Бог живет в честном сердце – гласит японская пословица. Многие предприниматели страны восходящего солнца придерживались этой максимы: например, Коносуке Мацусита, создатель компании Matsushita Electric – ныне ведущий бренд Panasonic. Основатель придерживался учения тэнрикё (яп. 天理教 тэнрикё:), в основе которого реализация на Земле мирной и счастливой жизни путём взаимопомощи, служения и молитвы божеству Тэнри О-но-микото, которое помогает спасать мир. В мае 1932 года Мацусита в обращении к рабочим и служащим компании пояснил: «Вот к чему должен стремиться предприниматель и промышленник— сделать количество продукции неисчерпаемым подобно воде из крана, а цены на нее  невысокими, и тогда бедность исчезнет с лица Земли». Именно поэтому источником конкурентного превосходства компании стали служение, честность и коллективизм. Возможно, кто-то найдет другую причину успеха компании, но я вновь приведу пример — самым безопасным местом в Амстердаме средних веков  был Wisselbank, основанный в 1609 году. Девиз банка: «честность, а не прибыль» позволял столетиями противостоять ростовщикам и мошенникам, крутить колесо бизнеса Голландии без остановки. Если кто-то не согласится, сошлется на мир нынешний, добавлю еще один пример: как-то Джеймс Гэмбл с элегантной простотой выразил ценности P&G, касающиеся качества товаров и честного ведения бизнеса: «Если вы не умеете делать полноценный качественный товар, будет честнее заняться чем-то другим, сколь бы тяжело это ни было». Есть и другие примеры. Но дело и в том, что осенью 2017 года Евгений Арапов, студент второго курса, спросил меня о том, что главное в жизни. Я к этому времени прочитал книгу

ТехноНИКОЛЬ — главная роль: Эпизоды, портреты, смыслы / Сергей Колесников, Игорь Альтшулер.  — М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014.  — 314 с

рекомендовал и ему её прочитать, и теперь вновь понимаю, что главные действующие лица или создали, или работают в честной компании.

Игорь Альтшулер, соавтор книги, преподаватель и консультант по управлению, задал вопрос о секретах бизнеса и получил от Сергея Колесникова такой ответ:

«Нет тут секретов. Если вы не врете, честно относитесь к людям, вам не надо ничего запоминать и придумывать. Если я честно говорю сотрудникам, чего я хочу от компании и от них, и они разделяют мои мысли и делают то, о чем договорились, — все нормально. Если они не разделяют мои принципы, не верят в мои идеалы, считают, что я их обманываю, обещают одно, а делают другое, рано или поздно эта ситуация начинает «искрить». Кому-то надо уйти. Поскольку я — собственник, ухожу не я».

А потом, чуть позже, Сергей добавил: «Когда я летаю куда-то по делам, летаю только экономическим классом. И пусть кто-то из сотрудников попробует полететь бизнес-классом. Хочешь что-то объяснить и доказать людям — начни с себя».

Почему такая прелюдия к рецензии длинная? Да потому, что история компании укладывается в пласт нынешней истории России, потому что герои книги понятны и приятны, потому что начинали они как многие герои моей книги «Фанаты бизнеса», познав дух стройотрядов. Игорь Рыбаков повествует об этом так: «… время было непростое, 1990 год, и  мы, первокурсники, записались на лето в  стройотряд. А его потом отменили — по случаю всеобщего развала. Естественно, все переживали  — стройотряда нет, денег нет». Но навыки стройотрядов МФТИ действовали и в новой среде: вскоре Рыбаков и Колесников получили работу кровельщиков и так прикипели к крыше, что благодаря ей и появился основной бизнес.

В этом бизнесе спрессовались все тяготы 90-х годов: Колесников описывает тяжбу за завод и борьбу за «мертвые души» заводчан, где главный бухгалтер, пожилая женщина, «которая вела реестр. Оказалось, что громким словом «реестр» называлась ученическая тетрадка, не соответствовавшая никаким стандартам, к тому же с множеством исправлений», заявила ему, «что ничего делать не будет, что мы враги и она ни за что не даст завод в обиду». Главное слово – враги! В своей борьбе она «потеряла» около $100 000, предложенных врагами за её долю. А потом и вовсе главный бухгалтер осталась у разбитого корыта. А вот пенсионеры не прогадали – многие за свои ценные бумаги получили «крупную сумму, сопоставимую со стоимостью подержанных, а то и новых “жигулей”».

Но ведь в борьбу с врагами включались не только уверенные в своей правоте представители старой эпохи – много трудностей добавили слуги народа: «Каждый губернатор норовил принять собственные законы в противовес законам Российской Федерации. Вводились таможенные границы, гаишники ловили тех, кто вывозил за пределы области определенную продукцию — короче, был полный дурдом и беспредел, на котором некоторые чиновники быстро наживались. А простые люди боялись с собственной дачи картошку вывезти». Кстати, теперь они борются с коррупцией.

А сама компания росла и развивалась: Сергей Колесников обращает внимание на то, что в это время в ней появились «узкие специалисты по финансам, технологиям, маркетингу и т. д.». Что еще архиважно – он пишет о владельце бизнеса: «На этом этапе собственник уже не должен быть всеядным, потому что у появившихся специалистов конкретные компетенции выше, чем у  него. Он должен сконцентрироваться на  координации, выработке и  корректировке общей стратегии. Но  на  начальном этапе не  было ни  общей стратегии, ни  грамотных специалистов для ее реализации. Чтобы искать их, принимать на работу, четко ставить им задачи и оценивать результаты, надо было разбираться в деталях». А был еще Чешский банк, где представители компании «слезно попросили дополнительный кредит для завершения строительства. Если бы он не  дал эти деньги, не  знаю, что было  бы дальше. Но если не пытаться, точно никогда не повезет. Чешский банк выдал нам еще 6 млн евро на строительную часть, правда, уже не на таких хороших условиях».

Что особенно приятно – в книге описано становление и развитие системы управления компанией. «Иерархические системы привлекали четкостью коммуникаций, потом мы стали выстраивать бизнес-единицы по технологически-продуктовым линиям. Выход за пределы России потребовал учета специфики разных стран. – пояснял Колесников Альтшуллеру, — Задача сокращения себестоимости продукции заставила сократить количество уровней управления, сделать структуру более плоской. Мировые тренды в области систем управления мы стараемся отслеживать». А далее клиетоориентирование, бизнес-единицы, единый баланс клиента, единый кредитный лимит клиента, сочетание централизованных и децентрализованных функций и многое другое, включая систему качества, вводимую с 2004 года. «Потом был удивительно полезный завтрак, на который меня пригласила известная консалтинговая компания, занимавшаяся внедрением системы сбалансированных показателей. – рассказывает Сергей, — Презентация этой системы легла на очень хорошо подготовленную почву. Оказывается, волновавшие меня вопросы волновали не только меня, и, более того, в системе предлагались ответы на эти вопросы. Я впитывал все, как губка, да и сейчас (хотя много лет прошло) время от времени обращаюсь к этой презентации». Добавлю, что это была компания BCG, предложившая много показателей, которые надо было отслеживать. Но в ТехноНИКОЛЬ адаптировали зарубежные рекомендации к действительности бизнеса. Итог таков: показатели «персонал  — процессы  — клиенты  — финансы», плюс ключевые финансовые— чистая прибыль и EVA — чистая прибыль за  вычетом собственного капитала (или стоимости основных фондов), умноженного на  некий коэффициент. Важны оказались и «мелочи»: «например, производительность труда. Мы ее измеряем динамически в  натуральных величинах  — в  квадратных или кубических метрах на  человека в  год, в  тоннах на  человека в год. Мы отказались от измерений в рублях, чтобы инфляция и ценовые колебания не искажали реальную картину, которая имеет физический характер».

Ральную картину книги дополняла вторая часть – Портреты. Правда, о Александре Викторовиче Завьялове рассказывал сам Колесников, но другие герои книги выписаны ярко и красочно.

Вот Игорь Кандауров, пояснивший, что «ТехноНИКОЛЬ — компания экономная, мы стараемся не тратить много денег на систему управления».

Вот Андрей Ларцев, которому Тарас Михайлович Таран дал задание изучить опыт работы ТехноНИкоЛЬ-Пушкино, чтобы использовать его при открытии новых отделений. «Я анализировал много разных моделей и пришел к выводу, что нужно построить две пирамиды компетенций — одна пирамида производителя и другая пирамида дистрибьютора. Какие кому нужны компетенции в области транспортной логистики, кредитования, рекламной поддержки, интернет-торговли и т.д. Все это у  меня было подробно прописано. – поясняет Ларцев. — Чисто математическая модель с граничными условиями и частными случаями. Один из  таких частных случаев произошел с  нами в  Чехии, когда пришел крупный покупатель и  убедил нас отдать ему все, кроме производства. У нас, таким образом, осталась лишь одна производственная компетенция.  В результате наш «партнер» брал деньги за  каждую из  своих компетенций, а  мы работали в ноль. Этот частный случай прекрасно демонстрирует слабость производства при наличии сильного партнера, обладающего всеми компетенциями в  плане торговли, логистики, поддержки. Сильные торговые сети нередко «нагибают» производителей и делают с ними, что хотят».

Вот Владимир Марков, чуть не попавший к гуру бизнеса США: он дал согласие работать в компании, а «через пару месяцев в наш научно-технический центр приехали американцы из  компании Next, основанной Стивом Джобсом, с целью набрать себе команду. Появись они на два месяца раньше, я бы укатил с ними в Штаты, как это сделал один мой друг-товарищ, звавший меня с  собой».

Вот Жанна Махоткина, она «была самым первым сотрудником компании и в течение трех месяцев оставалась единственным. Родилась в  городе Бор Нижегородской области. Окончила с красным дипломом МФТИ». А попала к компанию по простой причине: «Когда училась на  последнем курсе, «за  компанию» закончила бухгалтерские курсы. И просто так совпало, что акционеры искали себе бухгалтера среди своих знакомых, а я оказалась среди «знакомых их  знакомых», да  еще и  хоть с  каким-то  бухгалтерским образованием. Потом просто много читала, занималась самообразованием, посещала какие-то специальные программы».

Вот и Игорь Рыбаков, второй совладелец компании, так описывает старт бизнеса: «Весной, когда мы с Колесниковым были уже на третьем курсе и  жили в  общаге в  одной комнате, появились знакомые ребята, бывшие комсомольцы, и  сказали, что  срочно нужны два кровельщика  — переделывать какой-то  объект. Это был наш первый серьезный опыт партнерства. До этого были друзьями-студентами, а  тут опробовали новую модель  — стали бизнес-партнерами». Есть у него и такой эпизод: «мы вместе купили за 120 долларов крутой телефон Panasonic с  автоответчиком и  долго обсуждали, можно  ли было позволить себе такую дорогую покупку». Кстати, в марте 2018 Анатолий Дабагов рассказал на лекции о том, как у него как главного инженера предприятия и у директора «был один мобильный телефон вот такого размера (разводит руки), стоил он порядка трех тысяч долларов. По тем временам – безумные деньги, совсем не то, что сейчас, но завод был успешным, и мы могли одну на двоих приобрести».

Сергей Колесников по-прежнему «добывает» безумные деньги, оставаясь во главе корпорации «ТехноНИКОЛЬ». В публикации «Ставить цели и достигать их» (Коммерсантъ Деньги №49 от 14.12.2015) он заявил в интервью: «— …мне нравится видеть процессы на производстве, поэтому я купил сейчас небольшой бизнес и начал его поднимать заново — вторая молодость, можно сказать. Но мной всегда движет одно и то же: ставить цели и достигать их. И целей таких с возрастом, к моему удивлению, становится только больше».

Игорь Рыбаков в начале 2018 года выпустил книгу с гремящим названием «ЖАЖДА. В чем твоя ЖАЖДА?». В ней есть простая цифра, заставляющая впасть в ступор всех, кто имеет дело в реальным бизнесом: «В 2016 году наша компания «ТехноНИКОЛЬ» была оценена в 1,8 млрд. долларов. А начинали мы в далеком 1992 году с моим однокурсником, другом и деловым партнером Сергеем Колесниковым со стартовым капиталом в 200 000 долларов, которые по тем временам казались совершенно огромными деньгами. Можно сказать, компания выросла практически на три порядка (в 9000 раз). Столь длительный период быстрого непрерывного роста промышленной компании имеет не так много примеров в мировой практике».

Ну вот, хороший человек задает отличную планку для бизнеса. Но ведь не бизнесом единым жив человек! Ректор МГУ им. М. Ломоносова Виктор Садовничий в статье «Мы будем ведущей страной в сфере образования» (Еженедельник «Аргументы и Факты» № 11 14/03/2018), выступая перед представителями высшей школы Воронежа, привел такой пример:

Есть такая картина — «Бурлаки на Волге». Один художник её перерисовал и лица бурлаков заменил на лица российских ректоров. Получилось, что мы тащим баржу образования. Я помню, как мы спасли высшую школу от приватизации. Меня однажды пригласили в Белый дом, передо мной сидели три человека и говорили, что Московский университет надо бы приватизировать. Я сделал удивлённый вид и сказал: «Знаете что, давайте первый приватизированный университет назовём именем одного из вас. А Московский пусть будет имени Ломоносова.

А еще Садовничий утверждает что есть «три стратегические области науки, без которых страна не может жить, — это математика, русский язык и история». Так что смело можно утверждать, что основатели и сотрудники компании ТехноНИКОЛЬ вписали свои имена в историю России, честно вписали. Почему я утверждаю это, потому что своими глазами видел заводы компании и беседовал с людьми, работающими в ней.

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

О строительстве бизнеса от Сергея Колесникова

Физиков вообще учат при решении любой задачи сначала создавать математическую модель. Так же и в бизнесе — из  многих тысяч больших, мелких и средних неизбежно возникающих проблем нужно выделить главные и на их базе построить некую математическую модель, отбросив то, что маловажно, несущественно. Строительство бизнеса, тем  более крупного, не  терпит чисто интуитивного подхода и требует серьезного моделирования.

О кризисах от Сергея Колесникова

Я наконец‑то понял, чем хороши кризисы, в чем их прелесть. Да, давит отсутствие денег, окружают страхи, возникают стрессовые нагрузки, но  зато очень быстро проявляются  — в  ту или иную сторону  — люди и  проясняются отношения.

Я хотел  бы, чтобы читатели нашей книги поняли по меньшей мере две вещи. Во-первых, если вы честны, не лжете и не пытаетесь что-то своровать, нормальные люди (а они всегда есть) начинают вам верить. Так что — будьте честными. И  вторая вещь  — очень многие подрядчики, причем высококлассные, лучшие на рынке, в период кризиса остаются без работы. Я не сразу смог по достоинству оценить этот аспект кризиса. Но осенью 2009 года мы смогли нанять 350–400 человек самой высокой в  бумагоделательном производстве квалификации — монтажников, электронщиков, других специалистов.

Как Сергей Колесников перефразировал Коносуке Мацусита

Минимум сырья — максимум качественной готовой продукции. Как просто звучит и как трудно этого добиваться — каждый день, год за годом.

О вере в судьбу от Сергея Колесникова

Я все-таки верю в  судьбу. Если вы в  детстве или юности чего-то очень хотите, о чем-то постоянно думаете и ищете варианты, сама мать-природа вас вознаграждает. Я  мечтал об  этом десять лет. И моя профессиональная математическая голова предупреждала: не  надо, не  получится у  тебя ничего. Кому-то это казалось безумием. Но вера, желание, постоянный поиск оказались сильнее простых арифметических расчетов. Если вы о чем‑то мечтаете и это близко к сфере вашей деятельности, к тому, в чем вы разбираетесь, никогда не забывайте о своей мечте и при первом же удобном случае пытайтесь ее реализовать. Если есть вера и есть шансы — делайте!

Принципы, составившие фундамент систем по версии Колесникова.

Принцип номер один — «качество с  первого раза». Мы стараемся приучать весь персонал отвечать за порученное дело. Поэтому у  нас очень мало контролеров, инспекций. Чем  больше доверяешь, тем больше получаешь. В целом мы доверяем своим менеджерам, рабочим и сотрудникам.

Второй принцип — установка на обучение, на стандартные операционные процедуры. Все это вы сами видели у нас в цехах. Мы стараемся все процедуры описывать в виде коротких инструкций и фотографий — каждый должен понимать, что он делает.

Третий принцип — наставничество со стороны старших товарищей и коллег.

Четвертый — желание снизить текучку, чтобы профессионально обученные кадры от нас не уходили. Это касается и инженерно-технического персонала, и рабочих, особенно выполняющих сложные операции. Мы стараемся не  терять мозги и  навыки, потому что это — основа компании.

Пятый принцип — оплата за результат. Результат, которого надо добиваться. Есть личностные показатели, есть интегральные — по смене, цеху, заводу, стратегической бизнес-единице. Мы уже обсуждали с вами, что половина дохода, а  то  и  больше  — это оплата результата.

Шестой принцип — люди должны иметь возможность проявлять себя, расти. Есть система кадрового резерва. Мы проводили кадровый аудит, есть ряд проблем, но  мы  — компания развивающаяся, и у сотрудников есть шансы для роста.

О топ-менеджерах и субкультуре по версии Колесникова

Чтобы стать у нас топ-менеджером, надо начать со  среднего уровня управления, например главного специалиста одного из  заводов. В ближайшем моем окружении нет людей, пришедших «с  улицы», из  других компаний. У  нас своя культура, субкультура.

Игорь Кандауров об оригинальном корпоративном стандарте по работе с персоналом

Мы решили рассматривать персонал под тремя углами зрения.

Во-первых, как ресурс. Служба персонала должна обеспечивать беспрепятственное его передвижение, как обеспечивается передвижение сырья или материалов. Во-вторых, управление персоналом на рабочем месте. И  туда HR-специалисты, в отличие от господствующих сейчас теорий, не должны допускаться, не они отвечают за выполнение плана или соблюдение правил техники безопасности. За это отвечает вышестоящий руководитель работника, и только он. В-третьих, персонал рассматривается как субъект деятельности, как человек, как личность.  Вот тут уже HR-специалисты могут и должны работать в контакте с операционными менеджерами.

Жанна Махоткина об управленческом учете

Самое первое правило, которое мы установили, еще когда компания была очень маленькой: ни одна продажа не должна проходить «вчерную». Все, что касается взаимоотношений с клиентами, должно быть оформлено официально. Второе правило: суть всегда преобладает над формой. И  не  важно, как юридически оформлены какие-то договоры. В этом плане очень сложно было донести до  людей на  местах разницу между бухгалтерским и управленческим учетом. У нас были разнообразные схемы работы, в том числе толлинговые, давальческие. А для управленческого учета каждый завод считался самостоятельной единицей, и нужно было правильно посчитать результаты его деятельности.

Жанна Махоткина о духе компании

А вообще дух — понятие аксиоматическое, не  требующее доказательств. Нравится компания, нравятся отношения между людьми. По крайней мере, у нас в финансовом блоке не уживаются те, кто хочет спихнуть работу на кого-то другого. Я за то, чтобы проблема решалась так: что ты сам можешь сделать, чтобы проблема решилась, а не что кто-то другой должен сделать, чтобы решить нашу проблему. Склоки, интриги, подковерные игры  — все это у  нас не  принято, люди, склонные к этому, у нас не задерживаются. Конечно, со  временем дух немножко размывается  — с  ростом количества сотрудников, но в целом мы пока держимся. Лично я, как могу, этот дух всячески поддерживаю. А  еще есть гордость за то, что мы — компания ТехноНИкоЛЬ — производители, реальные российские производители.

 

Источник: сайт КЛИП. Ссылка на оригинальную публикацию