Бесспорно, молодому инженеру интересно работать в сильной компании, занимающей ведущие позиции в своей отрасли. Но! Есть люди, которые смело шагают в неизвестность, чтобы создать новое, их не пугают трудности и необходимость много трудиться. Правда, успех достигается при хорошей подготовке. «Клуб интересных предпринимателей» решает эту задачу, организуя встречи с руководителями предприятий. Александр Кирейцев, генеральный директор инженерного центра «Эйрбас» в России (Engineering Center Airbus Russia – ECAR), выпускник МГТУ им. Н.Э. Баумана, на открытой лекции в Университете поделился с бауманцами своим опытом создания и развития инженерного бизнеса.

Журнал «Инженер», август — сентябрь 2017

Давайте познакомимся!
Я окончил в 1999 году кафедру Э1 («Ракетные двигатели») МГТУ им. Н.Э. Баумана и поступил на работу в РКК «Энергия», где занимался множеством интересных вещей, в том числе разработкой перспективного двигателя разгонных блоков ракеты-носителя. Затем перешел в Инженерный центр, который выполнял заказы различных индустриальных компаний, в том числе и компании «Боинг». В 2002 году был открыт Инженерный центр Airbus в России. Меня очень заинтересовали новые возможности, я прошел конкурс и был принят в этот Центр. Работа началась с полугодовой стажировки во Франции, в конструкторском бюро и на заводах в Тулузе. Первая группа инженеров была направлена на обучение в полном составе. В 2003 году мы вернулись в Россию, и Центр начал работать в Москве. Довелось поработать практически на всех позициях: начал с позиции инженера, потом стал руководителем проекта, затем руководителем конструкторского направления, далее – технический директор, а в 2008 году меня назначили на должность генерального директора.

Об инженерном предпринимательстве и Инженерном центре
Основная наша деятельность – выполнение инженерно-конструкторских работ на всех стадиях жизненного цикла различных промышленных изделий. В основном, конечно, мы говорим о самолетостроении: сюда входит и концептуальное проектирование, и рабочее проектирование, выпуск конструкторской документации, создание 3D-моделей, сертификационных отчетов, отчетов по прочности и так далее; поддержка серийного производства; и, естественно, эксплуатация самолета. 14 лет мы работаем на рынке инженерных услуг, собственный штат – 180 инженеров, но мы активно привлекаем и подрядные организации. Средний возраст сотрудников – 37 лет. Выполнили более 100 проектов для Airbus. Являемся поставщиком категории «А» – высшая категория для Airbus.

Об инженерных проектах в Центре
Для Airbus мы работаем по всей линейке самолетов. Практически все серьезные и крупные модификации проходят с нашим участием. Например, А320nео, А330nео – самолеты с новыми двигателями, с лучшими характеристиками. Но по ним мы работали не с самого начала, а участвовали в их модификации. По самолету А350 удалось поучаствовать с самого начала – выполняли проекты по задним секциям фюзеляжа. Кроме Airbus мы работаем и на другие компании, в том числе и российские. Сейчас участвуем в разработке учебно-тренировочного самолета с КБ «Современные авиационные технологии», работали с ТАНТК им. Г.М. Бериева. Иногда работаем по нетрадиционным для нас направлениям, в частности, с компанией «Криогенмаш» – проектируем оборудование для термоядерного реактора. Есть и другие проекты – железнодорожный подвижной состав, автомобилестроение, конвейеры…

О рынке для инженерных центров
Как правило, если мы говорим о создании продукта, существует стандартный цикл разработки. Начинается он с участия небольшого числа инженеров, потом идет рост, пик и снижение. Понятно, что для реализации сложного проекта производственной компании нужно иметь максимальное число инженеров, необходимое на пике работ. Но, с другой стороны, эффективность такого подхода не очень высокая, потому что большую часть времени исполнители будут не загружены. Второй вариант – выполнять работу имеющимися ресурсами, но в этом случае удлиняется цикл разработки. Существует третий путь. К нему прибегает большая часть крупных производственных компаний. Это привлечение инженерных субподрядчиков. Здесь и формируется рынок инженерных услуг.

Об организационной структуре
Организационная структура в большей части компаний матричная – это когда у каждого работника двойная линия подчинения. С одной стороны он принадлежит к какой-то специализации, с другой – проекту. У него функциональное подчинение руководителю специализации, операционное – руководителю проекта. Что такое специализация? Например, инженеры по проектированию силового каркаса или инженеры по расчету усталостной прочности. Вот формируются такие статичные группы и в новый проект, идет набор из этих специализаций.

Об особенностях инженерного бизнеса
Для создания инженерного центра необходимы: оборудование, лицензии, программное обеспечение – это вещи очевидные и понятные. Также нужно учитывать покрытие неэффективности на первых этапах работы. Когда вы строите инженерный центр, никогда не стоит рассчитывать, что вы собрали 20 человек и эти 20 человек со следующего месяца начнут работать со 100 % эффективностью. Так не бывает. Людям нужно адаптироваться, пройти обучение, научиться работать вместе, выстроить команду. И все это требует инвестиций. При подготовке бизнес-плана инженерных компаний, обязательно нужно это учитывать, иначе могут быть очень неприятные сюрпризы на первом и втором годах работы. Всегда нужно помнить, что основной актив компании в инженерном бизнесе – это люди. Стоимость компании определяется эффективностью работы людей в компании. Насколько они ответственны. Насколько они мотивированы. Как они работают в команде. Следующая особенность – перевод инженерного бизнеса в страны с низкой стоимостью. Практически любая производственная компания в той или иной степени использует инженерные ресурсы из стран низкой стоимости. Либо у них собственные инженерные центры, либо они используют субподрядчиков.

О ключевых направлениях обеспечения эффективности
Первое, с чего нужно начинать – измерение ключевых показателей эффективности на регулярной основе. Среди таковых: стоимость, качество, доставка в срок и ресурсы. С одной стороны измерять не хочется – вы тратите дополнительные силы, вам нужно что-то считать. Это выглядит как дополнительная работа. Как потеря вашего времени. Но на самом деле, если этого делать не будете, то потеряете гораздо больше. После того, как вы начали измерять, ввели ключевые показатели эффективности, их нужно визуализировать. Их нужно не просто измерять, нужно, чтобы они были видны всем: инженерам, работающим над проектом, руководителю проекта, руководству компании. Нужно визуализировать по всем уровням и нужно внедрять культуру постоянного поиска возможностей для улучшения. В идеале, чего добиться достаточно сложно, каждый сотрудник компании должен быть озадачен: а что я могу сделать лучше? Еще одно важное направление обеспечения эффективности –
регулярное обсуждение проблем. Связано это с тем, что иногда проблемы в компаниях замалчивают. А если человек проблему «подсвечивает», то в отношении его начинают применять репрессии. Вот это неправильно. Проблема – это всегда возможность для улучшения. Если ты эту проблему не «подсветил», не вытащил, то она осталась проблемой. Она ухудшает твою производительность. Если ты проблему вытащил, если попытался решить, по крайней мере, ты сделал шаг для того, чтобы увеличить эффективность компании.

Интересно!

Блистательный пример повышения эффективности расходования авиационного  топлива с чисто инженерной точки зрения продемонстрировал в 1990-х гг. Луи Гратцер, главный специалист по аэродинамике компании Aviation Partners. Он придумал и запатентовал «blended winglet» — сопряжённое крылышко, которое плавно загибается вверх по дуге большого радиуса и имеет большое относительное удлинение. Первое же применение крылышек новой конструкции для модернизации делового самолёта Gulfstream II в 1991 г. позволило сократить расход топлива на 7 %. Столь масштабная экономия за счёт модернизации оказалась беспрецедентной в истории авиации.

Подготовил Андрей Кузьмичев, профессор кафедры «Экономика и организация производства»,
руководитель Клуба инженерных предпринимателей

Источник: сайт КЛИП. Ссылка на оригинальную публикацию