Архив автора

БИЗНЕС ДОЛЖЕН ПРИНОСИТЬ УДОВОЛЬСТВИЕ, ЧТОБЫ МОЖНО ЗАНИМАТЬСЯ ИМ КРУГЛОСУТОЧНО

Опубликовал a_kuzmichoff от . Опубликованно в Без рубрики

Посетив римский форум (Forum Romanum) в далекие 90-е, узнал, что первоначально на этом пятачке земли размещался рынок, а потом уже были и разные здания бюрократии, и даже сооружения политики. Чем-то Гайдаровский форум в Москве 2018-го, пусть по своей повестке, похож на древний: тут и маститые политики-тяжеловесы, и ученые-дискурсанты, и представители бизнесов, и чопорные иностранцы, и особенно свободная молодежь, вбирающая в себя все премудрости дней нынешних. Вот, например, президент РТ Рустам Минниханов, выступая на сессии, посвященной эффективности бюджетных расходов, заявил: «Моя просьба — пять лет не трогайте ничего. Поставили — давайте пять лет поработаем. Пять лет. И я буду понимать, сколько доходов мы заработаем. Вы принимаете решение — движимое и недвижимое имущество — это наши доходы. Почему вы такие решения принимаете? Или какие-то вычеты из подоходного налога? Почему вы принимаете без нас какие-то льготы?». Словом, тем и экспертов оказалось предостаточно. Меня лично интересовала  экспертная  дискуссия «Проект «Национальные чемпионы»: итоги 2017 года и новые вызовы», где в самом начале Дан Медовников, директор Института менеджмента инноваций НИУ ВШЭ, произнес простодушно: « Мы очень долго не верили в то, что у нас может быть частный технологичный бизнес, обладающий глобальной конкурентоспособностью, признаками быстрого роста, инновационностью. Всё, казалось, про другие страны и про другие экономики».

Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации расположена совсем близко от метро Юго-Западная. Пройдя регистрацию и получив бейдж для посещения форума, я сразу приступил к поиску друзей. Факультет экономических и социальных наук , где я работал почти 15 лет, переехал немного, но остался на том же третьем этаже пятого корпуса. И вот радость, распахнув дверь сразу же попал в объятья замечательного декана Александра Чичина. Мимо нас второкурсники забегали за ноутбуками, и мой коллега утомленно смотря, как они порхают мимо, называл каждого студента по имени и отчеству. И это крайне важно! Ведь теперь, как сказал Чичин, на факультете в потоке почти 160 человек и даже иностранные преподаватели, пытающиеся вписаться в нашу культуру и жизнь. А ведь в начале 90-х годов, когда он вместе с профессором Анатолием Бусыгиным создавал с нуля факультет, их было чуть меньше 50-ти.

С нуля создавался в 2012 году проект ТЕХУСПЕХ, заложивший основу действия, начавшегося с 12:30: в актовом зале пятого корпуса сначала прошло награждение победителей второго отбора участников приоритетного проекта «Национальные чемпионы», а потом уже прошла дискуссия «Проект «Национальные чемпионы»: итоги 2017 года и новые вызовы».

Модератор Олег Фомичев, статс-секретарь – заместитель министра экономического развития Российской Федерации, сказал с трибуны:

Еще тридцать два национальных чемпиона. Для нас с одной стороны, я бы сказал, это радость, потому что мы видим, что высокотехнологичный бизнес в России развивается, прирастает новыми частными перспективными компаниями, причем на растущих секторах рынка, где вообще тяжело занять свое место под солнцем при наличии очень большой конкуренции и гигантов как российских и зарубежных. И узости рынка, на самом деле. Здесь мы видим, что основной рост наших компаний в тех сегментах, где рынки растут. С другой стороны для нас это ответственность, потому что и с тридцатью компаниями министерство на самом деле достаточно напряженно работает, потому что мы взяли на себя большую нагрузку и ответственность по консьерж-сервису и практически по индивидуальной работе с каждой компанией по её запросам., по выстраиванию взаимодействия с институтами развития, федеральными органами исполнительной власти и так далее. Но мы думаем, что как минимум шестьдесят две компании мы потянем, а дальше будем смотреть…

Добавив еще несколько ударных фраз, поблагодарив участников и особенно награжденных чемпионов, статс-секретарь тихо удалился, оставим функцию модератора Дану Медовникову, директору Института менеджмента инноваций НИУ ВШЭ. И далее последовала фраза Медовникова, удивившая, надеюсь, многих: «Мы очень долго не верили в то, что у нас может быть частный технологичный бизнес, обладающий глобальной конкурентоспособностью, признаками быстрого роста, инновационностью. Всё, казалось, по другие страны и про другие экономики».

Важно, что Медовников пояснил всем значение рейтинга ТЕХУСПЕХ:

Этот рейтинг позволил увидеть этот слой, посмотреть его в течение шести лет под разными углами, под разными параметрами, понять феномен этого бизнеса, в мире на самом деле феномен этого бизнеса исследуется не так давно: с классических статей Бёрча и Симона прошло лет тридцать. Споры были академические, а реальные программы в последние несколько лет запускаются в самых разных странах. Если мы посмотрим на компетенции компаний, которые их должны усилить в ближайшие пять лет, видим, что на первом месте у настоящих технократических компаний активизация R&D и коммерциализация новых продуктов. Далее совершенно стандартные вещи: совершенствование производственных процессов, улучшение системы управления, в предыдущих опросах эта тема не так сильно задевала наши компании.

Добавлю, что Медовников хорошо модерировал, поясняя, кто из интересных личностей на сцене вступит в дискуссию. Все они есть на видео в сети, стоит только их упомянуть: Александр Повалко, генеральный директор, председатель Правления АО «РВК», напомнил о причинах создания Национальной технологической инициативы и выделил пять направлений возможной поддержки национальных чемпионов; представители финансовых структур — ПАО Московская Биржа и ООО «ВЭБ Инновации» говорили о том, где можно найти деньги; представители промышленности, венчуров и управленческого консультирования — «АББ Россия», Da Vinci Capital и Strategy Partners Group вкупе с McKinsey & Company – скороговоркой, но внятно, обрисовали трудности и проблемы на пути наших «национальных чемпионов». И в финале Медовников, как и на ИННОПРАКТИКЕ 2017,  предоставил слово Алексею Боровкову, настоящему «национальному чемпиону», проректору по перспективным проектам Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого, основателю и руководителю ГК CompMechLab.

Алексей Боровков отметил, что экспертная сессия оказалась весьма полезной, в ней были и разборы кейсов компаний, и советы с рекомендациями. «С точки зрения развития бизнеса, и это нам было очень интересно: вот Михаил Аким, директор по стратегическому развитию, АББ Россия , говорил о встраивании в технологические цепочки. – пояснил Боровков и добавил, — Эту задачу мы начали решать 10 лет назад, и решили. А сейчас фактически работаем на разных рынках. Первый – рынки Германии и в целом Европы, где создаются темпы и уровень развития; технологические фронтиры. Полтора года назад, здесь Минпромторг нас подтолкнул, вышли на высокотехнологический, очень специфический, очень огромный рынок Китая, где никто не скрывает, что копирование – это дело чести и денег. Поэтому, там совершенно другая модель бизнеса: я часто её называю «бизнес-модель, когда надо бежать вперед быстрее, чем тебя догоняют, разбрасывая сзади минные поля интеллектуальных ноу-хау. Здесь идет работа с серьезными компаниями, встраивание в их технологические цепочки. В последнее время появилась очень специфика – разворот оборонно-промышленного комплекса».

А потом завершилась дискуссия, но зато произошел разворот в программе форума: всех чемпионов и их сторонников направили прямиком в угол второго корпуса, где все разместились в уютной аудитории. Дан Медовников с коллегой из министерства экономического развития, курировавшего проект, сначала напомнили всем, что не основатели «национальных чемпионов» должны заниматься коммуникациями, для этого следует выделить проект в компании и назначить ответственных. Следует вновь отметить, что дискуссия оказалась свободной, выступали заинтересованные стороны, но я, улучив момент, решил познакомиться с Алексеем Боровковым и тот согласился дать небольшое интервью.

Сначала я напомнил, как у нас в университете выступал Алексей Коруков, владелец компании ВНИТЭП и, кстати, тоже «национальный чемпион»; как он описывал время, когда его бизнес перерос стадию стартапа и компания стала нуждаться в профессиональном управлении. И так появился вопрос: с точки зрения владельца высокотехнологичного бизнеса, что это за роль – владелец, как с ней существовать в нашей среде? Что ждет владельца впереди?

Алексей Боровков:

Здесь есть некоторые особенности. Сегодня, например, Александр Борисович Повалко заметил: «у вас конфликт интересов: вы и национальный чемпион, вы же выиграли право стать центром НТИ». На самом деле, юридически у нас все строго. Где надо, все оперативное управление передано. Это касается роли владельца технологического бизнеса, когда бизнес динамично развивается и растет.

Нас сейчас не так много, но 250 человек. В такой ситуации акцент смещается на команду управления. Этот этап наступает примерно с численности 50 человек. Причем изначально у нас было в коллективе инженерного персонала существенно больше, чем обслуживающего. Потом это начало выравниваться, потому что пришлось завести все необходимые службы: например, службу аналитики технологических трендов, знать что в мире происходит, изучать рынки, появились маркетинговая служба, юридические, финансовые службы.

Мне так видится, что главная проблема следующая: это разрыв между владельцем, если он еще и визионер, понимает, куда все движется, и между операционным управлением, которое всегда заинтересовано застабилизировать текущую ситуацию, назначить KPI, которые можно гарантированно выполнить. А именно в момент успешной стабильности нужно выходить на новый уровень. Либо это диверсификация, либо это новые рынки. Обычно среди сотрудников компании на такое готовы процентов десять. А по мировой практике нужна критическая масса в двадцать процентов. Значит, десять процентов под эти задачи нужно найти с рынка компетентных специалистов. И с ними затевать некие локальные гринфилды(greenfield) в условиях браунфилда (brownfield), то есть, устойчивого бизнеса всей компании. Устойчивый бизнес на то и устойчивый, он с хорошими оборотами и может легко закатать в землю любые ростки. Эти ростки нужно от основного бизнеса отделять, охранять, поливать, выращивать, ухаживать, как при уходе за молодым растением. И это роль именно владельца компании. Потому что топ-менеджмент, особенно операционный, сразу покажет, что будем лучше делать так, как жили раньше. Он за стабильность. А стабильность она опасна, потому что стабильного состояния нет, все динамично развивается: либо ты вниз пойдешь, релакс, либо ты должен переходить на другой уровень. И вот организовать переход на другой уровень – для этого нужна одержимость руководства и собственника. Потому что основная проблема компаний, достигших определенного уровня в том, что мы живем в условиях нестационарных, нелинейных, турбулентных, а модели развития заложены, как будто у нас плановая экономика, и нам всем обещали до самой пенсии сегмент рынка.

Почему мы пришли к модели трех рынков? Потому что нам надо чувствовать динамику темпов Китая, не креативной нации, но где огромные ресурсы подчинены воле правительства на то, чтобы копировать и становиться первыми в мире по объемам рынка. Это я вижу так. Это именно высокотехнологичный бизнес, где основной акцент на услуги, потому что производство находится в низкомаржинальной части кривой маржинальности. То есть, если у тебя нет большого, массового тиража на производстве (а тренд-то в кастомизацию), если ты не загружаешь станки, оборудование круглосуточно, то значит, что ты проигрываешь, замораживаешь оборотные средства и так далее. Ну а мы сидим на первой ветви, высокомаржинальной, связанной с НИОКР. И мы сканируем разные рынки, разные отрасли, Германию, Китай. И наше конкурентное преимущество, о котором сегодня говорил Михаил Аким, это умение быстро встраиваться в технологические процессы компаний-заказчиков, когда отвечаешь их стандартам, принятых в этих компаниях, то есть важна динамика. Я люблю вспоминать такую триаду: time-to-decision, то есть, малое время для принятия решения; time-to-execution, малое время на исполнение; time-to-market, малое время выхода на рынок. Вот они должны быть согласованы.

Последний вопрос касался детей. В качестве примера я привел Раису Демину, основательницу компании ВЕЛКОМ. На лекции в университете она рассказывала как всеми силами пыталась вовлечь своего сына в семейный бизнес. Вопрос вслед за примером простой: как сохранить семейный бизнес?

Алексей Боровков:

Я за семейный бизнес, только этот термин надо переосмыслить. Из компании можно же сделать такую семью единомышленников. Потому что усиленно тащить своих детей в компанию… А у них интересы другие, глаза не блестят… Не дай Бог поставить такого в руководство, он будет все тормозить. Вот как раз я не сторонник таких мер. Если у твоего ребенка получается работать в бизнесе – тогда это хорошо. Мой принцип – жить в согласии с душой. Бизнес должен приносить удовольствие, чтобы можно заниматься им круглосуточно. Потом, соответственно, зарабатывать столько, чтобы можно было жить в согласии с душой за счет профессиональной деятельности. Важен подбор единомышленников. А дальше одна из ключевых проблем, когда ты себя окружил единомышленниками и ты им доверяешь, сняты основные риски, нужно смотреть на определенный уровень, ведь каждый готов трудиться с определенными темпами развития. Вот некоторые могут выпадать, отставать. Им нужно либо помогать, двигать их в ту зону ответственности, которую они могут потянуть, чтобы они не выступали просто лояльными членами семьи, не выступали бы тормозом, что тоже на определенном этапе развития случается. И постепенно в компанию должна поступать свежая кровь. Если бесконфликтно и спокойно, то процентов десять, он должен гармонично встроиться. Мы наблюдаем, что у человека нового с хорошими компетенциями встраивание занимает от трех месяцев до полугода, быстрее не получается. Все-таки в каждой компании, корпорации своя культура, свои оттенки, взаимоотношения.

К правильным словам Алексея Боровкова добавлю, что он сам самый-пресамый лидер во всех смыслах этого модного хорошего слова. Конечно, он двумя руками за свою триаду: цифровая фабрика — умная фабрика — виртуальная фабрика. Но ведь есть и другие примеры прорывов с будущее. Вот случай из далекого Мичуринска, где профессор Александр Верзилин , вернув с коллегами к жизни сады Валаама, стал возрождать убитую в 90-х биостанцию аграрного университета. По его словам всё было так:

Когда я первый виноград закладывал на биостанции, все вертели у виска. Ведь надо сказать, что Иван Мичурин выбрал этот участок недаром – он выбрал самое жестокое, суровое место города. Бедные почвы, рядом вода, участок очень низкий. Жестокие морозы и туманы. И вдруг там растет виноград! Хороший виноград вырастили. Был очень интересный момент: первый виноград я принес в наш пединститут, положил на стол ректору. А рядом сидел главный бухгалтер. Я положил и говорю: вот, виноград.

Что за виноград?

Я говорю: это наш виноград, который мы вырастили. Не поверила. А мне очень нужен был трактор.

Я при ректоре: спорим на новый трактор! Если этот виноград из Мичуринска с моего участка, вы нам покупаете трактор. Спорим!

Садимся на машину, через три минуты здесь, она ходила с такими глазами. Всё пробует. Я говорю: где трактор? Проиграла? Со мною не спорь! Купили нам трактор.

В подготовке публикации принимал участие Григорий Баев

Фото

Григорий Баев, Андрей Кузьмичев, Ольга Петрова

Источник: сайт КЛИП. Ссылка на оригинальную публикацию

ШКАЛА КУЗЬМИЧЕВА. КРЕАТИВНОЕ МЫШЛЕНИЕ В БИЗНЕСЕ. 10 БАЛЛОВ. “ИГРОВОЕ” ПРОШЛОЕ ЧЕЛОВЕКА ОДНОЗНАЧНО ВЛИЯЕТ НА ТО, КАК ЧЕЛОВЕК ВЕДЕТ СЕБЯ В БИЗНЕСЕ

Опубликовал a_kuzmichoff от . Опубликованно в Без рубрики

На фоне проекта ЛИДЕРЫ БУДУЩЕГО, который распевается СМИ, полезно вспомнить о поколении, которое участвует в этом непростом деле. Именно поэтому публикую статью Быстродумы бизнеса (газета Ведомости, 04.04.2006, №58 (1585) — Креативное мышление в бизнесе. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 228 с. (серия “Классика Harvard Business Review”)

В советское время газеты обычно читали с последней страницы: там были спорт, погода и телепрограмма, а на первой странице привычно располагались горячие новости со строек очередной пятилетки. В свежем сборнике из серии “Классика Harvard Business Review”, посвященном модной теме — креативному мышлению в бизнесе, лучшая публикация помещена практически в конце книги. Хотя, если честно, где бы ни поместили эту статью, имя автора знакомо всем — это знаменитый Питер Друкер. Созданной им “науке инновации” почти 20 лет, а она ничуть не утратила своей актуальности. После знакомства с ней чиновник любого ранга, включая министров правительств всех субъектов Федерации, не говоря уже о членах большого кабинета, сумеет в вялотекущую дискуссию об инновационном потенциале России добавить несколько умных мыслей. Впрочем, у этого мыслителя черпают идеи практически все. Вот и в свежем номере журнала “Harvard Business Review. Россия” Ларри Хьюстон и Набил Саккаб на все лады повторяют мысль Друкера о том, что “эффективное нововведение отличают простота и сфокусированность. Оно направлено на достижение одной определенной цели; в противном случае людям трудно понять его суть”.

Тот же подход к простоте можно, на мой взгляд, применить и при чтении этого сборника. Например, продвинутый генеральный директор или член совета директоров помещает статью Друкера в корпоративную сеть и предлагает всем сотрудникам компании принять участие в обсуждении вопроса: что ценного можно заимствовать из нее?

Разработчики новых товаров или услуг, в какой бы отрасли они ни действовали, крепко задумаются над его словами о том, что успешных предпринимателей “объединяют не особые свойства характера, а систематические инновационные усилия”; что инновация — “это проявление предпринимательского духа, будь то уже существующая коммерческая организация, коммунальные услуги или замысел, рожденный дома на кухне”; что для предпринимателя — “это способ создания новых источников прибыли или расширения потенциала уже имеющихся”.

Три источника инноваций по Друкеру — демографические сдвиги, изменения в восприятии и новые знания — могут стать не просто предметом дискуссии, а войти в основу стратегического планирования любой компании. Важно только не упустить его мысль о том, что “инновации, построенные на знаниях, отличаются от остальных по времени их реализации, степени риска, предсказуемости, а также степенью сложности проблем, с которыми приходится сталкиваться предпринимателю”; что с момента появления новых знаний до момента их трансформации в применимую на практике технологию проходит долгий срок — “приблизительно 50 лет, и за всю многовековую историю человечества эта цифра существенных изменений не претерпела”.

Именно под этим неспешным углом зрения я бы посоветовал смотреть на другие статьи сборника, в первую очередь на работу Терезы Амабайл под названием “Как убить творческую инициативу”. Почти четверть века она исследует проблему креативности и убеждена, что очень часто руководители, “сами того не желая, создают структуры, методично подавляющие творческую инициативу персонала”. Амабайл изобрела формулу “трех компонентов креативности”, включив в нее компетентность, умение творчески мыслить и мотивацию, и проверила ее на практике. Например, в течение двух лет ученые следили за работой двух десятков команд, работающих в семи компаниях из трех разных отраслей: высоких технологий, производства потребительских товаров и химической промышленности. Не могу сказать, что результаты впечатляют, но исследователи сумели выявить компанию, где руководители действительно уделяли большое внимание развитию творческой инициативы и созданию в компании благоприятного климата.

В ней, например, член одной из рабочих групп получил от руководства награду за выдающиеся научные достижения, несмотря на то что среди предлагаемых им идей встречались как удачные, так и неудачные, а однажды он, потратив немало времени на проведение какого-то эксперимента, в сердцах заявил: “Все, что я в итоге получил, можно выбросить на помойку”.

Пусть читатели не пугаются некоторых терминов, встречающихся в сборнике. Например, при ближайшем рассмотрении “эмпатическое проектирование” означает не что иное, как изучение поведения потребителя в привычной для него обстановке. Дороти Леонард и Джеффри Рейпорт, авторы этой концепции, считают, что “подобная практика нередко открывает специалистам самые неожиданные варианты использования продуктов, выпускаемых их компанией”. По их мнению, далеко не все компании готовы к использованию этой методики, предполагающей наличие навыков совместной работы. “Исследователи рынка обычно черпают свои идеи из текстов и цифр, — пишут они и подчеркивают: — При эмпатическом проектировании нужна еще и визуальная информация”. Почему бы издателям не взять на вооружение этот метод — наблюдать за читателями в привычной для них обстановке?

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

О трех компонентах креативности от Терезы Амабайл

Руководитель имеет возможность влиять на любой из трех компонентов креативности: компетенцию, творческое мышление и мотивацию.

Об источниках инноваций от Друкера

В компании или отрасли потенциал для новшеств создают следующие обстоятельства:

  • неожиданные повороты событий;
  • несоответствия;
  • потребности процесса;
  • изменения в отрасли или на рынке.

Еще три источника инноваций существуют в окружающем компанию социальном и интеллектуальном пространстве:

  • демографические сдвиги;
  • изменения в восприятии;
  • новые знания.

О трех платформах от У.Чан Ким и Рене Моборнь

Среди изученных нами компаний наиболее успешны в неоднократном осуществлении ценностных инноваций те, что строит свои разработки на трех платформах – продукт, сервис и доставка. Смысловые оттенки этих терминов могут варьироваться в разных отраслях и компаниях, однако под продуктом обычно понимают изделие, под сервисом – техническое и гарантийное сопровождение, обслуживание покупателей, обучение дилеров и дистрибьюторов, под доставкой – логистика и каналы распределения.

ОБ АВТОРАХ

Авторы книги — профессора университетов, национальные эксперты по проблемам креативного мышления.

 

 

Источник: сайт КЛИП. Ссылка на оригинальную публикацию

ЕСЛИ НЕТ ХОРОШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУЧНОГО ПОДХОДА, ПОЛУЧАЛСЯ ФРАНКЕНШТЕЙН

Опубликовал a_kuzmichoff от . Опубликованно в Без рубрики

Сотрудница издания Wired Анна Винер недавно побывала на цифровом производстве ряда компаний и её заметки есть в статье Внутри новой фабрики Adidas, где кроссовки делают роботы. Так вот, они пишет, что прошлой зимой в Берлине открылся стенд Adidas, где можно было не просто купить фирменный свитер из шерсти мериноса – он изготавливался прямо на глазах покупателя по его индивидуальным меркам. Далер Арабов, выпускника МГТУ им. Н.Э. Баумана  и руководителя мастерской цифрового производства «ЦЕХ 4» так же рассказывал, что производит мастерская кафедры ИУ 4. Но делал он это в формате открытой лекции «МАСТЕРСКАЯ ЦИФРОВОГО ПРОИЗВОДСТВА: КАК ЗАСТАВИТЬ ЦИФРУ СЛУЖИТЬ ПРОИЗВОДСТВУ?»

На Новогодней елке КЛИП рассказ Арабова в самом начале напоминал рождественскую историю:

Сегодня я решил рассказать вам свою историю, чтобы вы поняли, тот мыслительный процесс, на который мы идем. И куда движемся. И делаем это прямо сейчас. Я буду идти с самых низов, с того, с чего всё началось. Началось всё в 2011 году, когда свеженькие выпускники кафедры ИУ 4 в лице меня и моего будущего хорошего друга Миши Ермолаева познакомились. У каждого был свой проект. У каждого был свой проект: у меня 3D-принтер, у него фрезерный станок. Мы нашли сходными наши идеи и решили разработать фабрикатор — гибридный станок, включающий в себя как функцию фрезеровки, так и 3D-печати, он должен быть основан на таких принципах: он должен быть модульным, функциональным, доступным и дешевым.

Потом были другие разработки. в том числе с кафедрой МТ 9. Арабов попытался обосновать их теоретическую основу, ссылаясь на разные подходы, в том числе Fablab. Отмечу, что с создателем Fablab встречались не раз лично, а Григорий Баев встречал его в Бостоне на конференции MIT. Вот его версия:

На секции, посвященной будущему подготовки кадров для промышленности, выступал Нейл Гершенфельд, директор центра Битов и Атомов MIT, основатель всемирного движения FabLab и идеи персональных производств. Мы с ним познакомились еще в прошлом году в Москве, когда он был в гостях у Георгия Лаптева в МГУ на конференции «Предпринимательский университет».

Я посетил работу и двух других секций: «Растущие инновационные компании» и «Навыки, обучение и будущее кадров для промышленности». Но самой содержательной оказалась работа форума по передовым промышленным технологиям. Например, Натан Болл (Nate Ball) рассказал, как он, не имея ни копейки денег, создал с нуля успешный производственный бизнес. Его компания Atlas Devices занимается производством альпинистского оборудования, с помощью которого человек может забираться на стену со скоростью бегуна на короткие дистанции

Далер Арабов стал говорить о том, как у нас в стране копируется опыт Fablab и предложил свою версию успешного проекта, заявив:  «мой личный эталон fablab — это мастерская из кинофильма Железный человек». Далее он пояснил, что существующие мастерские по своей сути напоминают Франкенштейна: «Что происходит? Люди покупают станки, у которых разные интерфейсы, там разное программное обеспечение и разные детали. Они не взаимозаменяемы. Мы приходим к тому, что эти вещи не гармоничны в принципе. Более того, каждый раз нужно обучаться работать с новой программой. Это порождает специализацию, хотя всё концептуально сходно между собой». 

И вот, пусть немного коряво, но деловито, Далер Арабов пояснил свой подход к созданию цифрового производства: «Что я ставил в край угла, когда составлялась мастерская: это четыре составляющих, если мы говорим про учебный процесс, — образование и наука, реальные проекты и проблемы, производство и бизнес».  Заслуживает внимания и такой пассаж: « Так что когда я ходил по разным мастерским, видел, что если нет хорошего образования и научного подхода, получался Франкенштейн».

Так же Арабов пояснил, что конкретно делают в его мастерской:

Основное направление нашей мастерской – проектирование электроники, корпусов, гаджетов, интернета вещей. Но небольшого формата. На экскурсии можно ознакомиться с оборудованием. Примеры работы наших студентов – квадрокоптеры, роботы, дальномеры, усилители.

Да, явно в мастерской кафедра ИУ 4 нельзя будет сделать версию костюма Железного человека, а их за полвека уже 50! Костюмов Железного человека, которые супергерой менял последние пятьдесят лет! Но оказывается это просто: Махнов Олег в публикации Как изготовить костюм железного человека? подробно описывает весь процесс производства – «Для того чтобы сделать своему ребёнку костюм железного человека, максимально похожий на настоящий, достаточно проявить немного фантазии и вложить в это немного труда и свободного времени. Лучше всего использовать для этих целей алюминий. Он лёгкий, прочный, хорошо гнётся, и вам не понадобится много инструментов, для того чтобы его обработать. Для придания костюму более реалистичного внешнего вида рекомендуется покрасить его части с помощью баллончиков с жёлтой и красной краской. Прорези для глаз можно заделать изнутри стёклами от тёмных очков. Кроме того, вам понадобится любая жёлтая водолазка с горлышком и длинными рукавами…». Правда, Махнов не пишет, как сделать костюм. Вот наш друг Николай Корнев, генеральный директор компании ЗАО «Концерн Гудвин (Гудвин Европа), подарил клубу вечный календарь, сделанный своими руками. У него в загородном доме целых десять станочков. Но пока нет цифрового производства.

Фото Николай Демчук и Ольга Бацокина

 

 

 

Источник: сайт КЛИП. Ссылка на оригинальную публикацию

ПОСТРОИТЬ СВОЙ ЧАСТНЫЙ КОСМОДРОМ, ОТКРЫТЬ СВОЕ ЧАСТНОЕ КБ!

Опубликовал a_kuzmichoff от . Опубликованно в Без рубрики

Генеральный директор Delphi Automotive Plc Кевин Кларк уверяет, что сейчас «стоимость качественного набора из железа и софта для беспилотника варьируется в диапазоне от 70 до 150 тысяч долларов. Развитие технологий и быстрое увеличение масштабов производства приведут к тому, что стоимость упадет до $5 тысяч». И хочется ему верить: например, компания Waymo, удешевила лидары для своих беспилотников — самого дорогого их компонента. На момент запуска проекта готовые лидары обходились в $75000, тогда Waymo начала производить свои, которые оказались дешевле в 10 раз. Генеральный директор компании M-INDUSTRIES, разработчика беспилотных аэрокосмических систем с искусственным интеллектом, не бравировал цифрами, а просто принес свой беспилотник на лекцию «Дрон-биатлон и рой беспилотников с искусственным интеллектом. Как создать собственный Lockheed Martin». А еще там были волшебные очки, позволяющие увидеть будущее. Лекция началась с философского вопроса: как я до этой жизни докатился?

Излагать суть лекции легко, ведь беседовал с публикой хороший и вдумчивый человек. Так что я просто немного отретушировал его речь:

К 2017 году частное КБ я открыл.

Липатов:

Родился в 1986 году в Москве, в семье очень авиационной – отец работает в ЦАГИ, брат закончил кафедру ЦИАМ. У меня не было никаких вариантов, кроме как стать а стезю авиаконструктора. В три года я у своего брата взял ГДРовскую модель СУ 7Б, такого самолета, очень редкую, брат у меня подрабатывал переводчиком в свое время, чтобы эту модель купить, и я её склеил. То, как я её склеил, другой вопрос, там что-то было не туда приклеено, например, те же самые стабилизаторы, но это не суть – после этого мне стали каждый год давать по модельке самолета, я свой уровень старался все время повышать. У меня не 31 модель, у меня на какой-то момент – при поступлении на Физтех – у меня было 287! Все они были сначала одного масштаба. Но были и более большие экспонаты. Всегда у меня была цель, мечта – создать свой ракетоплан! Благодаря этому проекту меня и взяли в Бауманку! Это было в 2002 году! Я предложил на работу Ойгена Зенгера проект Серебряная птица (Silbervogel) – где поставил сверхзвуковой прямоточный реактивный двигатель. Конечно, не без помощи старших товарищей и родственников. Я до сих пор считаю, что проект можно развить и это является одной из моих жизненный целей – построить свой частный космодром, открыть свой частное КБ! К 2017 году частное КБ я открыл. Оно, конечно, еще в зачаточных формах пребывает, но главное – это желание и стремление двигаться дальше.

После краткой автобиографии лекция превратилась в диспут, ведь Липатов серьезно спросил: у кого из вас есть мечта? Она связана с вашей альма-матер?

Отозвалась Мария Барбашова:

В будущем мне бы хотелось стать организатором предприятия, связанного с техникой. И, в последствии, развивать его. В МГТУ я поступила именно на направление экономика и организация производства, чтобы понять, как именно организовать свое дело.

Липатов:

А какие сроки вы ставите для этого?

Мария:

К 30 годам должно быть предприятие.  

Пожалуйста, сравните цель Михаила и Марии. Они отличаются и по времени, и по весу.

…и вешаем пропеллер на МИГ 21.  

Липатов:

Возвращаюсь к теме как моя жизнь развивалась. Я поступил на Физтех в 2003 году и там возглавлял секцию авиамоделизма: мы делали модельки самолетов, это были летающие модели. Постоянно нас деканат возвращал из отделения милиции Жуковского. Один раз мы запустили модель с ракетным двигателем – модель крылатой ракеты. В нее была заложена карта города Жуковского. Моя задача была не пойти на английский язык, на контрольную. Так что в модели была цель отдалить преподавательницу английского языка. Слава Богу, мы этого не сделали, а кафедра физики дала нам три лазерных гироскопа для модели. На стартовой площадке модели нас уже ждали доблестные сотрудники Федеральной службы безопасности. Наше общение с этими службами только началось: нас отпустили, но сказали, что такое делать не надо. Мы, конечно, извинились перед всеми и сказали, что так больше не будем, а будем работать на благо родины. Так оно и получилось, но перед этим были свои «истории»: например, после того, как мы сдадим гос по физике, мы залезаем на самолет в Жуковском и вешаем пропеллер на МИГ 21.  

Там еще и Сорбонна была.

Липатов:

В 2009 году, когда я закончил Физтех, была конференция, посвященная 90 летию ЦАГИ. Я сам выбрал в качестве базовой организации ЦАГИ и, соответственно, внутри этой организации я выбрал отделение авиогидромеханики. Моя работа выпускная касается течения Куэтта — Тейлора – это течение вязкой жидкости, возникающее между двумя вращающимися с разными скоростями соосными цилиндрами под действием сил вязкого трения. В учебнике Ландау-Лившица выведен критерий устойчивости вращательного движения для несжимаемого случая, я вывел для сжимаемого случая. Применяется это помимо двигателей и аэродинамических труб и для обогащения урана. Когда американцы и французы увидели эту работу, после того, как я опубликовал эту работу, меня тут же пригласили поучиться в Принстоне. Там еще и Сорбонна была.

посмотрите, вот здесь была лаборатория Эйнштейна

Липатов:

Получив такое приглашение, я согласился, интересно было съездить в Америку. Когда я попал на собеседование в посольство США, они меня мурыжили часа два – всё время спрашивали, а где это применяется, для чего это нужно. Дали мне визу за день и коллеги из ЦАГИ говорили: всё, мы тебя больше не увидим. Когда я туда приехал, тут же начались предложения – посмотрите, вот здесь была лаборатория Эйнштейна, вот мы можем вам напротив выделить тоже лабораторию, занимайтесь только своим делом. Всё было интересно. Хочется отметить, что у американцев есть комплекс – отсутствие истории и они всё пытаются делать под старину: вся зона, где стоит Принстон сделала под средние века. На самом деле всё это новодел. Мне предложили там работать, но я сказал: спасибо, ребята, я всё понял и с вами поработаю. Посмотрел, что у них есть, провел несколько исследований по обтеканию планера.

Как ведется разработка в США?

Липатов:

Хочу отметить развитость инфраструктуры: при кампусе присутствует целый городок компаний-стартапов, которые все увязаны в единый оборонзаказ. Приходит заказ на большую разработку огромной компании, распределяется этот заказ среди вузов, всё в единой сети, в ней же находятся и студенты. Их выпускные работы делаются по некоему стандарту, после чего они приходят либо в компанию-разработчик, либо открывают свой стартап. Как ведется разработка в США? Ведется, в том числе, при помощи искусственного интеллекта. Американцам удалось стандартизировать подход к анализу данных: они смогли создать некий шаблон по представлению документов, некий ГОСТ. Он находится в электронном виде, и вы можете в виде ссылок – тэгов, видеть профильные картинки, характеризующие то, что вы делали.

как надо пройти цикл сертификации

Липатов:

На втором курсе мы создали студенческое конструкторское бюро: мы хотели сделать аппарат, который как в Америке – приходите в гипермаркет и можете там купить самолет, но вы его сами собираете, потом он становится сертифицированным. Мы хотели сделать такую же штуку. В 2006-м году мы полностью смоделировали такой летательный аппарат. Но нам сказали: ребята, 200 000 долларов и мы вам его сертифицируем. Для ребят, которые питались одной тушенкой, это звучало смешно. Да и на Физтехе нужно постоянно учиться. Я для себя такой пунктик составил, что нужно создать такую структуру у нас в стране, чтобы могли такие ребята прийти: чтобы им рассказали, как надо пройти цикл сертификации. Чтобы выдали им шаблонный документ. И надо, чтобы это была полностью автоматизированная система. Вот такую структуру я пытаюсь создать внутри технополиса Москва для сверхмаленьких аппаратов.

Вопросы из аудитории были и профессиональные, и наивные.

Расскажите подробнее про студенческие годы.

все мои проекты связаны с авиацией и космосом

Липатов:

Я об этом не упомянул, на Физтехе образовалась такая организация – Союз активистов МФТИ. К сожалению, на Физтехе она не существует. В один момент я понял, что должен возглавить эту организацию на своем факультете. Что мы с ребятами делали? Основной посыл был – в свое время мы вместе с Ильей Клабуковым приложили руку к созданию Фонда перспективных исследований: мы писали в правительство постоянно письма, что нужно создать аналог Управления перспективных исследовательских проектов Минобороны США (DARPA). Переводили документацию, переводили кучу литературы, докладывали её в деканате, везде, где только можно. Говорил: вот за счет чего делается технологический прорыв. Так, постоянно обивая пороги, люди смотрели на нас и говорили: парни говорят дело, спрашивали – а вы что с этого хотите? Мы говорили: просто хотим, чтобы эта штука была. Потом и создали Фонд перспективных исследований. Вот эта организация — Союз активистов МФТИ, — меня зарядила на то, чтобы всегда двигаться вперед, не просто сидеть в общаге и гамлить, а вдумчиво распределять свое время; вдумчиво относиться к своему делу, знать, какая цель итоговая. Я стал лучше понимать, зачем я здесь. В итоге моя цель обретала большее количество подцелей, но смысл оставался один и тот же – все мои проекты связаны с авиацией и космосом.

Где вы будете строить свой частный космодром?

Липатов:

Я с этим вопросом каждый день засыпают и просыпаюсь. Но пока вопрос открытый. Может быть, я его буду просто в воздухе делать.

Что подкупает в герое лекции? Напомню всем, что герои (от др.-греч. ἥρως, «доблестный муж, предводитель») — класс персонажей греческой мифологии, дети божества или потомки божества и смертного человека. Так вот, главный герой лекции не лукавил, когда говорил:

Сам я верю, что мы можем не только обогнать американцев, но и вообще задавать тон в системах с искусственным интеллектом. Когда меня спросили: Михаил, а почему вы в Америку не уехали, я просто ответил, что родину люблю. Дед у меня дважды герой Советского Союза. Летчик. Мы все здесь объединены одной целью – создать новое движение вперед! Надо всегда не забывать, что государство в нас вложило, чтобы мы стали теми, кем являемся. Надо для себя ставить цели довольно высокие, чтобы хоть чего-то добиться – я лично с детства хотел быть похожим на Королева.

Как ответить герою. Лучше словами Эзопа: «Людей, покидающих отечество для чужих краев, на чужбине не уважают, а на родине чуждаются».

Фото Николая Демчука и Ольги Бацокиной

Источник: сайт КЛИП. Ссылка на оригинальную публикацию

МЫ ЖИВЕМ И УЧИМСЯ В ОЧЕНЬ СТРАННОЕ ВРЕМЯ

Опубликовал a_kuzmichoff от . Опубликованно в Без рубрики

Александр Овчинников крайний справа

«Я лентяй, и мне неинтересно знать, что делают другие. Мне интересно заниматься тем, что окружает меня», — заявил в интервью РБК daily Денис Штенгелов, родившийся в 1972 году в Томской области в семье директора совхоза «Нелюбинский» (ныне Зоркальцевское сельское поселение). Первые деньги заработал в 15 лет, работая пастухом, — пишут Светлана Романова и Николай Гришин, авторы публикации «Мы экономим деньги, выжигая поляну», и добавляют, что он закончил экономический факультет Томского государственного университета. А потом речь идет о том, что в октябре Bloomberg в рамках работы над ежедневно обновляющимся всемирным индексом топ-500 миллиардеров определил, что состояние Штенгелова выросло до $1 млрд. Вряд ли второкурсники университета щекочут нервы идеей о такой сумме, они живут пока в другом измерении. Вот и Александр Овчинников пишет: «Мы живём и учимся в очень странное время».

А потом мысли Александра пошли в таком направлении:

Когда-то для каждого из людей была важна связь себя со своей родиной, с местами где они учились, где работали. В те времена, когда учились наши родители, для людей в массе своей было крайне важно работать на благо своей страны, посещать свою школу, чтить альма-матер и быть преданным своей работе. Совсем недавно ученики и студенты в массе своей принимали крайне активное и деятельное участие в жизни класса, школы, группы, университета. Только полный лентяй не знал о том, что происходит в общественной жизни учебного заведения. Хотя в те времена каналов информации было не так много: объявления на досках в школе, информация от учителей и преподавателей.

Сейчас ситуация сильно изменилась. Интересоваться делами школы или университета стало уделом «ботаников» и «зубрил». На мой взгляд, сейчас стало модным и общепризнанным в современной молодёжной атмосфере поносить на чем свет стоит свою страну, школу и университет. Если раньше называть свой университет пренебрежительным прозвищем или названием было самоиронией, смешанной с любовью, то теперь подобные эпитеты произносятся со всей серьезностью содержащихся в них коннотациях.

Но проблема не в том, что студенты не любят своё место учебы. Проблема в ином: студентам попросту неинтересно происходящее в университете. И это с учётом того, что информация об этих мероприятиях лезет из всех щелей! На входе всегда лежат университетские газеты, везде висят доски с объявлениями о предстоящих мероприятиях, сообщества в соцсетях с информацией о ВУЗе. У каждого от такого объёма информации голова кругом идёт! Но при всём при этом может сложиться ощущение, что почти все студенты приходят на пары, отбывают срок, назначенный за какое-то ужасное преступление в прошлом, а потом спешат вернуться домой. В частности, недавний опрос в пределах второго курса потока ИБМ2 показал, что хоть все и любят Бауманку, но мало кто из учеников знает о происходящих в стенах вуза мероприятиях. Так откуда же происходит такое безразличие и такая незаинтересованность?

На мой взгляд, таких причин несколько. Во-первых, это занятость. Несмотря на то, что, по общепринятому мнению, студенчество – самое свободное время жизни, в данный момент это утверждение я могу воспринять лишь с горькой усмешкой. С начала октября, когда началась полноценная учеба, я высыпался в будние дни считанное количество раз, по пальцам рук можно сосчитать эти дни. Составленное расписание оставляет довольно мало маневров для внеучебной деятельности, надо хотя бы успеть уроки сделать, потому что срок сдачи на каждой неделе, к каждому дню надо сделать курсовую, домашнюю, лабораторную, подготовиться к контрольной, а сверху еще капают дополнительные занятия, для которых надо уделить внимание, как-то выкроить в бешеном темпе время, чтобы найти и нужного преподавателя, и окно у себя. В таких условиях крайне сложно еще забивать себе голову какой-то внеучебной деятельностью.

Саша Басович руками обнял себя

И вот тут на вместо одного Саши вступает другой, Басович, и у него есть такие добавочки: «При всей нашей загруженной учебе, у меня ещё остаётся время на участие в бережливом производстве и посещением разных других институтских и сторонних мероприятий. Занятость и неорганизованность две разные вещи». «Проблема не в недостатке свободного времени, а в неумении им правильно распоряжаться” — говорит Саша. «Тут я не могу не согласиться, увы, я сам со временем не дружу, как и многие другие студенты. Так что тут только остаётся вспомнить историю, рассказанную нам однажды Андреем Дмитриевичем: предпринимателю в кризис друг дал два совета — «Вставать в пять часов утра, чтобы к девяти чтобы сделать все важные дела, а потом оставшийся день будет в твоем распоряжении» и «делай всё, что запланировал в тот же день».

А потом уже вновь Саша Овчинников пишет:

А еще изменилась окружающая действительность вокруг нас, изменился подход в воспитании детей, молодёжи, совершенно иначе строятся образовательно-воспитательные программы в школе. Воспитание любви к своему вузу и школе должно начинаться, в первую очередь, к воспитанию любви к своей родине. Однако современная молодёжь в этом плане предоставлена сама себе. Нет идеологии, которая сплачивала бы людские массы в едином порыве, объединяла бы их и направляла людские силы. Вместо этого большинство из студентов живут так, как хотят, без видимой цели в жизни, без четкого плана действия, по принципу «живи быстро, умри молодым» и «после нас хоть потоп», каждый из них бродит в потемках идей и мнений, спотыкается, падает, набивает шишки и не может из синяков извлечь уроков. И в итоге всё заканчивается тем, что современная молодежь совершенно не интересуется происходящим вокруг себя, а любые попытки их воспитать, удачные или нет, приводят к отторжению.

Еще важную вещь, пишет Саша, вспомнил Иван Конюшенко. Он говорит, что к изменениям в окружающей действительности, негативно влияющих на студентов, можно отнести информационный шум, обилие и доступность развлечений. Можно сходить на дебаты, технопарк или просто сделать наперед домашнее задание, но вдруг студент замечает какое-то интересное ему видео, новую песню или ему написал друг — и все, дела отложены. Бесконечные сериалы, обилие развлечений в социальных сетях, в которых молодые люди проводят огромное количество времени, не выпуская телефон из рук даже на лекциях и семинарах — всё это сильно отвлекает нас от действительно важных и полезных дел. Почему многие поддаются искушениям? К ответу на этот вопрос можно отнести много факторов: неумение распределять свободное время, слабую силу воли, отсутствие мотивации учиться и вкладываться в себя, потому что “и так нормально”.

“Что же с нами делать?” — спросите вы, пишет Саша. — «С нами не надо проводить воспитательные беседы, не надо заставлять участвовать в мероприятиях. Мы боимся, что особо ничего уже и не сделаешь. Может нас уже поздно воспитывать, но в нас уже просыпается сознательность, мы уже способны понимать и признавать собственные недостатки и работать над своими ошибками. Не все, конечно, но начало уже положено. Теперь всё зависит только от нас самих».

Вот тут Саше и всем студентам пригодится мнение другого Саши – великого поэта Пушкина, который однажды заметил: Гордиться славою своих предков не только можно, но и должно; не уважать оной есть постыдное малодушие.

Вот такая история об авторе первого учебника по менеджменту, а возможно и в мире, Николая Францевича Чарновского. Но история того, кто стоял у истоков кафедры Экономика и организация производства МГТУ им. Н.Э. Баумана, грустная:

Известия, 1 декабря 1930 года. Процесс членов ЦК контрреволюционной организации «Промышленная партия»

Допрос подсудимого Чернавского.

Подсудимый Чарновский. (Чарновский подходит). Имеются ли вопросы у обвинения?

Крыленко. Будьте любезны, гр-н Чарновский, изложить коротенько биографические данные и оттенить момент вашего вступления в организацию и конкретную вредительскую работу, которую вы вели до того, как вошли в «Центр».

Чарновский. Я родился в 1868 году, в декабре. Значит, мне сейчас 61 год и 11 месяцев. Отец мой был из варшавских мещан, выходец с 14-ти лет из Польши, учился в школе кантонистов, был военным писарем в момент Севастопольской войны, затем управляющим имениями в Луганском уезде, бывшем Славяно-Сербском, где я и родился. Осиротев около 12 лет, я зарабатывал себе на жизнь уже с этого возраста, так как, учась в прогимназии, уже с третьего класса давал маленькие уроки. И моя борьба за образование и жизнь продолжалась всю среднюю школу, затем, Московский университет и Техническое училище.

Крыленко. Оба высших учебных заведения?

Чарновский. Оба.

Крыленко. Оба кончили?

Чарновский. Да, кончил.

До окончания училища я был намечен кандидатом для подготовки к профессуре и намечался стипендиатом для посылки за границу, но мне это не удалось выполнить в виду того, что мое, как мне сказали, польское происхождение, хотя я по-польски ни слова не говорил, послужило препятствием. Я потом ездил в министерство Делянова, но не получил никаких удовлетворительных данных, и я четыре года оставался таким образом лишенным возможности поехать.

Поступил на заводскую службу…

Крыленко. Когда вы окончили?

Чарновский. В 96 году, 35-й год я инженерствую. В 98-м году, училище решило вопрос об окончательном привлечении меня, но 4 года или около этого я не получал никакого разрешения этого вопроса. Я поступил сразу после окончания на службу в Мытищи на завод. Затем я перешел на время на установочные работы, а после этого семь с половиной лет прослужит в Сормове. Таким образом моя заводская деятельность продолжалась около 8 1/2-9 лет.

В Сормове, я позволю себе отметить, я первый в России ввел 8-часовой рабочий день вместо 12-часового в горячем цехе, которым я заведывал. Все цехи работали в две смены. Я сделал механизацию, которая позволила ввести 3-сменную работу. Это удалось мне провести с большими затруднениями, но тем не менее я этого добился, чем усилил выпуск и достиг увеличения заработка рабочих.

Частью из-за этого, частью по причинам личного характера мне пришлось уйти с завода, и я ушел в 1907 году. В это время была автономия, которая, позволила Московскому высшему техническому училищу провести мою кандидатуру, и я получил утверждение на должность преподавателя, а через месяц — на должность ад’юнктского характера с жалованием в 2.400 рублей. На заводе я получал 300 и 330 рублей за последнее время в месяц. Эту академическую жизнь я вел все время и совмещал ее только с промышленными занятиями консультативного порядка. Меня как производственника привлекали только для консультации и то это было не часто.

Октябрьская революция была встречена мною с чувством недоброжелательности, ибо она внесла слишком резкую перемену в наше существование. Что касается Февральской революции, то она у меня возбудила лишь тревогу и ожидание каких-то перемен, но, собственно говоря, я ожидал перемен в лучшем смысле. Мои ожидания выразились в статье, которую я поместил в «Вестнике инженеров» о предстоящих переменах в промышленности. Я мог оценивать результаты революции только как техник, политик я был плохой. Правда, историю я читал, хорошо ее знаю, но ни к какой партии не принадлежал.

Грустная история. И финал грустный – расстреляли Чарновского. Но и прокурор республики Николай Крыленко ходил по земле не долго: в 1938 году его арестовали и, несмотря на заявление : «Признаю целиком и полностью громадный вред причиненный моей антисоветской деятельностью делу строительства социализма в СССР», вскоре огласили приговор: мера наказания — расстрел с конфискацией имущества. В день суда приговор был приведен в исполнение.

Фото Ольги Бацокиной

Источник: сайт КЛИП. Ссылка на оригинальную публикацию

ЧТО ОБЩЕГО МЕЖДУ ОКТЯБРЬСКОЙ РЕВОЛЮЦИЕЙ И ТРИЗ?

Опубликовал a_kuzmichoff от . Опубликованно в Без рубрики

Мало кто из нынешних читателей обращает внимание на то, что Люксембург, чья площадь сопоставима с Москвой, где населения совсем мало, резво включился в космическую гонку. Юлия Красильникова, автор публикации Как Люксембург превращается в космическую державу, пишет о том, что страна первой в Европе ввела закон о добыче ресурсов на астероидах. Первый итог: по оценкам вице-премьера Люксембурга Этьенна Шнайдера, космическая индустрия составила 2% от ВВП микрогосударства, да в нем базируется не менее 70 компаний, деятельность которых связана с космической отраслью. Деятельность Алексея Фоменко, выпускника кафедры РЛ-1 МГТУ имени Н.Э. Баумана, эксперта в области разработки нестандартных технических устройств и организации их серийного производства, генерального директора и основателя инжиниринговой компании ООО «Изобреталь», пока не связана с решением космических задач. Но на открытой лекции он заявил, что нашим разработчикам по плечу многие задачи, если они вооружены ТРИЗ.

Лекция началась с вопроса: что такое владелец компании?

Ответы из аудитории:

В первую очередь нести ответственность за свое детище.

Развивать свое детище.

Больше мотивации делать что-то лучшее в своей компании!

Вот как-то так, владение бизнесом как тема дискуссии пока не стала главной. Зато владелец бизнеса скупо рассказал о своей биографии:

Я выпускник МГТУ им. Н.Э. Баумана, кафедра РЛ 1. Закончил университет в 2009 году, в 2012-м закончил аспирантуру. С 2008 года я занимаюсь своим собственным бизнесом. Мой творческий путь начался с работы в НИИ РЛ. Мы там проектировали высокомощные передатчики для РЛС. Это было колоссальный опыт проектирования и внедрения. Это не НИРы были, а проекты, которые потом внедрялись. С 2008 занимаюсь своим делом и параллельно с Изобреталь я сделал суперкомпактный раздвижной пандус для инвалидов и матерей с колясками.

выполняю роль фельдшерского доктора

Алексей Фоменко не полностью освещает свой путь: в нем и защита кандидатской диссертации, и учеба в главном зарубежном техническом университете мира – MIT, и преподавание на экономическом факультете МГУ им. М. Ломоносова. Как он справляется с такой лавиной жизни, понять трудновато, но сейчас у него «основная моя деятельность, как выразился один товарищ, — выполняю роль фельдшерского доктора, приезжаю на предприятия и с помощью теории изобретательских задач придумываю, как улучшить какой-то объект или как совершенствовать что-то, или как снизить потери. На прошлой неделе я искал способы снижения стоимости затрат по строительству газоочистной установки для завода, который выпускает кремний».

Фоменко умеет общаться с аудиторией и, по сути, предлагал освоить ТРИЗ с помощью кейсов. Вот первый:

вы – руководитель завода!

Представьте, вы – руководитель завода! Давайте выберем, какого завода? Молочного завода! Представьте, у вас есть молокозавод и рядышком тоже такой же молокозавод. Он выпускает точно такое же классное молоко. К вам приходит собственник и говорит: смотри, вот есть мы и есть они, вот если мы рубанем наши цены на 10 %, они умрут и мы займем их рынок! Классно? Дружище, давай, напрягись, снизь себестоимость на 10 %. Вы напряглись. Напрягли своих подчиненных. И в течении года снизили себестоимость на 10%. Вы молодец? А почему вы 10 лет назад этого не сделали? Вы же реально эти 10 лет «отцовский» хлеб жрали! Как быть, если вы действительно старались, а конкурент потоптался сильнее и снизил на 40 %. Что в этой ситуации происходит? Смотрите: на вас делали ставку, вам платили зарплату, вы старались, и оказалось, что как-то не дотоптали… где тут косяк? В задаче поставленной? А кто в ней виноват? Хозяин виноват. Чтобы вы понимали, как работает молокозавод: я был на разных молокозаводах, и на одном пастух на велосипеде выгоняет коров на пастбище: на другом 2000 тысячи голов и их обслуживает пара десятков человек. Коровы в специальных загонах, в какой-то момент открывается калитка, они сами идут на дойку – реально надрессированные коровы в соответствии с их иерархией – самая сильная становится в первый аппарат, потом остальные. Их там доят автоматически. Вот я вопрос задавал о том, кто виноват. Собственник. Но у них нет целеполагания. Моя позиция в том, что процент по снижению себестоимости должен обосновывать генеральный директор завода. Собственник не в курсе ваших коров! Вот этим процентом должна быть пропитана вся компания и каждый должен думать о том, насколько реально можно дожать! Тут часто торг разворачивается: вкладываем кучу денег, снижаем затраты, себестоимость падает. Но обычно собственник говорит: инвестиционный план я вам закрываю!

Чем известен Дмитрий Иванович Менделеев?

Фоменко не просто описывал кейсы, он рассказывал о нюансах бизнеса. Вот еще один пример:

Вот как до начала изобретательского процесса оценить, насколько можно снизить себестоимость? Бенчмаркинг, правильно. Поискать «узкие» места. В ТРИЗ есть подход о пределах развития технической системы. Надо понять физический предел. Чем известен Дмитрий Иванович Менделеев? Он был большой спец в синтезе взрывчатых веществ и очень сильно поднаторел в плане расчета пределов развития. Представьте, вы смешиваете порошочки и бабах! Смешали по другому – лучше «бабах»! Но как понять предел? Вы начинаете думать, вот если эти два атома сойдутся, сколько килоджоулей будет? То есть, если я их разом долбану, будет вот так, а если это вещество, то у него предел выше!

Важно предел считать. Давайте на примере обычной терки попробуем просчитать пределы развития. Представьте, вам нужно совершенствовать терку, чтобы тереть морковку по параметру глубина измельчения. Как вы будете ее совершенствовать, чтобы она терла морковку в труху? Делать меньшую ячейку. Она становится всё меньше, как и морковь. А потом что происходит? Терка перестает чистить. На каком этапе это происходит? Мы можем посчитать, чисто физически, трения морковки о терку и размер ячейки. По формулам можно оценить предел! Вопрос расчета себестоимости в контексте молокозавода можно вести таким же образом. Товарищ собственник, при текущем уровне технической системы если все потери убрать, то будет «такой» предел себестоимости. Если я проведу инвестпроект, и теперь у меня среди новорожденных телят будет не 50 бычков и 50 телочек, а все телочки, то это будет хорошо. И реально так делают – есть достижение 30 телочек и 1 бычок! Так что если вы это ограничение снимете, вы прыгаете выше.

главным элементом оказался рулон

Вот еще один пример из проектов Фоменко:

Однажды ко мне пришел заказчик, он производит элекроизмерители ковролинов и линолеумов. Вы можете их встретить в Леруа мерлен. Их назначение следующее – когда нужен ковролин, он опускается вниз, сотрудник торгового зала его закрепляет и отмеряет нужную вам длину. Он производил эти изделия и испытывал жесткую конкуренцию с турками и финами. Пришел к нам с такой задачей: хочу, чтобы эта система была компактней, сейчас габарит у нее метр, а вот если бы был он поменьше, то это для меня конкурентное преимущество. Для магазина это возможность меньше занимать проходы между стеллажами. Вопрос:  насколько можно снизить? Мы начинали с того, что изучали  — что такое электроизмеритель. Это измерительная система, представляющая из себя два валика, между которыми прокатывается материал. Они крутятся, нужное количество оборотов отмотали, пересчитав на длину окружности, можно понять длину. Что мы посчитали – габаритный размер метр, но та часть, которая измеряет – два ролика диаметром 10 сантиметров. Вот то, за что тебе платят деньги, имеет габарит всего 10 см. почему он такой большой? Вот каркас выполняет функцию устойчивости. Измеритель не должен упасть на пользователя. Мы выдернули противоречие: если у нас ширина между колесиками маленькая, то это очень хорошо для компактности, но как быть с устойчивостью? Как обычно решается эта задача? Когда я учился, меня учили искать оптимум. ТРИЗ предполагает найти противоречие и разрешить его. Давайте представим, что у меня расстояние между роликами равно нулю. Это один ролик и он должен быть устойчивым. Как это сделать? Мы можем поискать ресурс временной: измеритель должен быть разложенным, когда нужен, и компактным, когда его не используют. Мы можем разнести два эти свойства во времени. Вот и мы придумали закрепить его на стеллаже. Но мы убрали одно ограничение. Вот сматывается рулон, какой здесь предел развития? Максимальный размер рулона. Нам заказчик в самом начале об этом не сказал. Как здесь можно противоречие построить? Система наматывания должна быть, чтобы оператору не приходилось держать рулон. И такой системы не должно быть, чтобы измеритель был компактным. Это противоречие мы разрешали во времени: смотрели, когда система работает, а когда нет. Мы сделали складной измеритель, но встретили новую проблему: если делать складным, то пользователь раскладывает, а потом забудет сложить. Как быть? Один из посылов ТРИЗ – нужно стремиться к тому, чтобы объект сам себя убирал или чистил. Мы поступили просто – взяли и приварили туда кусок металла. Но возникла новая проблема: он сложен, но когда приходит работник, он должен измеритель разложить, преодолеть силу противовеса. Как здесь быть? Мы поискали ресурсы в системе и главным элементом оказался рулон. Пока он легкий, вы можете его держать в руках, когда он тяжелый, то начинает раскладывать измеритель. В итоге мы получили систему порядка 30-40 сантиметров. Заказчик запустил штуку в серию и сейчас активно вытесняет турков: все новые магазины Леруа мерлен оснащаются таким измерителем.

что общего между октябрьской революцией и ТРИЗ?

А еще технарь Фоменко показал отличные гуманитарные знания: вот какие:

У нас сегодня великий праздник. А вы знаете, что общего между октябрьской революцией и ТРИЗ? Философия коммунистической партии как и ТРИЗ строилась на трудах диалектического материализма Гегеля. На него опирались Маркс и Энгельс. Один из постулатов – единство и борьба противоположностей. Мы должны искать эти противоположности и наш рост вперед – нахождение их, обострение конфликта и разрешение противоречия. Всё изобретательство – это поиск противоречия и попытка его разрешения.

Искать противоречия в самой лекции и даже в её авторе – сложнейшая задача. Лучше обратимся к тем, кто слушал Фоменко.

Мария Барбашова так описала лекцию:

Два года назад я смотрела по телевизору передачу о деятельности компании Алексея Юрьевича, и даже представить не могла, что мне удастся увидеть вживую учредителя и владельца ООО “Изобреталь”, а так же задать ему интересующие вопросы. Невозможно описать ощущения, переполняющие меня при осознании этой ситуации. На лекции я открыла для себя новые методы решения задач, которые собираюсь изучить более подробно и использовать на кейс-чемпионатах. Я поняла, что при ведении бизнеса крайне важно сравнение достижений своей компании с конкурентами. И я учту, что, выбирая технологии, надо смотреть их перспективность.

Доброжелательное расположение Алексея Фоменко к аудитории, его желание поделиться знаниями со студентами, любовь к своему делу и “огонь в глазах” передались мне мотивацией и воодушевлением. Теперь я буду изучать теорию решения инженерных задач и мечтаю попасть на практику именно в компанию ООО “Изобреталь”.

Александр Овчинников описал лекцию по своему:

Алексей Юрьевич олицетворяет то, кем каждый из нас (втайне или нет) хочет стать – молодым энергичным предпринимателем, который с горящими от жажды действия глазами рвётся вперёд и раздвигает горизонты, который уже во время учёбы начал работать, уже на старших курсах начал своё дело, а после получения диплома стал зарабатывать деньги. Ради такой жизни мы и пошли в массе своей на ИБМ. Так что внимание, которое было уделено Алексею Юрьевичу, было значительным.

Объясняя принципы и идеи ТРИЗ, Алексей Юрьевич постоянно приводил какие-то примеры, словом, вёл со слушателями активный диалог, побуждая присутствующих самим думать головой и вместе с Алексеем Юрьевичем искать ответ над поставленными вопросами. Фактически, это чем-то напоминало кейс-игры, что, опять же, делает честь Алексею Юрьевичу – он заинтересовал слушателей и побуждал неотрывно следить за ходом его мыслей.

Во время объяснения принципов ТРИЗ, Алексей Юрьевич говорил очень много важных и нужных в ведении своего дела вещей, которые нам всем нужно запомнить и применять: «лучшее решение – такое решение, которое превосходит конкурентов», «делать надо так, чтобы заказчик заработал на вашем изобретении».

Хотя, конечно, одним из наиболее запомнившихся моментов (я-то уж точно запомнил) были курьёзные и необычные задачи, с которыми в своей практике сталкивался Алексей Юрьевич. И если проблема свиноматок, которые раздавливают своё потомство, была скорее просто непривычной для нас (мы с живыми свиньями сталкиваемся практически никогда), то рассказ об алюминиевом заводике можно охарактеризовать исключительно как анекдотичный.

Сквозным вопросом всего собрания, который звучал как на лекции Алексея Юрьевича, так и во вступительной части, где ребята из ИБМ2 рассказывали о предыдущем лекторе, Николае Ивановиче Корневе, был «Что значит быть генеральным директором?» И каждый, кто вызывался отвечать на него, говорил разные вещи. В том числе ответ дал и Алексей Юрьевич, назвав среди прочего и умение принимать риски и брать ответственность на себя.

Вот такие живые зарисовки.

Вспомним начало публикации о космосе. Так вот, с 1 сентября 2018 года на кафедре Экономика и организация производства стартует магистратура по системному инжинирингу в указанной сфере. Так что идет серьезная работа по формированию учебного плана и материалов для магистров. Вот я бы для студентов сделал кейс по фильму Кин-дза-дза!», где была система ношении штанов разного цвета, позволяющая жителям планеты Плюк демонстрировать их социальный статус. Представляете, один студент говорит другому: «Дикари! Послушай, я тебя полюбил, я тебя научу. Если у меня немножко КЦ есть, я имею право носить жёлтые штаны. И передо мной пацак должен не один, а два раза приседать. Если у меня много КЦ есть, я имею право носить малиновые штаны, и передо мной и пацак должен два раза приседать, и чатланин ку делать. И эцилопп меня не имеет права бить по ночам! Никогда!»

Фото Ольги Бацокиной

 

Источник: сайт КЛИП. Ссылка на оригинальную публикацию

И В ЭТО ВРЕМЯ ПЕТРОВИЧ…

Опубликовал a_kuzmichoff от . Опубликованно в Без рубрики

В публикации Место карьеры. Лучшие выпускники МФТИ должны оставаться в науке. (Поиск, № 43(2017), 27.10.2017) Наталья Булгакова пишет о том, что в МФТИ по фойе у университетской раздевалки, «скучая, слонялся монстр — толстый, одноглазый, острозубый. Он охотно вступал в переговоры со смеющимися студентами. Оказалось, это не кто иной, как… “компьютерный вирус” — таким образом привлекает на свой спецкурс потенциальных работников фирма Касперского». Конечно, вирусный маркетинг давно применяется для охмурения толпы, но чтобы завлекать талантливых людей, как-то не очень! То ли дело общаться со студентами вживую, как это делал 24 октября Николай Иванович Корнев, выпускник МВТУ имени Н.Э. Баумана, да генеральный директор ЗАО «Концерн Гудвин (Гудвин Европа)». Да и начал он лекцию душевно и по простому: «Как я дошел до такой жизни? Как вы все догадываетесь, наверное, я родился, учился, женился…»

Николай Иванович никуда не торопился, видно, что приехал в родные стены и ему просто нравится атмосфера. И вот его высказывания без купюр:

Поступил на кафедру сварки, которая теперь называется МТ 7

Как я дошел до такой жизни? Как вы все догадываетесь, наверное, я родился, учился, женился… вот здесь на картинках стрелочками показаны те места, где я отмечен. В правом нижнем углу дети – мальчик и еще девочка. Учился я и вырос среди детей шахтеров в маленьком городке. В 1972 году поступил в МВТУ. Поступил на кафедру сварки, которая теперь называется МТ 7. Вот это наша группа у ноги. Ноги нет почему-то, кроме наших ног. Жил я в общежитии № 4 в Измайлово. Одним из интересных «сожителей» в нем был Аркадий Укупник.

Было очень интересно и престижно.

Заведующим кафедрой и одновременно ректором был академик Николаев Георгий Александрович. Зав. кафедрой физкультуры был Валерий Попенченко, олимпийский чемпион. Я, поскольку ничего не умел делать, записался в секцию боксерскую и мне часто «обрабатывали выражение лица», но Валерий Владимирович вел у нас физические занятия. Было очень интересно и престижно. Студенческая группа из 24 человек делилась на две неравные части: одна часть группы была москвичей, а вторая ребят, приехавших из разных концов нашего большого Советского Союза. Студенты-москвичи завидовали нам, а мы, как правило, завидовали им. Я дружил с парнем, к которому иногда ездили домой. У него было две бабушки, и когда Сережа входил в квартиру, одна бабушка его раздевала, а другая несла уже пироги. С пылу, с жару! Конечно, было завидно. Но потом, когда Сережа приезжал к нам в общежитие, он завидовал страшной завистью — мы могли играть в общежитии в преферанс до двух, до трех часов.

Привез с собой целинку

Студенческая жизнь была обычной: студенческие отряды, подработка – разгрузка вагонов. В первый стройотряд я в 18 лет полетел на Сахалин. Мы там строили разные нужные и ненужные «предметы»: теплицы, резервуары, дома. Заработал я в первом отряде 220 рублей, стипендия в то время была 35, на первом курсе и чуть побольше – 40, — на старших. Деньги отдал родителям. Впечатлений масса: мы купались в Тихом океане, замерзли и были синего цвета. Сейчас вы не знаете, что такое картошка. А тогда это было вполне нормально для студентов. Посылали в сентябре на картошку. У нас был Зарайский район и деревня с причудливым названием Чулки-Соколово. Спали в деревенском доме культуры. Дожди, грязь, простуда, понос. Романтика! После второго курса меня по непонятным причинам назначили комиссаром строительного отряда и мы поехали на целину. На целине тоже была тоска зеленая! Тоже романтика – денег почти не заработали. Всего в течении своей студенческой и аспирантской жизни я съездил 13 отрядов. Привез с собой целинку – вы наверняка не знаете, что это такое. Целинка – специальная студенческая форма, которая выдавалась студентам и за каждый стройотряд выдавался один значок. Я весил тогда 50 килограммов, наверное. Про другие стройотряды не буду рассказывать: там так было всё одинаково – только разное количество денег, которые мы заработали, разные профессии, которые освоили. Мне это помогло в жизни, потому что в Хакасии строили дома, мосты, ремонтировали железнодожные пути.

мы занимались сваркой живых органов и тканей

Во время обучения я участвовал в студенческом научно-техническом обществе и это было довольно забавно: мы занимались сваркой живых органов и тканей под управлением профессора Владимира Ивановича Лощилова вместе со студентами первого медицинского института. Студенты первого медицинского резали кроликов и мышей, выделяли какие-то сосудики у них, потом перерезали пополам, а мне давали два контакта для того, чтобы я подбирал ток, напряжение и время сварки. И эти сосудики сваривались. Не знаю, чем эта история закончилась, но для этих кроликов и мышей понятно чем. Сейчас в медицине лазерами режут, лазерами сваривают, что-то еще делают.

выступали известные актеры, певцы, барды

Была еще у нас некоторая культурная жизнь: в ДК частенько выступали известные актеры, певцы, барды. Например, я там в первый раз посмотрел фильм Зеркало Тарковского. Мало того, что посмотрел – сам Тарковский во время этого сеанса курил, я подошел и увидел его среди студентов. Это один из лучших советских и российских режиссеров. Этот фильм мы посмотрели в начале 70-х, я его не понял, вышел в почти расстроенных чувствах. Но и никто из моих знакомых не понял. Потом, когда посмотрел со своими домашними, всё стало понятно и очевидно. Я тогда просто еще не дорос. Были у нас театральные увлечения: театр на Таганке, Современник и Ленком. Я смотрел первые представления Тиля и Юноны и Авось в театре Ленкома еще с Караченцевым и Шаниной. Были параллельные увлечения – Жигули, Саяны, Яма, — это названия пивных баров в то время.

как студенты ходили в театры

Лирическое отступление о том, как студенты ходили в театры. Было два способа, билетов в театры не было. Первый способ – каждый театр был прикреплен к институту: например, к МГУ им. М. Ломоносова был прикреплен Большой театр, к Физтеху – Ленком, к нашему – театры Современник и Таганка. Были работы, которые выполняли студенты: принести стулья, подолбать лед или еще чего-то. Этим студентам, работавшим от 2 до 4 часов выдавали контрамарки, по которым можно было пройти и постоять за колонной или повисеть на люстре. Второй способ был такой: раз в 15 или 20 дней в кассах театров продавали таки билеты. Но их было ограниченное количество, и начинали их продавать в 10 часов утра. К этому времени у кассы выстраивалась огромная очередь и студенты, чтобы купить несколько билетов, приезжали с ночи. В Измайлово приезжал автобус к нам, мы садились, человек 20-30 и вечером выстраивались уже в очереди, писали списки, проверяли их, время от времени лица другого института, например из Физтеха, появлялись с автобусом, со своими списками и со своими студентами. И они из нашей очереди вынимали со звуком одного студента и ставили своего. И так меняли очередь. Потом приезжал еще один автобус от МВТУ из Измайлово и выдергивал студентов Физтеха, проставлял своих. Всякие были истории, до драк никогда не доходило.

И в это время Петрович

Отдельная история про спектакль Мастер и Маргарита в театре на Таганке. Для меня это очень интересное было событие. В комнате общежития мы жили втроем: кроме меня жил еще узбек Миша – Махаматали Махаматрасулович Исаков, но мы его звали Миша и Слава Фетисов. Когда мы были на дипломе, по ночам играли в преферанс. Слава Фетисов втянулся в историю – записался подрабатывать в театр на Таганке монтировщиком декораций. И в это время Петрович, так звали Юрия Петровича Любимова, ставил спектакль Мастер и Маргарита. Слава, приезжая часов в двенадцать в общежитие, рассказывал какие сцены из Мастера и Маргариты в этот вечер они ставили. И, поскольку на этот спектакль не было выделено денег из бюджета никакого, то они придумывали – брали декорации из старых спектаклей: трон для Маргариты они взяли из Пугачева, это колода, на которой рубили голову Пугачеву с двумя топорами; взяли маятник из спектакля Час пик; Понтий Пилат выступал в раме с багетом… Слава говорил: «ранним утром четырнадцатого числа весеннего месяца нисана в крытую колоннаду между двумя крыльями дворца ирода великого вышел прокуратор Иудеи Понтий Пилат». И дальше цитировал почти до конца! А мы ожидали, когда же начнем в преферанс играть. Но он, пока не перескажет того, что произошло, не заканчивал…

я – девятый слева

Прошло шесть лет. Мы защитили дипломы. Готовясь к этой лекции, я с удивлением нашел в Википедии о кафедре сварки: там сказано не много, но там есть фотография одного из выпусков. Это наш выпуск! Всего у кафедры 85 выпусков и в Википедию попал наш выпуск. И я – девятый слева. Дальше я попал на работу в НИИ, это было скучно и нудно. Поэтому я записался в очную аспирантуру, где проучился три года. Защитил кандидатскую не в МВТУ, а в железнодорожном институте. В МВТУ, чтобы защищаться, нужно было выполнить два условия: первое – быть членом коммунистической партии Советского Союза, или хотя бы кандидатом в члены; второе – отстоять длинную очередь, потому что была разнарядка и число аспирантов на кафедре сварки было два в год. Поэтому я не стал стоять в длинной очереди, тем более, что шансов у меня не было вступить в коммунистическую партию. Я поступил в другую аспирантуру и защитился по нелинейной механике разрушения. А потом я попал в компанию Сименс, в телекоммуникации. В этом месте у меня случился переход от почти сварочной профессии в телекоммуникации. Между НИИ и компанией Сименс я попал случайно в совместное советско-германское предприятие, которое должно было выпускать здесь в Москве испытательные машины – это машины, испытывающие материалы на изгиб, на растяжение, сжатие, кручение, верчение. А это было одним из кусков моей диссертации. Нас отправили на три месяца в Германию на стажировку. Мы оттуда вернулись радостные и довольные.  В московский филиал этого совместного предприятия назначили нового красного директора. Красный он был не только потому, что был ярым коммунистом, но и потому, что по утрам выпивал грамм 200 коньяка и рожа у него была ярко красного цвета.  В какой-то момент времени я со своим приятелем, с которым стажировался в Германии, пришел к нему и сказал: у нас есть план как реорганизовать, как правильно построить предприятие, чтобы оно нормально функционировало. Он сказал, что такие умные ему не нужны и уволил нас обоих. И так я стал в 90-м году одним из первых советских безработных.

пока болтался без работы

С год, наверное, я работал – подрабатывал разными способами: чертил, давал уроки, таксил на машине. В какой-то момент времени моя жена говорит: у нас на работе у бухгалтера муж работает на какой-то выставке. Ему нужен помощник. Вот я и согласился. Это оказался стенд компании Сименс телекоммуникации. Я взял проспекты, прочитал немножко и начал рассказывать об этих телекоммуникационных устройствах. На второй день я это делал на немецком языке, немножко в Германии подучил. На третий – на английском, пока болтался без работы, закончил ускоренные курсы английского. Когда выставка на пятый день закончилась, руководитель экспозиции предложил мне перейти на работу в Сименс. Так я оказался в немецкой компании, где проработал семь лет.

200 омаров за один раз

Там я дослужился до начальника отдела стратегических альянсов. У Сименса есть такая штука, называется клуб TOP-100 — собирают 100 лучших менеджеров со всего мира. В Сименсе к тому времени работало уже около 400 000 человек. есть грамота, которой меня наградили. Кроме этого, еще выдали золотые часы, кейсы, поездку на двоих вместе с остальными 100 в какое-то место, каждый раз выбираемое Сименс отдельно. Когда мы были там с женой, это была Испания, Севилья. Я первый раз в жизни видел одновременно 200 омаров за один раз! Надо сказать, что до этого я не видел и двух омаров. 200 на меня произвели сильное впечатление. Тем не менее, через семь лет я ушел из компании, потому что в своей карьерной лестнице достиг потолка – человека с моим паспортом на следующую должность не пускали. Честно говоря, я разочаровался в этой немецкой машине, которая с трудом поддерживает миф о своей пунктуальности.

слова good и win можно перевести как «хорошая победа»

В телекоммуникационных тусовках я познакомился с Георгием Васильевым, который предложил мне должность директора в Гудвине. Гудвин к тому времени был небольшой частной компанией. Она существует 20 лет. Название Гудвин придумал Васильев. Он взял два английский слова good и win, можно перевести как «хорошая победа». Известна еще и волшебная сказка с иллюстрациями.

Дальше было волшебное представление: Корнев на столе разложил телефоны, майнеры и прочие «товары» компании, начал рассказывать и расхваливать. Причем, делал это и как очевидец событий, и как успешный руководитель, ведь напоследок он пригласил к себе в гости, точнее на экскурсию в компанию Гудвин. Кстати, Григорий Баев описал выступление Корнева прошлого года, когда на экскурсии оказались участники Летней школы инженерного бизнеса КЛИППЕР 2016 красочно, цитировал слова Николая Ивановича, которые не прозвучали на лекции, а они и сейчас звучат знаково:

Например, сегодня многие зарубежные компании «локализовали» свое производство в России. Ни для кого не секрет, что эти предприятия – некоторая имитация отечественного производства, которая устраивает и наших проверяющих чиновников, и зарубежных производителей. Максимум, что там делают, – собирают один тип платы, зачастую в штучных объемах. Все остальное привозят из-за границы, перепаковывают, вставляют в корпуса и приклеивают этикетку российского производителя. Ни программистов, ни тестовых комплексов, ни разработчиков для дальнейшего развития изделия – ничего у таких компаний нет или все это лишь обозначено. Как и нет в этих изделиях ничего российского.

Нужны мероприятия, реально поддерживающие российского производителя, например, фиксированный госзаказ или «правильные» таможенные правила. Знаете, насколько трудно удержать программистов, чтобы они не уехали в настоящую Силиконовую долину? Очень сложно, но нам это удается. Но не благодаря действиям государства, а скорее им вопреки. То, что творят таможенные и налоговые структуры, отсутствие каких-либо реальных преференций и налоговых льгот – это не политика поддержки российского производителя. Слышим только декларации. В реальной жизни мы государственной поддержки ни разу не почувствовали. Тем не менее, мы живем в России и работаем в тех условиях, которые есть. Концерн «Гудвин» развивался все эти годы, и мы не намерены снижать темпы роста.

Вот после лекции и таких слов в голову лезет максима умнейшего Антона Павловича Чехова — Никогда не рано спросить себя: делом я занимаюсь или пустяками?

Фото Ольги Бацокиной

Источник: сайт КЛИП. Ссылка на оригинальную публикацию

О КЛЮЧЕВЫХ НАПРАВЛЕНИЯХ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Опубликовал a_kuzmichoff от . Опубликованно в Без рубрики

Бесспорно, молодому инженеру интересно работать в сильной компании, занимающей ведущие позиции в своей отрасли. Но! Есть люди, которые смело шагают в неизвестность, чтобы создать новое, их не пугают трудности и необходимость много трудиться. Правда, успех достигается при хорошей подготовке. «Клуб интересных предпринимателей» решает эту задачу, организуя встречи с руководителями предприятий. Александр Кирейцев, генеральный директор инженерного центра «Эйрбас» в России (Engineering Center Airbus Russia – ECAR), выпускник МГТУ им. Н.Э. Баумана, на открытой лекции в Университете поделился с бауманцами своим опытом создания и развития инженерного бизнеса.

Журнал «Инженер», август — сентябрь 2017

Давайте познакомимся!
Я окончил в 1999 году кафедру Э1 («Ракетные двигатели») МГТУ им. Н.Э. Баумана и поступил на работу в РКК «Энергия», где занимался множеством интересных вещей, в том числе разработкой перспективного двигателя разгонных блоков ракеты-носителя. Затем перешел в Инженерный центр, который выполнял заказы различных индустриальных компаний, в том числе и компании «Боинг». В 2002 году был открыт Инженерный центр Airbus в России. Меня очень заинтересовали новые возможности, я прошел конкурс и был принят в этот Центр. Работа началась с полугодовой стажировки во Франции, в конструкторском бюро и на заводах в Тулузе. Первая группа инженеров была направлена на обучение в полном составе. В 2003 году мы вернулись в Россию, и Центр начал работать в Москве. Довелось поработать практически на всех позициях: начал с позиции инженера, потом стал руководителем проекта, затем руководителем конструкторского направления, далее – технический директор, а в 2008 году меня назначили на должность генерального директора.

Об инженерном предпринимательстве и Инженерном центре
Основная наша деятельность – выполнение инженерно-конструкторских работ на всех стадиях жизненного цикла различных промышленных изделий. В основном, конечно, мы говорим о самолетостроении: сюда входит и концептуальное проектирование, и рабочее проектирование, выпуск конструкторской документации, создание 3D-моделей, сертификационных отчетов, отчетов по прочности и так далее; поддержка серийного производства; и, естественно, эксплуатация самолета. 14 лет мы работаем на рынке инженерных услуг, собственный штат – 180 инженеров, но мы активно привлекаем и подрядные организации. Средний возраст сотрудников – 37 лет. Выполнили более 100 проектов для Airbus. Являемся поставщиком категории «А» – высшая категория для Airbus.

Об инженерных проектах в Центре
Для Airbus мы работаем по всей линейке самолетов. Практически все серьезные и крупные модификации проходят с нашим участием. Например, А320nео, А330nео – самолеты с новыми двигателями, с лучшими характеристиками. Но по ним мы работали не с самого начала, а участвовали в их модификации. По самолету А350 удалось поучаствовать с самого начала – выполняли проекты по задним секциям фюзеляжа. Кроме Airbus мы работаем и на другие компании, в том числе и российские. Сейчас участвуем в разработке учебно-тренировочного самолета с КБ «Современные авиационные технологии», работали с ТАНТК им. Г.М. Бериева. Иногда работаем по нетрадиционным для нас направлениям, в частности, с компанией «Криогенмаш» – проектируем оборудование для термоядерного реактора. Есть и другие проекты – железнодорожный подвижной состав, автомобилестроение, конвейеры…

О рынке для инженерных центров
Как правило, если мы говорим о создании продукта, существует стандартный цикл разработки. Начинается он с участия небольшого числа инженеров, потом идет рост, пик и снижение. Понятно, что для реализации сложного проекта производственной компании нужно иметь максимальное число инженеров, необходимое на пике работ. Но, с другой стороны, эффективность такого подхода не очень высокая, потому что большую часть времени исполнители будут не загружены. Второй вариант – выполнять работу имеющимися ресурсами, но в этом случае удлиняется цикл разработки. Существует третий путь. К нему прибегает большая часть крупных производственных компаний. Это привлечение инженерных субподрядчиков. Здесь и формируется рынок инженерных услуг.

Об организационной структуре
Организационная структура в большей части компаний матричная – это когда у каждого работника двойная линия подчинения. С одной стороны он принадлежит к какой-то специализации, с другой – проекту. У него функциональное подчинение руководителю специализации, операционное – руководителю проекта. Что такое специализация? Например, инженеры по проектированию силового каркаса или инженеры по расчету усталостной прочности. Вот формируются такие статичные группы и в новый проект, идет набор из этих специализаций.

Об особенностях инженерного бизнеса
Для создания инженерного центра необходимы: оборудование, лицензии, программное обеспечение – это вещи очевидные и понятные. Также нужно учитывать покрытие неэффективности на первых этапах работы. Когда вы строите инженерный центр, никогда не стоит рассчитывать, что вы собрали 20 человек и эти 20 человек со следующего месяца начнут работать со 100 % эффективностью. Так не бывает. Людям нужно адаптироваться, пройти обучение, научиться работать вместе, выстроить команду. И все это требует инвестиций. При подготовке бизнес-плана инженерных компаний, обязательно нужно это учитывать, иначе могут быть очень неприятные сюрпризы на первом и втором годах работы. Всегда нужно помнить, что основной актив компании в инженерном бизнесе – это люди. Стоимость компании определяется эффективностью работы людей в компании. Насколько они ответственны. Насколько они мотивированы. Как они работают в команде. Следующая особенность – перевод инженерного бизнеса в страны с низкой стоимостью. Практически любая производственная компания в той или иной степени использует инженерные ресурсы из стран низкой стоимости. Либо у них собственные инженерные центры, либо они используют субподрядчиков.

О ключевых направлениях обеспечения эффективности
Первое, с чего нужно начинать – измерение ключевых показателей эффективности на регулярной основе. Среди таковых: стоимость, качество, доставка в срок и ресурсы. С одной стороны измерять не хочется – вы тратите дополнительные силы, вам нужно что-то считать. Это выглядит как дополнительная работа. Как потеря вашего времени. Но на самом деле, если этого делать не будете, то потеряете гораздо больше. После того, как вы начали измерять, ввели ключевые показатели эффективности, их нужно визуализировать. Их нужно не просто измерять, нужно, чтобы они были видны всем: инженерам, работающим над проектом, руководителю проекта, руководству компании. Нужно визуализировать по всем уровням и нужно внедрять культуру постоянного поиска возможностей для улучшения. В идеале, чего добиться достаточно сложно, каждый сотрудник компании должен быть озадачен: а что я могу сделать лучше? Еще одно важное направление обеспечения эффективности –
регулярное обсуждение проблем. Связано это с тем, что иногда проблемы в компаниях замалчивают. А если человек проблему «подсвечивает», то в отношении его начинают применять репрессии. Вот это неправильно. Проблема – это всегда возможность для улучшения. Если ты эту проблему не «подсветил», не вытащил, то она осталась проблемой. Она ухудшает твою производительность. Если ты проблему вытащил, если попытался решить, по крайней мере, ты сделал шаг для того, чтобы увеличить эффективность компании.

Интересно!

Блистательный пример повышения эффективности расходования авиационного  топлива с чисто инженерной точки зрения продемонстрировал в 1990-х гг. Луи Гратцер, главный специалист по аэродинамике компании Aviation Partners. Он придумал и запатентовал «blended winglet» — сопряжённое крылышко, которое плавно загибается вверх по дуге большого радиуса и имеет большое относительное удлинение. Первое же применение крылышек новой конструкции для модернизации делового самолёта Gulfstream II в 1991 г. позволило сократить расход топлива на 7 %. Столь масштабная экономия за счёт модернизации оказалась беспрецедентной в истории авиации.

Подготовил Андрей Кузьмичев, профессор кафедры «Экономика и организация производства»,
руководитель Клуба инженерных предпринимателей

Источник: сайт КЛИП. Ссылка на оригинальную публикацию