследовательницы. «Все знают, что налоги не платят, — рассказывает ей респондент. — Я прихожу сдавать баланс, и инспектор мне в открытую говорит: «Я знаю, что принимаю у вас чушь. Я трачу на это свое личное время. А сколько вы потратили времени, чтобы мне эту чушь нарисовать?»

«Чушь», судя по книге, стоит немалых денег и сил. Ведь чтобы избежать наказания за неуплату налогов, «предприниматели, не желающие вести чисто теневую деятельность, прибегают к мимикрии — стараются все делать “как все”, стремятся, чтобы документация была предельно стандартной», изобретают бухгалтерские приемы, чтобы сделать ее «незаметной».
В итоге на практике действует не сама фирма, а предприниматель, «тогда как многочисленные “фирмы”, юридические лица выступают инструментами создания “виртуальной реальности”, своеобразного информационного щита между деятельностью людей и государственным регулирующим органом».
Панеях отмечает, что для конструирования этого «щита» «требуются квалифицированные кадры, поэтому доля расходов предпринимателя на создание непротиворечивого документооборота в общей массе расходов, как правило, весьма высока», но некоторые предприниматели специально нанимают «квалифицированных специалистов, бухгалтеров и юристов, так сказать, менеджеров издержек легальности».

Впрочем, в книге не только игра в кошки-мышки между чиновниками и предпринимателями; в ней прослеживается эволюция представителей частного капитала, за 15 лет превратившихся в основных работодателей. Наверное, именно поэтому Панеях и уважает тех, кто «основывал газеты и телеканалы, напечатал все вообразимые книги, забил прилавки музыкальных магазинов записями на любой вкус».

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

От автора
Я почти не затрагиваю в книге один очень важный сюжет: бизнес, построенный на связях с властью, живущий эксплуатацией, как сейчас говорят, «административного ресурса».
О вымогательстве
Контрольные органы и (через них) местные власти регулярно требуют от фирм то участия в расходах в пользу сотрудников того или иного ведомства, то вклада в обеспечение деятельности государственных органов, то помощи «городу», «области», в зависимости от масштаба фирмы. Методы вымогательства совершенно не отличаются от тех, которые используются при сборе налогов, штрафов и взяток: в основном это угроза проверок со стороны контрольных органов или пугающая перспектива «плохих» отношений с властями.
О механизмах противодействия власти
Если невозможно пройти «в общем потоке» и избежать непосредственного столкновения с чиновниками, включаются другие механизмы – неформальные связи, коррупция, обращение к альтернативным силовым структурам («крыше»). Но основным содержанием отношений предпринимателя с государством остается имитация выполнения правил, создание личины послушания, вот этого самого «законного лица», и увод, насколько это возможно, реальной деятельности в сферу, недоступную контролю.
О стратегии чиновников
В современной России умение подвести граждан к тому, чтобы они «сами поняли, что от них требуется», стало любимой стратегией чиновников, действующих уже не в «государственных», а в собственных интересах. Стандартная техника предъявления требований к фирме – создать проблему и ждать, что предприниматель сам начнет искать пути ее решения.
Неопределенность, презумпция вины, непрозрачность деяний контрольных органов – три темы, неизменно всплывающие в интервью, когда респонденты говорят о взаимоотношениях с государством.
О фасаде бизнеса
Бизнес может быть зарегистрирован под несколькими юридическими лицами, но, как правило, постоянным фасадом служит одно.
О контроле и контролерах
… не нужно покупаться на красивые слова о хороших законах, усилении контроля над деятельностью чиновников, а потом – контроля над контролерами, а потом – контроля над органами правопорядка, которым поручено поверять контролеров, а потом – над органами внутренней безопасности, контролирующими правоохранителей.
О переводах
… «укрепление налоговой дисциплины» — это передача власти налоговым чиновникам и следователям Генпрокуратуры.
«Борьба с коррупцией» — перераспределение потоков взяток от мелких клерков к большим начальникам.
«Совершенствование законодательства» — концентрация власти внутри госаппарата: теперь мелким чиновникам для сохранения статуса придется больше мухлевать, а значит, они еще надежнее повиснут на крючке у своих начальников и собственных, а также внешних (та же прокуратура) проверяльщиков.
О чиновниках
Казенные физиономии в государственных офисах, хамские чаепития на глазах ждущих людей, все эти «закройте дверь с той стороны» и «вы не видите, тут люди делом заняты» — это, как правило, не свидетельство скверного характера отдельного чиновника и не показатель «низкого культурного уровня» или «отсутствия бюрократической этики». Эти люди – в общем – умеют быть милыми и вежливыми не хуже нас с вами. Все эти «морды кирпичом» есть орудие маленькой повседневной власти.

ОБ АВТОРЕ

Элла Львовна Панеях — закончила Финансово-Экономический университет в Санкт-Петербурге (1996); магистр социологии и политических наук (Европейский институт в Санкт-Петербурге, 2001); в настоящее время докторант факультета социологии Университета Мичигана.

[/EXPAND]

[EXPAND Тим Уотерстоун. Против течения. Как открыть свой бизнес и обеспечить будущее – М. Вершина, 2008 — 208 с.]

Ведомости 13.05.2008, №85 (2107)

ЛУЧШЕ НЕ БЫВАЕТ

«Я возобновил практику ежечасных звонков», — пишет уволенный из крупной компании Тим Уотерстоун. Но месяцами он звонил не в кадровые агентства и не потенциальным работодателям. Он звонил банкирам, втянутым в «систему кредитования малого бизнеса», лишь для того, чтобы создать лучший в мире книжный магазин.

Какую цену за успех пришлось заплатить главному герою, узнает каждый читатель этой чудесной, но немного чопорной по-британски книги. «Банкиры из Сити (я помню имя каждого из них, поскольку встречался с ними лично, чтобы найти средства) воспринимали меня с плохо скрываемым презрением, — пишет он. — Они изрекали, что скоро в небытие уйдут не только книги, но и газеты». Однажды он примчался к одному из молодых менеджеров банка Barclay, и тот «сказал, что все это очень интересно, и попросил оставить ему копию бизнес-плана». Позднее Уотерстоун узнал, что вечером «того же дня он проиллюстрировал на его примере коллегам по семинару банковских служащих тезис о том, каким компаниям нельзя давать кредиты ни при каких условиях». И лишь в банке NatWest ему повезло. Но не сразу, а после того, как менеджер банка «сказал мне, что я или гений, или сумасшедший, но по большому счету ему это все равно, поскольку он со следующей недели уходит на пенсию», пишет автор, и далее следует развязка: «С этими словами он подписал решение о выделении кредита».

Такие зарисовки с натуры встречаются в книге постоянно вместе со схожими историями о современных предпринимателях. И все же сюжет вертится вокруг детища героя — книжной сети. На полках первого магазина Waterstone’s, открытого 25 лет назад, стоял «набор литературы такой тематики и глубины, что, говоря языком инвестиционных банкиров, квадратный фут его площади был насыщен товаром вдвое больше, чем в любом британском книжном магазине того времени». Посетителей встречали знатоки книг, ведь сотрудники «отбирались только из числа выпускников факультетов изящных искусств, и при этом от кандидатов требовалось уверенное знание литературы».

Возможно, именно в сотрудниках кроется главный секрет Уотерстоуна: «Помните, что единственная бизнес-модель, которая даст вам возможность добиться успеха, основана на уважении к человеческой свободе и вознаграждении тех усилий, которые люди посвящают работе на вас».

Возможно, кто-то не согласится с некоторыми его выводами, например с тем, что «женщины превосходят мужчин во всех отношениях». «Нанимайте на работу больше женщин на самые разные должности», — пишет Уотерстоун. Если «вам удастся поразить их воображение и убедить их, они отплатят вам совершенно невероятным уровнем личной лояльности». А может быть, кто-нибудь из читателей этой книги после расставания с крупной компанией тоже решит не тратить время на кадровые агентства и работодателей.

 

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

О бизнес-планировании
Открывая магазин Waterstone`s, мы не полагались на результаты исследований рынка для разработки плана действий, а просто действовали…. Книжного магазина такого типа, который мы планировали создать, просто не существовало. А мы ясно понимали, каким он должен быть, и точно знали, что он будет успешен.
О том, что нужно людям
Забудьте про демографические данные. Просто дайте людям доступ к книгам, может быть, впервые в их жизни, и они откроют в себе такие культурные интересы, о которых и сами не подозревали.
Об истинных предпринимателях
…истинные предприниматели наделены поистине сверхъестественным стремлением полагаться на собственные силы и абсолютной уверенностью в себе. Но еще одним обязательным условием является оптимизм – упрощенная версия того, что Джеймс Дайсон называет «надеждой». Настоящий предприниматель видит перед собой только ту реальность, в которой он побеждает. У меня самого такой же взгляд на жизнь, но, несмотря на весь свой оптимизм, я понимаю, что любой тертый человек знает, что жизнь состоит не только из побед. … неотъемлемая составная часть жизни – это то достоинство и изящество, с которыми вы принимаете неудачи.
О советах директоров
Мне приходилось занимать пост члена совета директоров. Президент компании был умным, технически грамотным и умеющим убеждать человеком, однако, на мой взгляд, он слишком сомневался в себе и был нерешительным. Однажды в ходе заседания совета директоров он гордо заявил, ожидая бурных аплодисментов, что испытывает «вполне естественное отвращение к риску». Большинство присутствующих мудро кивнуло в ответ и обменялось одобрительными взглядами. Какой серьезный, солидный парень! Я же схватился за голову…  Возможно, я вел себя не вполне вежливо…
Об атаке на крупный бизнес
…предприниматель должен нацеливаться на культурно развитый сектор рынка (именно с этих позиций лучше всего атаковать крупные корпорциии, которые вязнут в среднем секторе).
О моменте передачи управления
…подготовка предпринимателя к моменту передачи управления – это всегда время больших катаклизмов. Есть шанс потерять все… На этом этапе плохим руководителем оказывается тот, кто лишает потенциальных преемников возможности получить опыт работы в компании и пройти ту самую школу управления конкретным бизнесом, которая позволит им принять бразды правления. Еще хуже для компании ситуация, когда основатель бизнеса пытается подорвать авторитет потенциальных преемников. Успех на данном этапе сопутствует тем, кто либо наделен достаточной интуицией, чтобы расти вместе со своей компанией, либо тем, кто принимает ответственные решения и позволяет развиваться другим, новым формам руководства. Если не происходит ни того, ни другого, компания сталкивается с необходимостью построения новых центров власти – советов директоров или иных тайных и явных коллегиальных органов, рано или поздно вытесняющих основателя компании из кресла руководителя на какие-то иные должности или добивающихся его полного ухода из бизнеса.

Об авторе
Тим Уотерстоун (Tim Waterstone), основатель книжных магазинов Waterstone`s, сети магазинов для детей Daisy$Tom . Читает лекции в бизнес-школе INSEAD и London Business Scholl и является автором трех книг.
Сайт компании Waterstone`s: http://www.waterstones.com/waterstonesweb/home.do

[/EXPAND]