Руководители исследовательских департаментов северной промышленной корпорации Norinco (Китай) 12-16 сентября 2016 года проходили стажировку на базе МГТУ им. Н.Э. Баумана по программе «Системный инжиниринг». Специально для китайских коллег Центром управления производством НОЦ «Контроллинг и управленческие инновации» МГТУ им. Н.Э.Баумана был проведен визит на завод ЛИАЗ. В Технополисе «Москва» представители государственной корпорации посетили четырех резидентов: производителя специальных систем связи, концерн «Гудвин», ведущего разработчика оптоэлектронных модулей, компанию «Неофотоникс», создателей ростового 3D-сканера Portal, компанию «Тексел» и разработчика систем управления автономными роботизированными комплексами, компанию «М-Индастриз». Стажеры детально изучили производство каждой компании и обсудили дальнейшее сотрудничество.

Прибытие на ЛИАЗ

15 сентября рано утром от МГТУ им. Н.Э. Баумана стартовал автобус с китайскими стажерами в старинный ремесленный город Ликино-Дулево, где нас ждала экскурсия по Ликинскому автобусному заводу, входящему в группу ГАЗ. После внимательного паспортного контроля мы оказались на территории предприятия. Как отмечено на официальном сайте, ЛИАЗ специализируется на разработке и выпуске автобусов среднего, большого и особо большого классов городского, междугородного и туристического назначения.

В период с 2010-2015 гг. в техническое переоснащение предприятия инвестировано более 700 миллионов рублей. На заводе действует сборочный конвейер, который работает со средним тактом 8-10 автобусов в сутки.  На предприятии установлено современное оборудование из Японии, Италии, Швеции, Швейцарии, Австрии, Германии. Уникальная линия антикоррозионной обработки и окраски кузовов Geico, состоящая из 8 ванн катафорезного грунтования, 12 окрасочных камер, 10 сушильных камер, не имеет аналогов в России.

ЛИАЗ выступилпоставщиком Олимпийских Игр Сочи 2014. На маршрутах Олимпиады были задействованы 739 автобусов ЛИАЗ. Несколько тысяч низкопольных автобусов заказала Москва.

Встреча с генеральным директором ЛИАЗА СергеемФилипповым

Был директором САЗ, НАЗ, КрАЗ, НАЗ, АСМК, КМЗ, БМК, БРАЗ… У меня черный пояс по кёкусинкай

Коротко расскажу про себя. Меня зовут Сергей, родился я в Сибири, 56 лет назад. Окончил я Ленинградский горный институт, факультет металлургический, инженер-металлург, специализация алюминий. Был генеральным директором Саянского алюминиевого завода, Новокузнецкого алюминиевого завода, Красноярского алюминиевого завода, Амурско-Савеловского металлургического комбината (город Новотроицк, Оренбургская область), директором Красноярского металлургического завода,Бысовского металлургического комбината. И вот сейчас я работаю директором Ликинского автобусного завода.

Остановлюсь только на одном заводе, Братском алюминиевом заводе. Это крупнейший в мире завод. На нем я работал директором 8 лет, что является абсолютным рекордом со времён Советского Союза, когда один человек занимал один пост 8 лет, такого в истории не было. Обычно два года и все, меняют человека. Это север, 25 корпусов, по километру каждый. По итогам 2009 годаалюминиевый завод вошёл в десятку самых эффективных заводов мира. За 8 лет удалось внедрить эффективную производственную систему на этом заводе. Ко мне на обучение приезжали не только с России, но и со многих стран мира, в том числе из Америки, Норвегии. По итогам работы на БРАЗе мы издали книгу. Издана она не только в России, но и за рубежом. Называется она «Сломай стереотип», Сергей Филиппов. Но купить её невозможно. Книга во многом спорная, конечно, ее ругали и хвалили примерно одинаково.

Помимо всего прочего я активно занимаюсь спортом. У меня чёрный пояс по кекусинкай — вид спорта каратэ, дисциплина кекусинкай. В Китае тоже есть данная школа. Это на самом деле для понимания, что производственная система — это не только инструментарий, измерения. Но нужно понимать, что это ещё и философия.

Очень важно побороть равнодушие и неверие

Я Вам расскажу, с чего я начинал в Братскедля внедрения системы бережливого производства. Я начал со встреч с коллективом. Проводил в день по 5-6 встреч, от 1 до 1,5 часов. Нетрудно посчитать, что будет 150 встреч в месяц. Я тогда жил этими встречами. В конце дня был так вымотан, что у меня ноги тряслись от усталости. Понимаете, что очень важно проводить встречи в неформальной обстановке, так, чтобы был контакт с людьми. Мне с Вами контакт труднее установить, потому что я с Вами общаюсь через переводчика. От его искусства зависит, насколько он сможет стать моим я. А не станет – я его убью (смеется). Очень важно побороть их равнодушие, также неверие. Важно достучаться до их самого гнилого нутра.

Хочу ещё с Вами поделиться опытом внедрения опросной системы на первом этапе. То есть на первом этапе, мы собрались небольшой командой и написали план мероприятий по внедрению. Это был небольшой труд, там были мероприятия, ответственные по внедрению. Был там некий экономический эффект. Все мероприятия разработаны, приказ по заводу — внедряем. Через 3 месяца данные мероприятия устарели. Опять собрались, но написали уже другие мероприятия. И это был уже более объемный труд. Начали по нему работать, внедрять. Но через месяц данная программа опять устарела. Мы пошли от проблемы. Но для понимания того, что внедрения нужно начинать с первой, явной проблемы, которая есть на предприятии видимо было необходимо все-таки написать какую-нибудь программу. Я ее иногда беру в руки, она у меня сохранилась, я ее пролистываю и думаю, какие же мы были наивные в то время. Но у меня к ней сохранилось тёплое отношение. Это был 2005 год, март месяц.

Первый шаг. Цех — это такая замкнутая производственная оболочка, в которой все проблемы прячутся

Не знаю, как у вас в КНР, но у нас раньше на заводесуществовала цеховая система управления, то есть, были цеха. На Братском заводе было 6 цехов, из которых 3 цеха алюминиевых, цех водной массы, литейный цех. Конечно, были ремонтные цеха и вспомогательные, но я Вам расскажу про основные. Скажу, что в один день я сократил управления всех 6 цехов. Понимаете, цех -это такая замкнутая производственная оболочка, в которой все проблемы прячутся. В вашей власти поменять начальника цеха. Но та система, которая существовала в тот момент, была заточена на то, чтобы скрывались проблемы. И проблемы обозначались, но только тогда, когда я ликвидировал все 6 цехов вместе с их управлением, а это 128 руководителей. Конечно, я предложил им перейти на рабочие должности, на какие-то ещё, но согласилось всего 5 человек. И сразу все проблемы появились на поверхности, как например техника безопасности, несчастные случаи, воровство, пьянство, прогулы, культура производства. Все перестали это скрывать. Скажу, что к моменту завершения внедренияу меня уже была следующая структура управления: директор, старший мастер и рабочий, больше никого не было. Вообще в мире традиционно 4 уровня управления, ая сделал 3. Начинал с директора завода, директора по направлению, главный специалист, начальник цеха, зам. начальника цеха, старший мастер — было 8 уровней.

Вывод такой, для того чтобы начать внедрение эффективной бизнес системы, и когда не знаешь, как это сделать, сделай первый шаг. Первый шаг — это найти самую явную проблему. Когда Вы сделаете первый шаг, вы совершенно явно увидите второй шаг. Третий шаг практически не виден. Но когда вы сделаете второй шаг, то вы явно увидите третий. Теперь я Вам дам определение, что такое шаг. Шаг -это кардинальное или радикальное изменение структуры управления запасами, экономикой, производством, персоналом, технологией.

Второй шаг. Мы ушли от ночного труда при непрерывном производстве

Когда мы увидели эти проблемы, которые скрывались годами в цеху, я потом подумал: хорошо, вот мы работаем все время с утра. Я вижу, как мои рабочие работают с утра днем, ноя не вижу, как они работают ночью, а производство непрерывное. И я стал думать,как нам вообще уйти от ночного труда при непрерывном производстве.

На тот момент в мире эта задача никем не была решена. Здесь есть два аспекта:

1) что нужно видеть своих рабочих всегда;

2) есть серьезное исследование швейцарской комиссии, что ночные смены забирают у людей 4-5 лет жизни. То руководство, которое на заводе допускают ночное время, ставят себя выше Бога, забирая у людей годы жизни.

Я не буду говорить, какими приемами я пользовался, но через несколько месяцев мы ушли от ночного труда. Люди стали меньше болеть, потому что у них нормализовался режим работы и сна. Плюс появился побочный эффект, в виде повышения рождаемости. Ночью же спишь с женой, а не на работе сидишь. Ну и дрюкаешь ее, силы теперь остаются (смеется). Я понимаю, что вопрос повышения рождаемости не так актуален в КНР (смеется). Вот смотрите, мы ушли от ночного режима. А«ночной»человек – это совсем другой человекпо сравнению с «дневным». У него нарушена концентрация внимания, усталость, появляетсябрак, несчастный случай.

Третий шаг. Мы ушли от работы в выходные при непрерывном производстве

Но самый гениальный был 3 шаг. Я уже убрал границы цехов, отменил ночную смену.Но я же не работаю по субботам и воскресеньям, а рабочие-то все равно работают. И здесь был коллективный труд всего завода, мозговой штурм, включая рабочих.И через несколько месяцевмы ушли при непрерывном производстве от работы в субботу и воскресенье. Все есть в книге, там описан подробно процесс внедрения, показаны на улучшения на графиках, инструменты, как мы к этому пришли.

Сегодня все алюминиевые заводы работают по такому графику. Я стал известен в России с такими шагами, и меня стали приглашать читать лекции. Были директора других заводов, я им рассказал о трех шагах и предложил пройти тест. Сказал: вы сделаете первый шаг, потом второй, а третий почти не виден. Сделаете второй шаг, увидите третий шаг, четвертый будет не виден. Я назвал 3 шага и предложил определить четвертый шаг.Но они вообще не захотели думать, а стали спрашивать у меня. А четвертый шаг — я ушел от сменных мастеров.

Поскольку рабочие теперь работают все время с утра, роль мастера свелась к нулю, и рабочие ходили сами по себе. Сами себя контролировали. Это был очень серьезный шаг — уйти от мастеров, от первого руководителя рабочих,потому что это шло в разрез с Ростехнадзором, с нашими правилами.И я прошел массу инстанций, доказывал в Иркутской области, убеждая, доказывая, но все смог согласовать с органами власти.

Какой же был финальный 21 шаг?

В итоге я внедрил 21-й шаг. Я вам назвал четыре, а всего был 21 шаг.Меня часто спрашивали, что система — она ведь бесконечна. Нет пределу совершенству и так далее. Это чистый обман. Если что-то строишь, ты должен построить. И вам такой тест: так какой же у меня на заводе был последний шаг? Какие у вас, дорогие китайские друзья, есть версии последнего шага?

Ответы: Может быть, 21 шагом была подготовка преемника, чтобы тот ничего не сломал.

С. Филиппов: Нет, но близко. 21 шаг у меня был ликвидация должности управления.

На заводе мы внедрили электронное сменное задание для каждого рабочего. То есть, у каждого рабочего был доступ к стационарному или к портативному компьютеру, который был у него в руках, в кармане. Электронное сменное задание отвечало на 3 вопроса: когда, что и как.

По итогам 2008 года Братский алюминиевый завод произвел 1 млн. тонн алюминия при проектной мощности в 720 тыс. тонн. Впервые в истории, это мировой рекорд!Его можно повторить, но нельзя побить. Зарплата рабочих выросла до уровня ведущих стран мира. Несчастные случаи свелись к нулю. По производительности труда мы вышли на первое место в мире.  Заболеваемость людей в условиях севера составила 4%. Знаете, до этого мировым лидером был норвежский алюминиевый завод. У нас с этим заводом было некое соревнование. Норвегия многие годы стабильно входит в тройку самых развитых стран. В конце 2008 года возник финансовый кризис, это когда в Америке обанкротились две финансовые компании. Цена на нефть упала до 25 долларов за баррель. Финансовый кризис перерос в экономический, а экономический в социальный,потому что у всех была безработица и в тот момент потребность алюминия резко упала. И стали закрываться многие алюминиевые заводы. Либо полностью, либо снижали силу тока. Единственный завод в мире, который стоял, как вкопанный, это – Братский алюминиевый завод. Когда ударил кризис, я перестал сокращать людей, сохранил всех. Ни на один киловатт не снизили силу тока, не выключил ни один электрлизер. И когда в марте 2009 года ко мне приехали норвежцы, они сказали, что проиграли мне войну. Потому что они силу тока снизили, частично отключили электролизеры. Вот так закончилось наше соперничество. 

-А какова была численность рабочих?

-Немного, 2 тысячи. Ну, у меня были коллективы: 25 тысяч работающих, 18 тысяч, различные

Профессор Андрей Кузьмичев обратился ко всем: Уважаемые коллеги! Первое что я хотел бы сказать и всем покажу- вот это второй том «Русской системы обучения ремеслам». Здесь есть раздел, посвященный нашим китайским друзьям. Сегодня я с удовольствием встретил профессора Дун Гэ, который опубликовал здесь свои воспоминания об учебе. Я очень надеюсь, что в третьем номере появится материал, посвященный сегодняшней встрече.

В этом году завершилась IVМеждународная летняя школа инженерного бизнеса в университете и участниками были наши студенты из Китая, и мы очень хотели бы, чтобы вот эта традиция, когда мы принимаем наших китайских студентов на учебу, продолжалась.

Каждый год в Бауманском университете проходят Чарновские чтения, посвященные тому, тому человеку, который первым в мире выпустил учебник по менеджменту. К большому сожалению сегодня этот учебник мы вам не привезли, но мы готовы вам его подарить, если вы приедете к нам на очередные Чарновские чтения, которые состоятся второго и третьего декабря.

Сергей Филиппов: Вы активные зрители оказались, но если вы станете на путь внедрения этой системы у себя, то будьте готовы где-то к разочарованию, где-то к успеху, где-то к победам, будьте готовы ко всему. Может, вы вообще останетесь при своей системе, со своими мыслями, идеями. Морально будьте к этому готовы.

Андрей Кузьмичев: Я еще хотел бы добавить, что в Бауманском университете появился не только первый в мире учебник по менеджменту, впервые в мире этот курс стал читаться в стенах училища в 1904 году. Американцы, США, до сих пор это не хотят признавать, но мы постараемся, чтобы они признали.

Визит в Технополис Москва

На следующий день 16 сентября руководители Norinco отправились в Технополис «Москва». Как отмечается на сайте Технополиса, Анна Горбатова, заместитель генерального директора по развитиюТехнополиса«Москва»,познакомила китайских коллег с успешным опытом по созданию инновационной экосистемы для развития высокотехнологичных предприятий.Представители государственной корпорации посетили четырех резидентов площадки: производителя специальных систем связи, концерн «Гудвин», ведущего разработчика оптоэлектронных модулей, компанию «Неофотоникс», создателей ростового 3D-сканера Portal, компанию «Тексел» и разработчика систем управления автономными роботизированными комплексами, компанию «М-Индастриз». Стажеры детально изучили производство каждой компании и обсудили интересующие вопросы со специалистами.

В конце дня Дмитрий Дробышев, заместитель начальника Управления международных связей МГТУ им. Н.Э. Баумана, вручил участникам сертификаты по программе «Системный инжиниринг» о прохождении стажировки в университете, на российских промышленных предприятиях и в Технополисе «Москва».

Norinco— справочно

Norinco (сокращение от англ. China North Industries Corporation, буквально Китайская северная промышленная корпорация) — китайская государственная корпорация, производящая автомобили (грузовые, легковые и мотоциклы), оборудование, машинотехническую продукцию, оптическую электронику, оборудование для геологоразведки, товары химической промышленности, товары легкой промышленности, взрывчатые вещества, вооружение, обмундирование и т. д. Кроме того, компания занимается гражданскими проектами в строительной сфере на территории КНР и за её пределами.

Корпорация специализируется на выпуске и экспортных поставках оборонной продукции, часть её образцов представлена производством копий советской техники и вооружений. Компания производит сложную военную технику, включая системы залпового огня, автомобили-амфибии, противоракетные системы, системы ПВО, оборудование для ночного видения, информационные системы, высокоэффективные системы подавления, авиабомбы, оружие для проведения антитеррористических операций, стрелковое и спортивное оружие.

В настоящее время NORINCO является главным исполняющим по проектированию, строительству и внедрению на рынке наземной системы повышения точности китайской космической навигационной системы ВЭЙДОУ (СПТ ККНС ВЭЙДОУ).

Корпорация занимает 134 место среди 500 крупных мировых предприятий. Годовой оборот составляет 336,82 миллиардов китайских юней. В корпорации работают 276,6 тысяч сотрудников.

Экскурсии организованы в партнерстве с ГК «ЛюдиPeople» и Технополисом «Москва»

В подготовке публикации приняли участие Мария Кириллова, Никита Никитин, Евгений Савенков. Использованы материалы Анастасии Ульяновой

Источник: сайт Экскурсия на завод — ЦУП — Центр управления производством. Ссылка на оригинальную публикацию