Алексей Абрикосов, герой публикации «На троих» не соберемся (Российская газета — Федеральный выпуск №3363) на вопрос Сергея Чиркина накануне вручения Нобелевской премии о чувствах, испытываемых награжденным, в том числе о выполненном долге, скромно сказал: «Долга? Пожалуй, нет. Ведь работаешь не ради наград, движет прежде всего интерес». Кстати, 21 сентября 2010 года он получил в подарок шоколад произведенный «Товариществом А.И. Абрикосова Сыновей». А ведь сто лет назад «Товарищество на паях А. И. Абрикосова Сыновей», нынешняя Бабаевка,  было громаднейший и по нашим  временам предприятием: 2000 работников, 400 тонн карамели, конфет, шоколада и бисквитов в год. В его цехах, оснащенных суперсовременным оборудованием,  сияли лампы. Алексей Абрикосов, прадед нобелевского лауреата, говорил сыновьям: «Я вам выделить никаких капиталов не могу, у меня их нет, я вам предоставлю дела и поскольку вы будете прилагать свой труд, и будете способны вести их, постольку вы будете иметь средства на жизнь». Станислав Логунов, автор книги

Путь самурая. Внедрение японских бизнес-принципов в российских реалиях — ООО «Издательство «Э», 2018

также не пишет о долге, а повествует примерно о том же: «Эта книга расскажет о том, как компаниям, их собственникам, руководителям и простым сотрудникам выжить в стремительно изменяющемся мире». Важно, что сам автор прошел путь самурая и его «интуитивно найденные правила философии управления» отлились в этом фолианте.

«Есть старинная немецкая поговорка, которую я часто цитирую: «Завтра, завтра, не сегодня – так ленивцы говорят». – пишет Логунов, — В компании Toyota эта идея звучит как «Точно вовремя». Смысл один – несвоевременно сделанная работа является потерей». Так что философия Логунова не только «производственная система Toyota» (Toyota Production System, TPS) и «бережливое производство» (Lean Production System, lean), но и размышления о том, можно ли эту систему применять в России, особенно используя один из главных принципов Toyota (и один из главных жизненных принципов автора): «Чтобы действительно понять – нужно идти и смотреть самому».

Сам я внимательно прочитал всю книгу и немного смутился: совершенно правильно Логунов пишет и о значении трудов доктора Эдвардса Деминга и Уолтера Шухарта, но стоит поправить автора — Алексей Капитонович Гастев, расстрелянный в 1939 году, не создал метод научной организации труда (НОТ) как стандартный рабочий инструмент. Он был директором Центрального института труда, но в науке не преуспел, на самом деле наука управления в России в начале ХХ века развивалась стремительно – одним из её лидеров стал Николай Францевич Чарновский, автор первого в мире учебника по управлению (1911), осужденный по делу Промпартии и расстрелянный в 1938-м. В его честь с 2011 года проводятся Чарновские чтения и в этом году в декабре будет отмечаться 150-летие великого русского ученого!

Великий американец Фредерик Уинслоу Тейлор так же стал первым – его книга «Принципы научного менеджмента», изданная как и книга Чарновского в 1911 году, открывает копилку Логунова. И для каждой книги у него есть свои достоинства и недостатки  — для книги Тейлора такие —

«Достоинства: Первая книга, рассматривающая управление как научную дисциплину.

Недостатки: Сейчас представляет скорее исторический, чем практический интерес, хотя многие идеи книги вполне актуальны».

Далее следуют обязательные отметки автора:

«Издатель на русском языке: Книга находится в общественном достоянии.

Время прочтения: 1,5–2 часа.

Уровень: Базовый.

Оценка: 9/10».

Подход Логунова к изучению книг во многом схож с моими сочинениями — Лучшие книги для бизнеса. В4В по-русски. Версия 1. (М., Добрая книга, 2007) и Лучшие книги для бизнеса 2. В4В по-русски. Версия 2. (М., Эксмо, 2009), написанными на основании рецензий в газете Ведомости.

Кстати, об оценках, читатели могут ставить свои оценки, в том числе после прочтения книг, правда, многих из них уже нет в продаже. Я, например, выше оцениваю книгу Рикардо Семлера «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире» (С. 214), где оценка 8/10. Логунов пишет:

«В истории Семлера удивительно даже не то, во что он превратил Semco, а то, что корпорация сумела это пережить и в той или иной форме существует по сей день. Причем по мере чтения книги начинает казаться, что её автора это удивляет еще больше, чем читателя» (215).

А мне нравится само рабочее место Семлера и работников компании:

«Мой кабинет находится на четвертом этаже; по крайней мере, он там был в последний раз, когда я туда заглядывал. Я использую его не так часто, как это делают другие руководители компании. В большинстве случаев по утрам я работаю дома. Там я могу лучше сконцентрироваться (хотя двум моим овчаркам нравится лаять именно в тот момент, когда я общаюсь по телефону с важными клиентами). Я поощряю желание других менеджеров Semco работать дома. Как минимум два месяца в году я путешествую, и мне это очень нравится. В моем офисе есть фотографии из двух последних экспедиций — когда я летал на воздушном шаре в Танзании и совершал переход через горные перевалы в Афганистане. Я никогда не оставляю номер телефона, по которому меня можно найти, когда я отсутствую, и не звоню сам. Я хочу, чтобы все мои колпеги умели работать самостоятельно. Компания организована (ну, возможно, это не совсем подходящее для нас СЛОВО) таким образом, чтобы не зависеть от конкретного человека, особенно от меня (С. 15)».

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ ПО ХОДУ ЧТЕНИЯ

«В своей книге Тейлор приводит близкий строительной отрасли пример – кирпичную кладку. Нормативная скорость укладки кирпича в России усредненно составляет около 600 кирпичей в день.

Сто лет назад благодаря научному менеджменту коллега Тейлора Фрэнк Гилберт разработал метод, позволяющий каменщику укладывать 350 кирпичей в час. Это в 4,5 раза больше современного российского норматива».

Еще одна стрела в автора – он пишет: «В 1924 году на Путиловском заводе по лицензии компании Ford был начат выпуск первых в СССР серийных тракторов «Фордзон-Путиловец». В стране год назад закончилась Гражданская война, в результате НЭПа обострились социальные противоречия, и, чтобы добиться необходимых качества и производительности, одной американской лицензии было мало – требовалась соответствующая организация производства. Концепция конвейерной работы вступала в прямой конфликт с возросшей самооценкой победившего пролетариата, и книга Форда, помимо прочего, была призвана примирить большевистскую идеологию с капиталистической практикой». Книга Форда издана в серии ЖЗЛ, а с тракторами и машинами вышла печальная история, описанная в журнале Металл — завод АМО выпустил к 7 ноября 1924 г. десять первых грузовых машин, но этим создал у себя на многие месяцы расстройство производства; Путиловский завод поторопился с выпуском первых тракторов, но выпустил их без достаточной проверки материалов и испытаний (трактора оказались малоработоспособными) (журнал Металл, 1927, N 7-8, с. 16 ).

Но эта стрела более в стиле полемики, фордовская компания живет и по сей день, и Логунов совершенно правильно подчеркивает мысль основателя: «Успешное предприятие приносит прибыль всем его участникам: организатору, непосредственному производителю и покупателю». «Не знаю, насколько он был в этом искренен, — смущается автор книги, — но определенно это правильная мысль, в формуле не хватает только общества, которое также должно извлекать прибыль, как минимум в виде налога».

Хватит пинать автора книги, я абсолютно согласен с ним, что книга Генри Нива «Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга» излишне наукообразна. Так же я с ним согласен, что книга Тайити Оно «Производственная система «Тойоты». Уходя от массового производства» лишена недостатков, что среди книг этой тематики она «оказывается глотком свежего воздуха – это легкая, краткая, увлекательная книга, не требующая дополнительной подготовки».

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ ПО ХОДУ ЧТЕНИЯ

Логунов, описывая книгу Джеффри Лайкера и Майкла Хосеуса «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний» совершенно правильно отмечает:

«…кое в чем корпорация от семьи (как минимум в нашем понимании) отличается. Это семейство «спартанского» типа, и если работник не соответствует стандартам компании, его ждет не трогательная забота, а вылет с работы. Благодаря этому в семье отсутствуют «черные» овцы, все сотрудники по умолчанию считаются хорошими» (С.84).

«На Toyota принято поддерживать ротацию менеджеров на всех уровнях компании – считается, что это простой и действенный способ обучения техническим знаниям в разных сферах и навыкам лидерства. Интересно, что обучение высшего звена – вплоть до генерального директора или вице-президента – продходит по тем же принципам» (С. 85).

«На Toyota применяется светофорная система для описания состояния проекта: красный – есть серьезные проблемы, желтый – решаемые проблемы, зеленый – отсутствие проблем. «Зеленые» вообще не обсуждаются на совещаниях – сообщить об этом можно и докладной запиской» (С. 89).

Кстати, знаменитый британец Роберт Оуэн в начале позапрошлого века ввел у себя на фабрике устройство «тихий монитор», показывающим всем работникам их производительность труда и возможный результат! По сути, это третье направление кайдзен – «индивидуальный кайдзен, нацеленный на персональное рабочее место», описанное Масааки Имаи в книге «Кайдзен ключ к успеху японских компаний». Первый кайдзен для менеджеров «направлен на совершенствование системной деятельности всего предприятия», а второй – «кайдзен для групп контроля качества, добровольных объединений сотрудников, которые занимаются обеспечением качества на своих площадках» (С. 106).

Книгу Майка Ротера и Джона Шук «Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности» автор оценивает так – «удобная немногословная инструкция, которую смело можно использовать в качестве учебного пособия по составлению карты потока создания ценности». Стоит добавить, что она крайне важна и для студентов, а не только для предприятий и их сотрудников и владельцев.

После ценной мысли из книги Джеймса П. Вумека и Дэниела Т. Джонса «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании», изложенной на странице 155:

«…бережливое производство требует от работников настолько напряженного труда, что это приводит к усталости, выгоранию и росту случаев временной нетрудоспособности. На Toyota даже предусматриваются специальные буферные зоны для снижения нагрузок на сотрудников. И эти зоны не считаются потерями, так как они необходимы для обеспечения приемлемых условий труда», — так же советую сделать паузу.

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ ПО ХОДУ ЧТЕНИЯ

О книге Майка Ротера «Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов»:

«Автор книги в полном соответствии с принципами Toyota рекомендует оформлять работу с учеником над планом действий в письменной форме на листке формата А 3. Это проясняет мысли, делает взаимоотношения наставника и наставляемого более предметными и сфокусированными» (С. 171).

О книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего»:

«Лалу описывает различные способы управления организациями в виде эволюционной цепочки. Эти способы он расставляет, воспользовавшись принципами «Спиральной динамики» Дона Бека и Криса Кована, с помощью цифровой кодировки от «инфракрасной» (по-видимому имеется в виду «очень красная») до бирюзовой («очень зеленой»), в соответствии с возрастанием уровня самосознания людей» (С. 209)

Есть в сочинении Логунова книга Томаса Джексона «Хосин Канри. Как заставить стратегию работать». Книга, по версии Логунова, «напоминает пособие для учителя. В ней описывается последовательность действий, которые нужно совершить для разработки удачной стратегии и развертывания политики улучшений, охватывающей всю компанию. Джексон разбирает примеры, предлагает инструментарий для практических занятий, разного рода формы и таблицы с образцами их оформления. А с сайта издателя даже можно свободно скачать готовые таблицы инструкции по их заполнению. Остается только принять решение и приступать к работе». Кстати, о Джексоне: в замечательной комедии «Три плюс два», где играют и Андрей Миронов, и Евгений Жариков, их третий товарищ Геннадий Нилов, роль физика Степана Ивановича Сундукова, в финале фильма говорит: «Кончил читать эту муру. Джексон оказался женщиной. Авантюристкой».

Тем, кто может прийти к такому мнению, приведу еще один аргумент в защиту Логунова и его книги: с весны 2018 года проходят практические семинары по обучению методам картирования потока создания ценности с разработкой карт Чу-До графиков эффективности процессов. Например, на заводе САЛЮТ, как пишет Григорий Баев, 24-25 мая 2018 года) Станислав Чуй провел семинар  для 30 руководителей и представителей предприятий реального сектора из самых различных городов нашей страны: АО «НПЦ газотурбостроения «САЛЮТ» (Москва), АО «Наро-Фоминский машиностроительный завод» (Наро-Фоминск), ООО «ВолгАэро» (Рыбинск), ВНИИРТ (Москва), дочерней компании ГК «Специальные системы и технологии» — ОКБ ГАММА (Ивантеевка), Евраз Холдинг (Нижний Тагил), Экстенсив-Автоматизация (Екатринбург), Минимакс (Москва), Стандарт-12 (Москва), Тульский центр управления качеством (Тула). Остается добавить, что семинары готовятся при поддержке кафедры «Экономика и организация производства» (ИБМ2) МГТУ им. Н.Э. Баумана. Так что вспомним тульского Левшу: англичанин сделал блоху из стали, а русский её подковал!

Источник: сайт КЛИП. Ссылка на оригинальную публикацию