БЛОКЧЕЙН – ЭТО КАК РАЗ ЧАСТЬ ТЕХНОЛОГИЙ ОБЩЕСТВА 5.0.

Опубликовал Григорий Баев от . Опубликованно в Без рубрики

В публикации Итоги «ИННОПРОМ-2018» (13.07.2018, журнал Деловой Квартал), где главной темой стало «Цифровое производство», речь идет о том, что в Екатеринбурге «на площади 50 тыс. кв. метров выставочных площадей были выстроены стенды более 600 компаний из 20 стран мира: Беларусь, Венгрия, Великобритания, Германия, Дания, Индия, Италия, Республика Казахстан, Китай, Республика Корея, Россия, Словакия, США, Франция, Финляндия, Швейцария, Швеция, Чехия, ЮАР, Япония». Получив новое звание «РУССКИЙ ГАННОВЕР» и входной билет, форум привлек многочисленных официальных и почетных гостей, перечисление которых заняло бы целую страницу. Среди них оказались и участники Российско-японского промышленного форума, озаглавленного в отчете как Перспективы сотрудничества России и Японии в эпоху цифровых технологий. В павильоне 4, зал 2, о перспективах вели беседу модератор Ясукадзу Ирино, исполнительный вице-президент Japan External Trade Organization (JETRO), Олег Бочаров, заместитель министра промышленности и торговли РФ; Цутому Накагава, заместитель генерального директора по международной торговой политике министерства экономики, торговли и промышленности Японии; Норицугу Уэмура, руководитель подразделения внешних и правительственных связей корпорации Mitsubishi Electric и другие официальные лица. Увы, их выступления пока не стали предметом рассмотрения ни СМИ, ни экспертов.

Тот же вывод относится и к общей проблематике цифрового производства, ставшей глобально важнейшей темой. Но и тут задается больше вопросов и делается больше прогнозов. Например, главный технический директор ABB Базми Хусейн, один из героев публикации Цифровой двойник фабрики. Российские промышленники и разработчики софта готовы перейти к Индустрии 4.0 ( Юлия Мякишева (Екатеринбург), Наталия Швабауэр Российская газета — Экономика УРФО №7612 (149)) на вопрос о «главной дилемме Индустрии 4.0 — куда деваться человеку, которого вытесняют роботы?» дает такой ответ: « Они могут действовать быстрее, точнее людей, но имеют свои ограничения, в частности, зависимость от запрограммированного алгоритма. Думаю, от обучения роботов мы в итоге перейдем к самообучению: машины начнут делиться данными друг с другом, осознавать пространство вокруг себя, чтобы эффективно взаимодействовать с людьми. Программное обеспечение сможет прогнозировать непредвиденные ситуации и предотвращать их, взаимодействовать с искусственным интеллектом. Но все-таки человеческий креатив останется самым сильным компонентом триады «машины, люди, софт».

Вот тут триада, где человеку остается креатив. Наверное, именно это обстоятельство позволяет губернатору Евгению Куйвашеву (11.07.2018, На Среднем Урале решили создать «умный регион» , Юлия Мякишева ) заявить во всеуслышанье на ИННОПРОМЕ после подписания соглашений между региональными властями, оператором телекоммуникационных услуг и компанией-разработчиком программного обеспечения: «В случае нашей победы, мы построим на территории уральской столицы эталонный, образцовый «умный город», опыт которого распространим на весь регион». Хочется пожелать руководству области не забывать и свои мировые умные исторические достижения, например, дом в селе Кунара, посмотреть на который едут со всей страны. В публикации Любовь и голуби (Ксения Дубичева (Екатеринбург), Российская газета — Неделя №7088 (220)), речь идет о том, что на это диво дивное – дом, скроенный «из десятков тысяч деталей вырезанных, выпиленных, выкованных, выточенных. На крыше — резная башенка с ракетой, всадник, октябрята и пионеры с голубями и транспарантами «Летите голуби!» и «Пусть всегда будет мир!» Ракета — в честь полета Гагарина», — никак не нарадуются не только наши россияне, но и иностранцы.

Если пуститься в бендеровские размышления, после одного региона уникальный опыт позволит создать не только умный федеральный округ, но и пойти дальше. Но тут возникает когнитивная ловушка: а ведь есть и другие «умные» термины, вокруг которых ученые нагородили частокол «открытий» и «исследований». Так что сошлемся на мнение автора публикации «Заметки о цифровом предприятии. Индустрия 4 0 или индустрия 3 1?». (05 Декабря 2017, журнал Управляем предприятием, № 12). Мария Бушуева напоминает читателям, что термин «индустрия 4.0» появился в 2011 году. И после дает свою версию его появления: «В основе выделения индустрий 1.0 и 2.0 лежат достаточно чёткие и понятные критерии — появление новых энергетических технологий (пара и электричества соответственно). В  основе выделения индустрии 3.0 — появление электроники и ИТ. Здесь прослеживается определённая преемственность с логикой выделения индустрий 1.0 и 2.0. Дело в том, что ИТ часто воспринимается как столь же широкое и одновременно глубинное изменение, как и появление электричества. Хотя это и не так очевидно, тем не менее, выделение индустрий 1.0, 2.0 и 3.0 связано единой внутренней логикой». А далее она пишет, что «Индустрия 4.0, получила своё название в 2011 году в результате инициативы немецких бизнесменов и учёных, которые определили её так: ”средство повышения конкурентоспособности обрабатывающей промышленности Германии через усиленную интеграцию киберфизических систем, или CPS, в заводские процессы”».

Вот здесь и появляется производство, правда, без дополнения «цифровое». А примеров в Европе таких производств предостаточно: так в 2009 году в городе Леверкузен (Германия) запустили проект F3 Factory (Flexible, Fast and Future Factory). «Он пользуется финансовой поддержкой Евросоюза и направлен на «развитие эффективных и устойчивых процессов в химической промышленности, — утвердается в публикации, — В проекте, координируемом компанией Bayer Technology Services, принимают участие 25 крупных промышленных компаний и университетов из девяти стран Европы».

На другом конце Евразии возник другой, пока еще не понятный практически никому термин ОБЩЕСТВО 5.0. В публикации «Общество 5.0»: японские технологии для цифровой трансформации российской экономики (6 июля 2018) Сергей Юрков, генеральный менеджер подразделения стратегического развития ООО «Мицубиси Электрик (РУС)», утверждает: «Концепция Общества 5.0 абсолютно созвучна  национальным целям и задачам развития России, сформулированными Правительством Российской Федерации. Она открывает широкое окно возможностей для каждого человека и для страны в целом в первую очередь потому, что в ней ключевую роль играют системы, важные для любого государства — экология, образование, культура, наука. А технологии, создают  то самое равенство социальных возможностей, при котором потенциал каждого члена общества раскрывается максимально». Вчитываясь в эти слова ловишь себя на том, что в далекой, от Москвы, Японии как-то иначе смотрят в будущее, более того, неспешно призывают к тем идеалам, которые воспевались в советском обществе ХХ века.

Давайте посмотрим как это будет работать, обратясь к одному из главных идеологов концепции уважаемому Норицугу Уэмура. Вот что он говорил на пресс-ланче «Общество 5.0: японские технологи для цифровой трансформации российской экономики».

Отличие Индустрии 4.0 от Общества 5.0

Немецкая Индустрия 4.0 является стратегией для промышленного производственного сектора, японское Общество 5.0 подразумевает общество целиком. Концепции, конечно, очень схожи. Говоря о четвёртой немецкой стратегии, мы говорим о цифровизации промышленного сектора, что обобщает все процессы: от проектирования, работы инженеров, материалов, исследовании, разработок. Все эти секторы промышленности связаны в этой концепции цифровицазии.

А Общество 5.0, японская концепция, подразумевает не только производственный сектор. То есть в производственном секторе она, конечно же, схожа с концепцией 4.0. Но она намного обширнее, поскольку затрагивает и другие секторы: медицину, аэрокосмическую индустрию, логистику, сельское хозяйство, умные системы управления движением в городах и так далее. Мы хотим комплексно подойти к новому этапу развития целого общества как такового, централизации общества и киберпространства.

Концепция Общества 5.0 не менялась

Концепция Общества 5.0 не менялась – мы работаем с единой идеей, направленной на цифровизацию каждой сферы жизни общества. Это и есть основной фундамент, который не изменился. Говоря об основной философии стратегии Общества 5.0, мы подразумеваем, что каждый сектор уже находится на каком-то начальном этапе реализации и внедрения этой концепции в общество. Например, автономное вождение, мобильность. Мы уже провели более 40-ка исследований и проверок по всей Японии в удаленных районах и в городах.

О России и концепции Общества 5.0

Я уверен, что Россия готова к новому этапу цифровизации. Именно поэтому президент России Владимир Владимирович Путин объявил это в национальной стратегии. Отмечу, как коллега упоминал, 10 лет назад, когда я здесь работал, мы уже внедрили платформу e-F@ctory на одном из предприятий РЖД. Они уже с ней работают. Это уже часть общества 5.0.

О цифровизации

Цифровизация означает интеграцию физического и киберпространства. Мы сейчас живём в физическом, осязаемом мире. Можем пользоваться инструментами, машинами. В этом мире мы можем получать огромное количество информации с различных датчиков, различных сетей, компьютеров, загружать её в киберпространство и хранить там эти огромные массивы данных. Там же мы можем получать доступ и анализировать эти большие объёмы данных, переводить их обратно в наш мир. Этот цикл и называется цифровизация.

Самый лёгкий для реализации концепции Общества 5.0 – производственный сектор. Цифровизация подразумевает установку датчиков на производственных линиях, на конвейерной сборке, анализ собранных данных для улучшения производительности, снижения затрат.

Уважаемый Норицугу Уэмура не обошел и главную тему 2017 года, правда, она не связана с финансами: «Да, блокчейн – это как раз часть технологий Общества 5.0. Блокчейн является наименее затратным методом создания безопасности в киберпространстве, что является одним из ключевых вопросов в развитии Общества 5.0. Так как всё будет взаимоподключено и взаимосвязано».

Участник пресс-ланча Александр Агеев, генеральный директор Института экономических стратегий РАН (ИНЭС РАН) и генеральный директор Международного научно-исследовательского института проблем управления (МНИИПУ), д.э.н., профессор, так же включен в тематику цифровизации. В выступлении на «круглом столе», посвященном теме развития цифровой экономики, проходившем в рамках заседания Изборского клуба под названием «Цифровая мобилизация» он выделил свою триаду: цифровой экономики: «она состоит, во-первых, в достижении беспрецедентной гибкости технологий, производства и форматов потребления; во-вторых, в возможности кардинального удешевления производственных и логистических процессов; в-третьих, в «уплощении» моделей управления, резком росте значения самоорганизации». А потом он скромно заметил, что «в цифровую ажиотацию стала проникать еще более важная тема. Пока она названа проблемой Общества 5.0. Но за ее горизонтом нас ждет еще более захватывающий вызов». Что за вызовы, и какие ответы на них можно получить узнают участники секции Цифровизация современного производства, ведь очередные VIII Чарновские чтения пройдут 7-8 декабря 2018 года, когда вся страна и весь мир будут отмечать 150 лет со дня рождения Николая Чарновского.

Фото представлено ООО «Мицубиси Электрик (РУС)»

Хочется поблагодарить Сергея Юркова, генерального менеджера подразделения стратегического развития ООО «Мицубиси Электрик (РУС)» за представленные материалы

Источник: сайт КЛИП. Ссылка на оригинальную публикацию

ШКАЛА КУЗЬМИЧЕВА. МАГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА. 11 БАЛЛОВ. ПОЧЕМУ МЕНЕДЖМЕНТ ТАКАЯ ДОРОГАЯ НАУКА

Опубликовал Григорий Баев от . Опубликованно в Без рубрики

Владимир Иванович Коннов, представляющий МГИМО МИД РФ, пишет в статье Столкновение интересов научных элит в условиях глобализации (Сравнительная политика. 2018. №2 )о развитии европейской науки и выводит две стратегии. Первая, локальная, привлекает «исследовательские центры, финансово зависимые от государства, а также университеты, получающие основное финансирование из государственного бюджета». Вторая, уже глобально ориентированная, характерна, по мнению автора, «для университетов «мирового уровня», способных работать на английском, пользующихся популярностью у зарубежных студентов и ведущих исследования, которые представляют интерес для транснациональных корпораций». После этого следует важный вывод о том, что столкновение двух стратегий «является одной из ключевых проблем построения Европейского исследовательского пространства (ЕИП) – структуры, в рамках которой должны быть согласованы и объединены в общую систему все инструменты финансирования научных исследований, существующие в Европе». Для чего автор использует термин стратегия не совсем понятно, ведь это менеджмент, а не финансы. Именно о менеджменте я писал в публикации «Дорогая наука» в газете Ведомости 01.12.2004, №221 (1261)

Джон Миклтуэйт, Адриан Вулдридж.

Магия менеджмента. — М.: ACT; Транзит — книга, 2004. — 414 с.

И начал так:

Лучшие из книг те, которые дают больше всего пищи для размышлений — и при этом на самые различные темы, полагал Анатоль Франс. Именно к этому классу относится книга Джона Миклтуэйта и Адриана Вулдриджа. Взяв ее в руки, читатель сразу же узнает, что она, по версии Financial Times, «…написана ярко, в стиле, характерном для журналистов The Economist, и станет путеводной нитью среди сотен книг менеджеров, королей менеджмента и консультантов по менеджменту». Правда, версия отечественных издательств, сообщающих о достоинствах книги лишь на обложке, гораздо скупее: при подготовке книги почему-то забыли указать ее полное название — The Witch Doctors: Making Sense of the Management Gurus. Более того, издатели почему-то думают, что читателю вовсе не интересно узнать, что это первый, но не единственный труд вашингтонско-лондонского дуэта: в их багаже еще два бестселлера — Future Perfect: The Essentials of Globalization и The Company. A Short History of a Revolutionary Idea. Книгу стоит прочесть хотя бы потому, что авторы убедительно ответили на один, но очень важный вопрос: почему менеджмент такая дорогая наука.

Первый их аргумент: «Сами по себе гуру — всего лишь видимая верхушка огромного айсберга менеджмента, состоящего из школ бизнеса, консалтинговых компаний и большей части деловой прессы». Он подкреплен анализом индустрии менеджмента последних десятилетий минувшего века. Язвительно указуя на шарлатанов, «пришедших в теорию менеджмента только потому, что среди консультантов-сексологов и диетологов им не нашлось места», Миклтуэйт и Вулдридж описывают «знахарей» менеджмента как хирургов, пытающихся «отделить хорошее (во всяком случае, значительное) от плохого и не относящегося к делу…».

Второй аргумент состоит в том, что жизненный цикл «управленческой идеи сократился с десяти лет до года, а то и того меньше». В выигрыше остаются «только теоретики — с каждым днем они становятся все богаче». Все это происходит потому, по мнению авторов, что они, «как советские бюрократы, живут в двойном мире — реальном и мире официальной идеологии. Они говорят о «полномочиях», но сами же по привычке их придерживают или объявляют о «реинжиниринге» компании, в действительности лишь увольняя часть низкоквалифицированных рабочих». Кстати, просвещая читателей о возникновении «реинжиниринга», авторы напоминают, что теория была «продуктом двух расположенных неподалеку друг от друга организаций в Кембридже, штат Массачусетс, которые взращивают идеи и сотрудников друг для друга» («Си-эс-си индекс» — консалтинговое подразделение гиганта «Компьютер сайенс корпорейшн» и Школа менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте).

Третий аргумент связан с тем, что, перейдя границы европейской цивилизации, теория менеджмента активно развивается в Азии, где появилось новое поколение японских теоретиков и успешно «плетутся» бизнес-сети, созданные китайцами. Четвертый аргумент понятен и в России, где в наши дни «трудно пройти по коридорам власти, не услышав новый, устрашающий язык». Термины «управление методом оценки эффективности», «аутсорсинг нестержневых компетенций», «измерение переговорной эффективности» и т. д. «стали привычными».

Впрочем, этими аргументами доводы журналистов о богатой науке не исчерпываются. В книге масса находок, остроумно высмеивающих деловую литературу. «Побрейтесь наголо, соберите воедино несколько мыслей, доводивших до истерики вашу бывшую подругу, или несколько прочитанных статей о демографических тенденциях, придумайте яркий заголовок вроде «Откройте свою душу. Супертенденции-2010», и при определенном везении и жуткой нервотрепке вам, может быть, удастся купить уже собственный остров», — пишут они. Что купили Миклтуэйт и Вулдридж на гонорар от этой книги, неизвестно. Зато точно известно, что им нравится фраза Махатмы Ганди: счастье — когда то, что вы думаете, говорите и делаете, находится в гармонии друг с другом.

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

Авторы напоминают об отце «научного менеджмента» Фредерике Тейлоре, книги которого в начале XX в.  расходились миллионными тиражами, а консалтинговая компания за день работы брала $ 35—630 долл. (в нынешних ценах). Отлично зная предмет своего журналистского расследования, они уместно ссылаются на теоретиков. В частности, они приводят высказывание Питера Друкера — люди используют термин «гуру» только потому, что не хотят употреблять слово «шарлатан», и напоминают читателю, что на стене Генри Минцберга, любимого автора Тома Питерса, висит высказывание: «Чем выше забирается обезьяна, тем больше виден ее зад». Не менее поучительны их экскурсы о продвижении теории менеджмента в странах бывшего советского блока. Описывая школы бизнеса в Москве, они приводят такой пример:

Одному западному бизнесмену пришлось повысить голос на новичка в его компании, который постоянно повторял сокращения, например, ЕБИТ (ЕВIТ — аббрев. от англ. Earnings Before Interest and Taxes), что было дважды нецелесообразно: во-первых, бизнесмен не знал русского значения этого слова, и во-вторых, оно было сложено из первых букв совершенно незначащих слов.

О книгах по бизнесу

Когда-то профессора школ бизнеса гордились тем, что лишь крошечная аудитория способна понять специфичный язык их идей. Сейчас такие авторы, как Розабет Мосс Кантер (профессор Гарвардской школы бизнеса) и Джеффри Пфеффер (профессор Стэнфордской школы бизнеса), сознательно пишут доступным широкому читателю языком и разрешают своим издателям проводить громкие рекламные кампании с рекламной упаковкой, раздачей автографов и хорошими отзывами известных бизнесменов.

Кто еще зарабатывает на менедженте?

Милктуэйт и Вулдридж пишут о том, что гуру менеджмента, не единственные в этом мире, кто обогатился за счет этой науки. В качестве примера они пишут о карикатуристе Скотте Адамсе — авторе Дилберта и Догберта — сумевшего заработать миллионы долларов на шутках над теоретиками менеджмента и их работами. Оказывается, к середине 1997 года книга «Принцип Дилберта» уже более года находилась на первых позициях в списке бестселлеров Business Week. Тот же вывод относится, по сути, к «Секретному справочнику Догберта по менедж­менту».

ОБ АВТОРАХ

Оба автора пишут для The Economist. Джон Миклтуэйт (John Micklethwait) отвечает за освещение событий в США. Он живет в Лондоне. Адриан Вулдридж (Adrian Wooldridge) работает в Вашингтоне, округ Колумбия.

См. подробнее:

http://www.namebase.org/sources/fQ.html

http://www.randomhouse.com/catalog/display.pperl?isbn=0679642498

 

Источник: сайт КЛИП. Ссылка на оригинальную публикацию

ШКАЛА КУЗЬМИЧЕВА. ПУТЬ САМУРАЯ. 11 БАЛЛОВ. ЧТОБЫ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ПОНЯТЬ – НУЖНО ИДТИ И СМОТРЕТЬ САМОМУ

Опубликовал Григорий Баев от . Опубликованно в Без рубрики

Алексей Абрикосов, герой публикации «На троих» не соберемся (Российская газета — Федеральный выпуск №3363) на вопрос Сергея Чиркина накануне вручения Нобелевской премии о чувствах, испытываемых награжденным, в том числе о выполненном долге, скромно сказал: «Долга? Пожалуй, нет. Ведь работаешь не ради наград, движет прежде всего интерес». Кстати, 21 сентября 2010 года он получил в подарок шоколад произведенный «Товариществом А.И. Абрикосова Сыновей». А ведь сто лет назад «Товарищество на паях А. И. Абрикосова Сыновей», нынешняя Бабаевка,  было громаднейший и по нашим  временам предприятием: 2000 работников, 400 тонн карамели, конфет, шоколада и бисквитов в год. В его цехах, оснащенных суперсовременным оборудованием,  сияли лампы. Алексей Абрикосов, прадед нобелевского лауреата, говорил сыновьям: «Я вам выделить никаких капиталов не могу, у меня их нет, я вам предоставлю дела и поскольку вы будете прилагать свой труд, и будете способны вести их, постольку вы будете иметь средства на жизнь». Станислав Логунов, автор книги

Путь самурая. Внедрение японских бизнес-принципов в российских реалиях — ООО «Издательство «Э», 2018

также не пишет о долге, а повествует примерно о том же: «Эта книга расскажет о том, как компаниям, их собственникам, руководителям и простым сотрудникам выжить в стремительно изменяющемся мире». Важно, что сам автор прошел путь самурая и его «интуитивно найденные правила философии управления» отлились в этом фолианте.

«Есть старинная немецкая поговорка, которую я часто цитирую: «Завтра, завтра, не сегодня – так ленивцы говорят». – пишет Логунов, — В компании Toyota эта идея звучит как «Точно вовремя». Смысл один – несвоевременно сделанная работа является потерей». Так что философия Логунова не только «производственная система Toyota» (Toyota Production System, TPS) и «бережливое производство» (Lean Production System, lean), но и размышления о том, можно ли эту систему применять в России, особенно используя один из главных принципов Toyota (и один из главных жизненных принципов автора): «Чтобы действительно понять – нужно идти и смотреть самому».

Сам я внимательно прочитал всю книгу и немного смутился: совершенно правильно Логунов пишет и о значении трудов доктора Эдвардса Деминга и Уолтера Шухарта, но стоит поправить автора — Алексей Капитонович Гастев, расстрелянный в 1939 году, не создал метод научной организации труда (НОТ) как стандартный рабочий инструмент. Он был директором Центрального института труда, но в науке не преуспел, на самом деле наука управления в России в начале ХХ века развивалась стремительно – одним из её лидеров стал Николай Францевич Чарновский, автор первого в мире учебника по управлению (1911), осужденный по делу Промпартии и расстрелянный в 1938-м. В его честь с 2011 года проводятся Чарновские чтения и в этом году в декабре будет отмечаться 150-летие великого русского ученого!

Великий американец Фредерик Уинслоу Тейлор так же стал первым – его книга «Принципы научного менеджмента», изданная как и книга Чарновского в 1911 году, открывает копилку Логунова. И для каждой книги у него есть свои достоинства и недостатки  — для книги Тейлора такие —

«Достоинства: Первая книга, рассматривающая управление как научную дисциплину.

Недостатки: Сейчас представляет скорее исторический, чем практический интерес, хотя многие идеи книги вполне актуальны».

Далее следуют обязательные отметки автора:

«Издатель на русском языке: Книга находится в общественном достоянии.

Время прочтения: 1,5–2 часа.

Уровень: Базовый.

Оценка: 9/10».

Подход Логунова к изучению книг во многом схож с моими сочинениями — Лучшие книги для бизнеса. В4В по-русски. Версия 1. (М., Добрая книга, 2007) и Лучшие книги для бизнеса 2. В4В по-русски. Версия 2. (М., Эксмо, 2009), написанными на основании рецензий в газете Ведомости.

Кстати, об оценках, читатели могут ставить свои оценки, в том числе после прочтения книг, правда, многих из них уже нет в продаже. Я, например, выше оцениваю книгу Рикардо Семлера «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире» (С. 214), где оценка 8/10. Логунов пишет:

«В истории Семлера удивительно даже не то, во что он превратил Semco, а то, что корпорация сумела это пережить и в той или иной форме существует по сей день. Причем по мере чтения книги начинает казаться, что её автора это удивляет еще больше, чем читателя» (215).

А мне нравится само рабочее место Семлера и работников компании:

«Мой кабинет находится на четвертом этаже; по крайней мере, он там был в последний раз, когда я туда заглядывал. Я использую его не так часто, как это делают другие руководители компании. В большинстве случаев по утрам я работаю дома. Там я могу лучше сконцентрироваться (хотя двум моим овчаркам нравится лаять именно в тот момент, когда я общаюсь по телефону с важными клиентами). Я поощряю желание других менеджеров Semco работать дома. Как минимум два месяца в году я путешествую, и мне это очень нравится. В моем офисе есть фотографии из двух последних экспедиций — когда я летал на воздушном шаре в Танзании и совершал переход через горные перевалы в Афганистане. Я никогда не оставляю номер телефона, по которому меня можно найти, когда я отсутствую, и не звоню сам. Я хочу, чтобы все мои колпеги умели работать самостоятельно. Компания организована (ну, возможно, это не совсем подходящее для нас СЛОВО) таким образом, чтобы не зависеть от конкретного человека, особенно от меня (С. 15)».

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ ПО ХОДУ ЧТЕНИЯ

«В своей книге Тейлор приводит близкий строительной отрасли пример – кирпичную кладку. Нормативная скорость укладки кирпича в России усредненно составляет около 600 кирпичей в день.

Сто лет назад благодаря научному менеджменту коллега Тейлора Фрэнк Гилберт разработал метод, позволяющий каменщику укладывать 350 кирпичей в час. Это в 4,5 раза больше современного российского норматива».

Еще одна стрела в автора – он пишет: «В 1924 году на Путиловском заводе по лицензии компании Ford был начат выпуск первых в СССР серийных тракторов «Фордзон-Путиловец». В стране год назад закончилась Гражданская война, в результате НЭПа обострились социальные противоречия, и, чтобы добиться необходимых качества и производительности, одной американской лицензии было мало – требовалась соответствующая организация производства. Концепция конвейерной работы вступала в прямой конфликт с возросшей самооценкой победившего пролетариата, и книга Форда, помимо прочего, была призвана примирить большевистскую идеологию с капиталистической практикой». Книга Форда издана в серии ЖЗЛ, а с тракторами и машинами вышла печальная история, описанная в журнале Металл — завод АМО выпустил к 7 ноября 1924 г. десять первых грузовых машин, но этим создал у себя на многие месяцы расстройство производства; Путиловский завод поторопился с выпуском первых тракторов, но выпустил их без достаточной проверки материалов и испытаний (трактора оказались малоработоспособными) (журнал Металл, 1927, N 7-8, с. 16 ).

Но эта стрела более в стиле полемики, фордовская компания живет и по сей день, и Логунов совершенно правильно подчеркивает мысль основателя: «Успешное предприятие приносит прибыль всем его участникам: организатору, непосредственному производителю и покупателю». «Не знаю, насколько он был в этом искренен, — смущается автор книги, — но определенно это правильная мысль, в формуле не хватает только общества, которое также должно извлекать прибыль, как минимум в виде налога».

Хватит пинать автора книги, я абсолютно согласен с ним, что книга Генри Нива «Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга» излишне наукообразна. Так же я с ним согласен, что книга Тайити Оно «Производственная система «Тойоты». Уходя от массового производства» лишена недостатков, что среди книг этой тематики она «оказывается глотком свежего воздуха – это легкая, краткая, увлекательная книга, не требующая дополнительной подготовки».

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ ПО ХОДУ ЧТЕНИЯ

Логунов, описывая книгу Джеффри Лайкера и Майкла Хосеуса «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний» совершенно правильно отмечает:

«…кое в чем корпорация от семьи (как минимум в нашем понимании) отличается. Это семейство «спартанского» типа, и если работник не соответствует стандартам компании, его ждет не трогательная забота, а вылет с работы. Благодаря этому в семье отсутствуют «черные» овцы, все сотрудники по умолчанию считаются хорошими» (С.84).

«На Toyota принято поддерживать ротацию менеджеров на всех уровнях компании – считается, что это простой и действенный способ обучения техническим знаниям в разных сферах и навыкам лидерства. Интересно, что обучение высшего звена – вплоть до генерального директора или вице-президента – продходит по тем же принципам» (С. 85).

«На Toyota применяется светофорная система для описания состояния проекта: красный – есть серьезные проблемы, желтый – решаемые проблемы, зеленый – отсутствие проблем. «Зеленые» вообще не обсуждаются на совещаниях – сообщить об этом можно и докладной запиской» (С. 89).

Кстати, знаменитый британец Роберт Оуэн в начале позапрошлого века ввел у себя на фабрике устройство «тихий монитор», показывающим всем работникам их производительность труда и возможный результат! По сути, это третье направление кайдзен – «индивидуальный кайдзен, нацеленный на персональное рабочее место», описанное Масааки Имаи в книге «Кайдзен ключ к успеху японских компаний». Первый кайдзен для менеджеров «направлен на совершенствование системной деятельности всего предприятия», а второй – «кайдзен для групп контроля качества, добровольных объединений сотрудников, которые занимаются обеспечением качества на своих площадках» (С. 106).

Книгу Майка Ротера и Джона Шук «Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности» автор оценивает так – «удобная немногословная инструкция, которую смело можно использовать в качестве учебного пособия по составлению карты потока создания ценности». Стоит добавить, что она крайне важна и для студентов, а не только для предприятий и их сотрудников и владельцев.

После ценной мысли из книги Джеймса П. Вумека и Дэниела Т. Джонса «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании», изложенной на странице 155:

«…бережливое производство требует от работников настолько напряженного труда, что это приводит к усталости, выгоранию и росту случаев временной нетрудоспособности. На Toyota даже предусматриваются специальные буферные зоны для снижения нагрузок на сотрудников. И эти зоны не считаются потерями, так как они необходимы для обеспечения приемлемых условий труда», — так же советую сделать паузу.

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ ПО ХОДУ ЧТЕНИЯ

О книге Майка Ротера «Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов»:

«Автор книги в полном соответствии с принципами Toyota рекомендует оформлять работу с учеником над планом действий в письменной форме на листке формата А 3. Это проясняет мысли, делает взаимоотношения наставника и наставляемого более предметными и сфокусированными» (С. 171).

О книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего»:

«Лалу описывает различные способы управления организациями в виде эволюционной цепочки. Эти способы он расставляет, воспользовавшись принципами «Спиральной динамики» Дона Бека и Криса Кована, с помощью цифровой кодировки от «инфракрасной» (по-видимому имеется в виду «очень красная») до бирюзовой («очень зеленой»), в соответствии с возрастанием уровня самосознания людей» (С. 209)

Есть в сочинении Логунова книга Томаса Джексона «Хосин Канри. Как заставить стратегию работать». Книга, по версии Логунова, «напоминает пособие для учителя. В ней описывается последовательность действий, которые нужно совершить для разработки удачной стратегии и развертывания политики улучшений, охватывающей всю компанию. Джексон разбирает примеры, предлагает инструментарий для практических занятий, разного рода формы и таблицы с образцами их оформления. А с сайта издателя даже можно свободно скачать готовые таблицы инструкции по их заполнению. Остается только принять решение и приступать к работе». Кстати, о Джексоне: в замечательной комедии «Три плюс два», где играют и Андрей Миронов, и Евгений Жариков, их третий товарищ Геннадий Нилов, роль физика Степана Ивановича Сундукова, в финале фильма говорит: «Кончил читать эту муру. Джексон оказался женщиной. Авантюристкой».

Тем, кто может прийти к такому мнению, приведу еще один аргумент в защиту Логунова и его книги: с весны 2018 года проходят практические семинары по обучению методам картирования потока создания ценности с разработкой карт Чу-До графиков эффективности процессов. Например, на заводе САЛЮТ, как пишет Григорий Баев, 24-25 мая 2018 года) Станислав Чуй провел семинар  для 30 руководителей и представителей предприятий реального сектора из самых различных городов нашей страны: АО «НПЦ газотурбостроения «САЛЮТ» (Москва), АО «Наро-Фоминский машиностроительный завод» (Наро-Фоминск), ООО «ВолгАэро» (Рыбинск), ВНИИРТ (Москва), дочерней компании ГК «Специальные системы и технологии» — ОКБ ГАММА (Ивантеевка), Евраз Холдинг (Нижний Тагил), Экстенсив-Автоматизация (Екатринбург), Минимакс (Москва), Стандарт-12 (Москва), Тульский центр управления качеством (Тула). Остается добавить, что семинары готовятся при поддержке кафедры «Экономика и организация производства» (ИБМ2) МГТУ им. Н.Э. Баумана. Так что вспомним тульского Левшу: англичанин сделал блоху из стали, а русский её подковал!

Источник: сайт КЛИП. Ссылка на оригинальную публикацию

ШКАЛА КУЗЬМИЧЕВА. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ИСТОРИЯ ГЕРМАНИИ В НОВОЕ ВРЕМЯ: ОТ АГРАРНОГО ОБЩЕСТВА К МИРОВОЙ ПРОМЫШЛЕННОЙ ДЕРЖАВЕ. 10 БАЛЛОВ. ИННОВАЦИОННОЕ ЯДРО ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО ВЫСОКОКАЧЕСТВЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА

Опубликовал Григорий Баев от . Опубликованно в Без рубрики

Юрий Игнатьевич Юданов (1927-2004), доктор экономических наук, профессор, много лет был корреспондентом журнала «Мировая экономика и международные отношения» в Германии. Он написал несколько книг и свыше 200 научных статей на русском и немецком языках. Книги, по традиции советской эпохи, окрашенные в идеологический окрас: Империя «Нескафе»/ Серия: Владыки капиталистического мира. М. , Политиздат. 1967; Монополия-грабитель (Концерн «Юнилевер»)/Серия: Владыки капиталистического мира. М. , Политиздат. 1967; Базельские фармацевты/ Серия: Владыки капиталистического мира, Политиздат. 1975, — написаны и профессионально, и интересно. В одной из своих последних работ — Становление семейной фирмы (немецкая компания Billerbeck) (Мировая экономика и международные отношения, 2003, № 9, СС. 90-94) – автор повествует о том, как в «начале 20-х годов в горно-лесистом районе германского города Вупперталь вблизи всемирно известного Рурского бассейна была основана небольшая семейная фирма — «Рейнская фабрика пуховых одеял Дюльтгена и Биллербека». Ее владельцами стали главы двух семейств: Пауль Дюльтген и Генрих Биллербек». При смене поколений, но ни философии бизнеса, сыну одного из основателей — Герду Биллербеку «пресса присвоила Герду имя «короля овечьей шерсти»», а потом его стали именовать «профессор сна». «В 60-е годы в рамках реализации программы «реформа сна» была введена головная торговая марка — «Биллербек». Под ней в дальнейшем появились не только отдельные виды продукции, но и различные фирменные программы. – отмечает Юданов и продолжает, — Возникло официальное название — «биллербековская реформа сна»».  В первом томе «Экономическая история Германии: от эпохи камерализма до наших дней: монография» современных авторов, где объединили усилия ведущие немецкие и российские исследователи, есть сочные фрагменты, но их задача была иной: в труде

Экономическая история Германии: от эпохи камерализма до наших дней: монография. В 3 т. Т. 1: Экономическая история Германии в Новое время: от аграрного общества к мировой промышленной державе / сост., пер. с нем., науч. ред. С.И. Невского. М.: ИН ФРА -М, 2017. 261 с.).

делалась попытка раскрыть темы и предметные области экономической истории Германии, опираясь на обширный круг архивных источников и современную научную литературу (С.11).

о комплексно попытке российско-германского научного исследования

Не будем перечислять именитых исследователей, как это сделали представители Воронежа С.В. Кретинин и Д.Н. Нечаев в журнале НОВАЯ И НОВЕЙШАЯ ИСТОРИЯ (№ 5, 2017, СС.  245-246). После длительной прорисовки всех глав рецензенты делают главный вывод: «Издание представляет собой комплексную попытку российско-германского научного исследования […] Такой подход позволяет квалифицировать книгу как первое обобщающее издание по экономическое истории Германии в новое время». Волгоградки Т.Б. Иванова и Т.В. Евдокимова в своем отклике (Известия ВГ ПУ, 2017 № 4,. СС. 189-192) так же вдумчиво пересказали труд исследователей и в заключении подчеркнули: «рецензируемая монография является результатом успешной реализации крупного проекта, начатого в 2011 г. […] Монография полезна историкам, экономистам, специалистам органов государственного регулирования, предпринимателям, т.е. всем тем, кто интересуется историей экономического развития Германии и проблемами экономического процветания государства».

О понятиях в науке

Вот здесь появляются два важных понятия – полезность/польза и процветание государства. Увы, в книге нет предметного и именного указателей, а это крайне важно для читателя, ведь так можно быстро «пробежать» всю книги еще раз, если она зацепила, если её можно использовать с пользой для себя, а вот об обществе и государстве пока следует умолчать. Вряд ли чиновник будет штудировать сей труд. Постараемся ответить на простые вопросы: глобальный – как Германия стала одной из мировых держав; локальные – как из горстки государств Священной римской империи сложилась великая нация и появились новые формы организации бизнеса, вплетенные в ткань государственной и общественной жизни; как формировались союзы и выстраивались взаимные интересы в бизнесе; как люди встраивались в новую хозяйственную практику.

О мозаике и не только

Сделаем это не в форме полемики с уважаемыми исследователями, а в виде мозаичной картины, где примеры, подкрепленные понятиями, проясняют ход истории, где появляются версии ответов на поставленные вопросы.

Во многих государствах, и в современной России, политики говорят о стабильности. Вот как она реализовывалась в истории Германии: «Золотая булла 1356 года раз и навсегда определила порядок выбора императоров. По образцу коллегии кардиналов, осуществлявшей выборы Римского папы, в Германии была образована коллегия курфюрстов. …Коллегия избирала «римского короля», который затем автоматически становился императором Германии» (С. 15).

Как далеки они от народа – такими словами обычно описывают представителей власти и олигархов, утопающих в роскоши и ведущих праздную жизнь. Но так ли это на самом деле? Только ли слуги народа радуются во все времена? Введем понятие трудолюбие, уважение к труду и прочитаем в труде,  как в «новых «окраинных» районах, а так же в бассейне Рейна и Майна, развитие которых было связано с крупными капиталовложениями, крестьяне получали урожай от сам-10 при посеве пшеницы до сам-26 при посеве гороха». И далее исследователи вводят термин благосостояние, раскрывая его на простом примере:

«Например, крестьянин Йорг Минер из вюртембергской деревни к северу от Штутгарта был собственником 150 га земли, получал ежегодный доход около 1 тыс. гульденов, что значительно превышало доход чиновника городского управления. Своим дочерям Минер обеспечил богатое приданое, а младший сын изучал в Тюбингене и Италии право, готовясь к надежной и доходной карьере юриста. Символом крестьянского богатства стали низинные районы, прежде всего восточнофризвский район, а также некоторые альпийские долины в Тироле. Здесь крестьяне гордо носили на одежде вместо пуговиц серебряные талеры» (С. 43).

Вот так, талеры на одежде/гаджеты в руках и дети на правильном пути/, но не в Лондоне же учиться! Сегодня путь, по которому идет наша страна, украшен словами НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИЕ ИНИЦИАТИВЫ, в них разбираются только ученые и чиновники; СТАРТАПЫ И СКОЛКОВО, о них разбиваются мечты о прогрессе в развитии бизнеса; ЦИФРОВИЗАЦИЯ ЭКОНОМИКИ, с этими словами свыклись все, включая руководство страны и тех, кто использует их в своих целях. Вновь обратимся к книге, где на странице 45 приводятся слова немецкого гуманиста Себастиана Мюнстера, который еще в ХVI веке в качестве  главного условия экономической и политической мощи выдвигал необходимость создавать «больше шахт, тогда ни одна страна нас не превзойдет» (С. 45). Можно поспорить с уважаемым гуманистом, ведь концентрация бизнеса и развитие техники убирает из бизнеса устаревшие технологии, но не шахты для ракет.

Далее в книге заманчивые для власти инвестиции, проще говоря, финансы для бизнеса. Но они-то получались в далекой Германии, казалось бы из воздуха: «Во второй половине ХVI века развитие горных предприятий всё чаще стало  требовать крупных капиталовложений. Даже богатые купеческие семьи, являвшиеся пионерами в основании горнодобывающих предприятий, не могли финансировать их в одиночку. Выход был найден в организации специальных монопольных компаний. Так, в округе Мансфельд появляются Saiger-компании, членами которых наряду с купцами-предпринимателями из Эрфурта, Лейпцига и Нюрнберга были также знатные семьи графов фон Мансфельд и фон Хеннеберг» (С. 45).

Заметьте, что здесь инициатива идет от людей, а не государства. И они же создают новые формы организации бизнеса, а не копируют: «Рост капиталовложений в сфере промышленного производства способствовал появлению новых форм организации предприятия, которые снижали риск капиталовложений. Так возникли первые компании с ограниченной ответственностью. Еще более важным стало появление акций (паев) горнодобывающих компаний, так называемых кукс (Kuxen). Таким образом, став акционерами (пайщиками) шахт даже простые ремесленники, поденщики или слуги, жившие в регионах, далеких от горнодобывающих регионов, получили возможность извлечь выгоду из промышленного бума в горном деле» (С.49). И польза была для всех, кто рисковал своими деньгами.

Вот и появился риск, важнейшее понятие для предпринимателей. Что-то не слышно про игорные зоны в России, куда граждане вожделенно отправляются расставаться с денежками… Но ведь есть центры притяжения бизнеса в этой хорошей книге, например, «Франкфурт, в котором едва ли проживало 20 тыс. человек, тем не менее, благодаря своему расположению на Майне – крупной водной артерии германских земель, был важнейшим пунктом транзитной торговли. Он стал главным местом проведения ярмарок и считался «торговым домом немцев» (там же). А ведь в России таким домом для бизнеса был не Санкт-Петербург, а Рыбинск, куда съезжались именитые купцы и промышленники (не путайте с производством, пожалуйста) как в центр транзитной волжской торговли.

Вот и добрались до наших олигархов, которые «делили» богатство страны на залоговых аукционах в 1990-е годы. Но и это было в Германии: «Предоставляя необходимые финансовые средства, придворные факто’ры позволяли сюзеренам сохранять достаточную независимость от обязательств по согласованию финансовых вопросов с сословно-представительскими органами, что, в свою очередь, ограничивало участие сословий в политическом процессе» (С. 85). Да и в России времен сиятельной Екатерины они так же «помогали» власти.

Вокруг какой точки закрутилась вся история Германии? Это не точка на карте – так американцы зовут Лихтенштейн. Это Великая Пруссия, где появилась профессиональная бюрократия — «единая структура ведомств, в рамках которой на источники финансовых ресурсов государства распространялась общая система управления» (в июне 2018 года вновь разделили министерство образования РФ на две части); и где пошла профессионализация ведомств: «с одной стороны, за счет подбора компетентных кадров, при котором главное внимание всё больше уделялось практическому опыту, а не общественному положению или теоретической подготовке чиновника. Так, особенно при Фридрихе Вильгельме I при назначении на должности членов военных и домениальных палат предпочтение отдавалось хорошо зарекомендовавшим себя арендаторам доменов и мелким чиновникам. С другой стороны, делалась ставка на существенное повышение производительности управленческого аппарата, что формировало профессиональную этику чиновников и было нацелено на непрерывное увеличение доходов, а вместе с тем и укрепление экономической мощи государства» (СС.112-113).

Еще штрихи к портрету чиновника:

«В Генеральной директории вплоть до конца ХVII века обязанности каждого министра регулярно пересматривались согласно профессиональным навыкам и квалификации» (С. 114).

«…для деятельности административных ведомств более важным представлялась экономическая устойчивость, а не кратковременный рост поступлений» (С. 115).

И вновь знакомая боль общества – недостаток предпринимателей, кстати, ныне и в России, и в Германии. А ведь когда-то «Фридрих Вильгельм I жестко критиковал помещиков и управляющих сельскохозяйственных имений за их недостаточные знания в области экономики. Поэтому открытие камералистских кафедр в университетах Галле и Франкфурта было нацелено не столько на обучение королевских служащих, сколько на распространение экономического знания среди владельцев и управляющих имениями. Сам Фридрих II в своем политическом завещании 1768 года сетовал на слабый дух предпринимательства у его поданных, что соответствовало более ранним оценкам других наблюдателей» (С. 121).

И вот тема понаехавших, по-научному мигрантов. После Второй мировой войны именно они участвовали в экономическом чуде Людвига Эрхарда.  А тогда именно государства «из-за рубежа стали привлекать крестьян, ремесленников, предпринимателей, предоставляя им гражданские права, земельные участки, различные материальные пособия и освобождая от уплаты налогов» (СС. 124-125).

Что еще важно на фоне крупных государственных компаний России, пытающихся стать точками роста новой цифровой экономики? Роль частного бизнеса в развитии страны. Вот в книге и указано, что в последние годы правления Фридриха II «этот процесс сопровождался сознательным отказом от государственного стимулирования. Росло число предприятий, не получавших государственной поддержки: к 1800 году их доля составляла до 90 % от общего числа компаний» (С. 127).

Смена партнеров государства также важна для экономической политики, сейчас не все эксперты приветствуют поворот России в сторону Азии, к расширению связей с Китаем и Индией.  А ведь в этом регионе идет небывалый экономический рост. А что было тогда во второй четверти ХIХ века, когда «когда железные дороги еще не успели кардинально повлиять на дальность и объемы внутренней транспортировки грузов, можно сказать, что именно внешняя торговля с Великобританией выполняла функцию посредника между ориентированным на производство зерновых востоком и более развитым в плане ремесла западом Германии». Итог такой политики таков: в регионах к востоку от Эльбы сформировался торговый треугольник «Восточное Поэльбье – Великобритания  — Западная Германия», ведь когда Великобритания импортировала свое зерно главным образом морским путем из заэльбких регионов, Германия ввозила из Германии полуфабрикаты для последующей переработки и новые готовые товары «(дорогостоящая транспортировка которых в силу их высокой ценности окупалась в большей степени, нежели перевозка более дешевой массовой продукции с востока), в свою очередь, шли на продажу» (С. 145)

А теперь о нашей Силиконовой долине – Сколково. Хотя, если честно, многие страны впряглись в этот тренд – появились Кремневые Доки в Дублине, Чиликоновая долина в Сантьяго-де-Чили, Кремниевые Альпы в Швейцарии. Книга описывает этот процесс так: «К старейшим доиндустриальным регионам с развитой ремесленной традицией относились Бергишес Ланд и Западная Саксония. Еще в самом начале ХIХ века многие жители тех мест полагали, что являются свидетелями провозвестников новой эпохи. Поэтому неудивительно, что местные центры текстильной промышленности – Эльберфельд и Хемниц – нередко называли «немецким Манчестером». Преисполненные гордости за свои достижения в деле заимствования британских образцов некоторые предприниматели называли свои предприятия «Бирмингем», «Шеффилд» или «Кромфорд»» (С. 151).

И вот промышленный шпионаж – вполне почтенное занятие для бизнеса. Правда, «советские» утюги и персоналки почему-то быстро выходили из строя, как и трактора Фордзон, собираемые на Путиловском заводе в 1920-е годы. Читаем по этой теме в книге: «Еще в 1770-е годы из Англии в Германию контрабандой было завезено несколько «прялок Дженни» (Spinning Jennies), по образцу которых саксонскими столярами были изготовлены копии. Саксонское государство четко осозновало значение этих нововведений и поощряло копирование оборудования, предоставляя финансовые субсидии «машиностроителям». В результате около 1800 года в Саксонии предположительно эксплуатировалось уже около двух тысяч «прялок Дженни» (С. 154).

Но одним промышленным шпионажем сыт не будешь – важно создавать новые отрасли. Вот и ИИ в России пытаются запрячь в государственную телегу. Но в книге примеры иного рода: «Фактически одной лишь Пруссии удалось связать железными дорогами важнейшие города между собой, а так же с соседними государствами исключительно за счет частной инициативы. В других немецких государствах частные проекты либо рушились на стадии планирования или строительства, либо же их рентабельность после ввода в эксплуатацию железнодорожной линии была столь незначительна, что реализация новых проектов частными компаниями попросту исключалась» (С.164). Но в целом исследователи полагают, что «железнодорожные рельсы можно рассматривать как первый случай успешного импортозамещения в истории немецкой промышленности» (С. 173)  и приводят железные аргументы.

Вот теперь и можно перейти к трем главным экспортным товарам России: к автомату Калашникова, к водке и балету в минувшем веке. Но в Германии всё оказалось не так: сначала британское правительство приняло в 1887 году Закон о торговых марках, предписывавщий обязательную маркировку иностранных товаров. «Как полагали инициаторы закона, от отсутствия подобного установления выигрывали главным образом немецкие товары, которые тогда еще считались дешевыми и низкокачественными.  – пишут авторы, — Маркировка «Сделано в Германии» (Made in Germany) должна была предостеречь английских потребителей от приобретения этих товаров. Однако качество немецкой продукции неуклонно повышалось, при этом не утрачивались её ценовые преимущества, в результате чего импорт немецких товаров в Великобританию не сократился» (С. 189).

Финал книги о том, чего в России пока не деле нет, но деклараций достаточно. Так, железный канцлер Отто фон Бисмарк  в своем постановлении от 4 января 1879 года «подчеркнул особое значение профессиональных союзов ремесленников как носителей корпоративных прав и предписал правительствам оказывать содействие в организации дееспособных гильдий»; тогда же свободные объединения в Германии получили официальный статус: так, «в 1897 году объединения, входившие в Центральный союз немецких промышленников (Centralverbund Deutscher Industrieller)  состояли на 1/3 из торговых палат, а в 1911 году по меньшей мере 31 из 53 членов комитета Германского конгресса торговых палат одновременно были членами «Ганзейского союза промыслов, торговли и промышленности», то есть свободных объединений. В свою очередь, свыше половины всех торговых палат являлись корпоративными членами Ганзейского союза» (СС. 235-236). В нашей стране их роль видна немного в политическом ландшафте, но реально бизнес не собирает свои ряды.

И еще больной вопрос – участие трудящихся в управлении. «Внедрением системы соучастия в принятии решений выборными представителями рабочих в экономике (Mitbestimmung) также относится к временам кайзеровской Германии» — отмечают авторы и резюмируют: «Закон «О вспомогательной службе Отечеству» от 5 декабря 1916 года впервые официально признавал статус экономических организаций рабочих, представлявших интересы своих членов, и наделял правами соучастия в принятии решений рабочие комитеты, создававшиеся в обязательном порядке на всех предприятиях с числом работников не менее 50 человек». (С. 240-241).

Когда перечитываешь последние страницы, возникает ощущение déjà vu: по мнению исследователей к концу позапрошлого века «в Германии окончательно сложилась устойчивая социальная система производства, основополагающий принцип которой заключался не в конкуренции, а в кооперации между участниками хозяйственной деятельности». Далее они отмечают, что в этой новой системе «её двойственные черты самоуправляемой автономии и всеобъемлющего сотрудничества проявились также и в организации производства. В качестве примера здесь можно привести дуальную организационную структуру высших органов управления акционерных обществ, которая после реформы корпоративного права 1884 года передавала функции оперативного руководства предприятием в руки правления, а процесс принятия принципиальных решений, в том числе по кадровым вопросам – в компетенции наблюдательного совета». И вывод исследователей прост и лаконичен: «немецкий производственный уклад в значительной мере опирался на устойчивое и стабильное развитие предпринимательской перспективы» (СС. 244-245).

Что лежало в основе такой немецкой системы – инновационное ядро новых отраслей промышленности. « Инновационное ядро диверсифицированного высококачественного производства, в том виде, в каком оно появилось в машиностроении, электротехнической промышленности или большой химии в конце ХIХ века, определяла нематериальная добавленная стоимость, которая создавалась под воздействием новых симбиотических взаимосвязей экономики и научных знаний», — пишут авторы на странице 247.

Можно попенять авторам, что они «безответственно» отнеслись к немецким слабостям: пиву, сосискам и прочим радостям, без которых ни Октоберфест, ни экономическая политика не обходятся. Вот и современный исследователь Массимо Монтанари в книге Голод и изобилие. История питания в Европе пишет без капли иронии: «По данным В. Абеля, относящимся главным образом к Германии, люди в XV в. потребляли в среднем 100 кг мяса в год pro capite . Это — огромная цифра, «самый настоящий физиологический максимум» (Р. Мандру), которая означает — если учесть дни воздержания, предписанные церковными нормами, — что-то порядка 450–500 г мяса в день для 200–220 дней реального потребления».

Но лучше перевести обсуждение в серьезное русло и порекомендовать авторскому коллективу замечательную работу немецких коллег — Prof. Dr. Bernd Venohr, prof. Dr. Jeffrey Fear, Dr. Alessa Witt подготовили работу ЛУЧШИЕ ИЗ НЕМЕЦКИХ МАЛЫХ И СРЕДНИХ ПРЕДПРИЯТИЙ (МИТТЕЛЬШТАНД) — ЛИДЕРЫ МИРОВОГО РЫНКА (Перевод Бобылева М., Индык Д., Тимофеева Ю., редактор Тимофеева Ю., научный редактор Кузьмичев А., СЕДЬМЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов VII Всероссийской научной конференции по организации производства. ФОРУМ СОВРЕМЕННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ И БУДУЩЕЕ РОССИИ. Москва, 1-2 декабря 2017 г. — М.: НОЦ «Контроллинг и управленческие инновации» МГТУ им. Н.Э. Баумана; Высшая школа инженерного бизнеса, 2018). Их работу в формате pdf можно прочитать по ссылке.

Их главный вывод таков: «Мы сделали краткий обзор немецкого способа ведения бизнеса с моделью управления «Mittelstand» -, породившей несоразмерное количество ведущих мировых чемпионов МСП (А.К. – малые и средние предприятия), новаторских и доминирующих во многих сегментах рынка по всему миру. Такие фирмы помогают объяснить, почему Германия за последние два десятилетия оказалась ведущей экспортной страной. Модель управления «Сделано в Германии» имеет три различных столпа: стратегическая ориентация на достижение высоких рыночных долей в узких нишах, но с глобальным фокусом; на достижение мирового уровня производительности в основных рабочих процессах, которые усиливают активы знания родной страны; и на «просвещенные» семейные капиталистические ценности и практики, обеспечивают долгосрочные горизонты инвестирования. Чемпионы МСП известны своей приверженностью к долгосрочным отношениям с клиентами, постоянными инвестициями в исследования и разработки и приверженностью к рабочей силе. В совокупности они гарантируют, что интересы наиболее важных «заинтересованных сторон» (означающих клиентов, сотрудников, поставщиков) рассматриваются наряду с интересами собственников (в основном семей) для обеспечения непрерывности и хорошей работы бизнеса». А эта модель управления не появилась на страницах первого тома. Но это не означает, что исследователи  что-то напутали, они заронили главные зерна в понимании Германии. Ведь как гласит пословица Gute Saat, gute Ernte / Хорошее семя — хороший урожай / по-русски звучащая: Что посеешь, то и пожнёшь.

Источник: сайт КЛИП. Ссылка на оригинальную публикацию

ЕСЛИ КТО-ТО БУДЕТ ЗАНИМАТЬСЯ БИЗНЕСОМ И ДУМАТЬ, ЧТО ПОСТАРАЕТСЯ ИЗБЕЖАТЬ ТРУДНОСТЕЙ, ЛУЧШЕ НА ЭТО НЕ РАССЧИТЫВАТЬ

Опубликовал Григорий Баев от . Опубликованно в Без рубрики

15 мая 2018 года РБК daily (№ 084 (2808) (1605)) порадовала читателей публикацией «Бизнес-история не работает, если в ней нет негатива» , где речь шла о 77-летнем Роберте Макки , авторе бестселлера по сценарному мастерству «История на миллион долларов». С 2016 года он проводит специальный семинар по искусству сторителлинга для предпринимателей — Storynomics, где учит, «как правильно выстраивать маркетинг продуктов, рассказывать о миссии компании и ее истории. Семинары Storynomics уже посетили топ-менеджеры PepsiCo, Mercedes-Benz, General Electric, Mastercard и других компаний». Чтобы попасть на такой семинар в конце мая, надо было заплатить за билетик в 1-3 ряду каких-то 72 000 ₽. Студенческий билет стоил всего 19 000 ₽ (без обеда), но зато он позволял:

  • Найти или вернуть вдохновение
  • Понять глубинную структуру, лежащую в основе любого выдающегося повествовательного текста
  • Узнать принципы создания историй
  • Научиться находить идеи и создавать легендарные истории

В тот же день, когда вышла публикация о Роберте Макки, Михаил Струпинский, основатель и бессменный руководитель Группы компаний «Специальные системы и технологии» («ССТ»), провел открытую лекцию СДЕЛАНО В РОССИИ: ТЕХНОЛОГИИ ЭЛЕКТРООБОГРЕВА МИРОВОГО УРОВНЯ в родном вузе. Попав в университетскую аудиторию можно было совершенно бесплатно и, главное, от первого лица, а не сказителя, узнать не только о секретах бизнеса, мотивации и прочих премудростях. Попав в аудиторию можно было вживую общаться с легендой отечественного бизнеса и, как и с Робертом Макки, получить фото на память. «Спасибо большое, что пригласили. Давно не был в этих стенах. – именно так неспешно начал лекцию Михаил, — Провел в них очень много времени, очень благодарен им и до сих пор с нескрываемым, с огромным уважением вспоминаю тех, у кого учился. Слава Богу, тогда было у кого учиться! Надеюсь, и сейчас есть. Знаю, что есть! Хочу сразу сказать: учитесь, как Ильич говорил. Не будете учиться, будет плохо – будете мало кушать».

Тематика «много/мало кушать» лучше всего отражена во всенародном Простоквашино. Киностудия «Союзмультфильм» в этом году начала представлять публике первые серии из тридцати новых сериала о всенародных героях. Вот и к нашему настоящему герою бизнеса, к атмосфере хозяйственной и бытию походят старые и любимые изречения героев сериала.

Не правильно ты, дядя Фёдор, бутерброд ешь… Ты его колбасой кверху держишь, а надо колбасой на язык класть, так вкуснее будет…

Вкусная история Струпинского началась с главного – с бизнеса. И все узнали, что он начался в конце 1991 года «с двух письменных столов и с двух взятых в аренду компьютеров»; тогда «можно было начать бизнес с 1000 долларов. Я не помню, с чего мы начинали по деньгам, но их было немного»; что сейчас в компании «работает полторы тысячи человек, действительно, в своем сегменте мы являемся мировыми лидерами – делим первое и второе место в мире»; что «на сегодняшний день почти в 50 стран мира нашу продукцию» поставляет компания. А потом Струпинский и пояснил, где истоки лидерства, ведь их «продукты – это теплые полы и другая техника для комфортной жизни. Теплолюкс – наш флагманский бренд, был одним из наших первенцев». Но это только часть бизнеса, есть еще одно направление – индустриальное, где потребители – крупные игроки разных отраслей. «Обычно мало кто об этом осведомлен, но когда строят трубопровод или резервуар, или наливные пункты, платформы нефтяные и так далее, там практически всегда присутствует наша продукция – она нужна с точки зрения безопасности. – привел пример уважаемый лектор. — Сегодня все нефти тяжелые, и если только отсутствует обогрев, нефть застывает. Это происходит даже при положительной температуре. Такие системы устанавливаются даже в Африке, потому что и там бывает температура, которая ниже застывания нефти. А сегодня есть нефти с температурой застывания 20 – 25 градусов – т.е. при летней температуре нефть представляет собой холодец и её транспортировать без электрообогрева нельзя».

Чтобы продать что-нибудь ненужное, нужно сначала купить что-нибудь ненужное, а у нас денег нет.

Вот как развивалась Группа компаний «Специальные системы и технологии», по мнению Михаила Струпинского:

Мы помогали разным отраслям, они помогали нам расти. В результате было создано само производство, достаточно автоматизированное, высокотехнологичное. В основе одного из компонентов, который мы выпускаем, лежат достаточно сложные, почти квантовые процессы, т.е. мы разрабатываем и производим проводящие пластмассы. Обычно пластмассы – диэлектрик, но пластмассы, которые мы производим, являются неплохим проводником. Это позволяет создавать уникальные изделия, в том числе этот компонент позволил нам добиться лидерства в европейском и мировом масштабе. Всего четыре-пять компаний в мире делают подобные изделия.

— Средства у нас есть. У нас ума не хватает. Вот говорил я этому охотнику — купи себе валенки! А он что?

— Что он?

— Пошёл и кеды купил — они, говорит, красивые.

— Это он… не подумавши сделал. У нас зимой национальная деревенская одежда какая? Валенки, штаны ватные, тулуп и шапка, на меху. У нас зимой в кедах даже студенты не ходят.

Чего не хватает студентам в процессе обучения, по мнению Михаила Струпинского:

Я бы хотел пару слов добавить по поводу обучения. С чем я столкнулся в своей карьере и в карьере своих коллег? Очень плохо, когда есть очень хороший инженер, технически грамотный, даже владеет иностранным языком, но у него нет навыков управления. Единственное, в чем я неблагодарен той школе, которую закончил, нас тогда совсем не учили управлять людьми. Ведь не обязательно управлять в смысле крика и ругани. Этому можно быстро и легко научиться, найдя хороший пример и за два дня можно скопировать. А реально управлять людьми, создавать структуры работающие, создавать команды, которые будут работать, вот это та наука, где очень хорошо получать как первичные навыки во время обучения, чтобы потом их только совершенствовать. А так только хорошие слова могу сказать своим учителям, из которых, к сожалению, многих уже нет.

Струпинский еще вернется к своим учителям, расскажет о других изгибах своей биографии. Важно, что вопросы пошли к нему потоком.

Что это мы все без молока и без молока, так и умереть можно!

О важности науки в жизни и в бизнесе, по мнению Михаила Струпинского:

Правда, что вы на кафедре стали писать диссертацию, Ъ об этом пишет.

Не то, что бы я стал писать, я занимался научной работой на кафедре. У меня был очень хороший руководитель, я до сих пор с благодарностью его вспоминаю, Вадим Львович Бидерман, лауреат Ленинской премии, автор множества книг. Две работы с ним было сделано и диссертация была готова. Ею никто специально не занимался – просто правильно поставленная задача решена студентом. Мне было интересно, я честно могу сказать, я делал это не для диссертации. Потом осталось пара лет, чтобы её дооформить. Это была абсолютно честная диссертация. Она была реализована и воспринята. Больше того, еще пара патентов туда попала. Могу сказать, что у нас сегодня работает довольно много кандидатов наук и мы активно сотрудничаем и с докторами, и с профессорами, и с академической наукой. Правда. В силу ориентации мы больше сотрудничаем с МЭИ. У нас сегодня десятки тем для диссертаций и с готовыми решениями. Было бы кому защищать.

— А мы уже помирились. Помирились, когда дядю Фёдора из снега вытаскивали. Потому что совместный труд для моей пользы — он… объединяет.

О судьбе предпринимателя, по мнению Михаила Струпинского:

Какие у Вас были трудности на пути становления Вашего бизнеса и как Вы их преодолевали? Какие советы Вы могли бы дать молодым предпринимателям?

Трудности были все, все, которые можно себе представить: отсутствие денег, отсутствие какой-то специальной помощи, отсутствие еще чего-нибудь. Больше того, если кто-то будет заниматься бизнесом и думать, что постарается избежать трудностей, лучше на это не рассчитывать. Надо знать, что ты их встретишь и как-то ты их преодолеешь. Убежать нельзя как от зачета или от экзамена — всё равно придется сдавать. И как ты его сдашь – столько ты и стоишь. Также и в жизни на самом деле: стоишь тройку – тройку и получишь. К сожалению, или к счастью, могу сказать, что если вы готовитесь к судьбе предпринимателя, нужно быть готовым к тому, что трудности вы встретите. Нельзя их обмануть. Кто-то пытается, но это обычно плохо заканчивается. Но их все можно преодолеть – эта новость хорошая, а первая была плохая. Если у вас достаточно времени, сил, и вы верите в то, что вы делаете, и любите это делать, вы собираетесь этим заниматься значительную часть времени в своей жизни, то вы обязательно эти трудности преодолеете. Если желание будет слабое – решил попробовать, поиграться, то, скорее всего, вы трудностей не преодолеете, то есть весь вопрос в желании. Это как с семьей – постарайтесь выбрать ту женщину, которая вам будет нравится через три, пять, десять лет. И у вас всё будет хорошо. Очень плохо копировать других, учиться у других обязательно надо. Это обязательное условие. Смотреть, подсматривать! Этим занимаются все предприниматели, не воруют, а учатся у других, читают, изучают. Будьте к этому готовы.

Дайте мне вон те конфеты! Очень они замечательные.

С кем вы начинали бизнес? Это были лучшие друзья, товарищи, как вы подбирали персонал на первой стадии?

О друзьях в бизнесе, по мнению Михаила Струпинского:

Могу так сказать: хорошая вещь – начинать с друзьями, но скажу вам точно, что до конца вся эта конструкция не доживет. Друзья – очень хороши на первом этапе, а потом, когда потенциал дружбы заканчивается, нужен потенциал профессионализма. Нужно уже любить то, что вы начали не просто по дружбе, а по-настоящему: вам потребуются профессионалы и те, кто хорошо знает тот или иной вопрос – бухгалтерию, экономику, управление, маркетинг. Просто друг может оказаться и плохим советчиком, может оказаться, что он не до конца надежен. Безусловно, нужны верные партнеры. Но их не нужно много, это совет. Два, три. Не больше. Потому что, если компания большая друзей, я могу с гарантией сказать – получится ерунда. Лучше сходить попить пиво вместе с друзьями, а бизнес делать с другими. По поводу подбора кадров вопрос очень важный. Это, кстати, второй, но важный гэп, который не дает образование. Подбор кадров – сложная и трудная штука. Очень много ошибок, в том числе на любом этапе, и, к сожалению, эти ошибки тормозят развитие вашего бизнеса и вы тратите много сил на их исправление, а успеха они не дают. Это тонкая штука, мало связанная с техникой, сильно связанная с психологией и со всеми другими аспектами. Готовых рецептов на сегодня нет, в том как выбрать себе, допустим, бухгалтера. Поэтому в начале бизнеса все выбирают друзей. К сожалению, такой потенциал очень узкий. В чем трудность главная – разный персонал. Нужно набрать и грузчика, и технического директора. Подходы же разные, понимаете?

Подумаешь… Я ещё и вышивать могу. И на машинке, тоже…

Об учебе и начале бизнеса, по мнению Михаила Струпинского:

Что делать, если учеба мешает стартапу?

В этих случаях приводят пример Джобса или других людей, которые не заканчивают вуз. Мое мнение такое – не было ни одной минуты, чтобы я пожалел, что я закончил учебу. Но это было другое время, советское. Те, кто начинал бизнес рано, потом плохо заканчивали. А это было первое время, когда можно было заниматься этим. Но я бы посоветовал в любом случае решать вам! Если вы чувствуете, что больше не можете учиться, надо немедленно рвануть в стартап, я заранее хочу предсказать – наступит время, когда вы пожалеете, что не доучились; наступит время, когда то, что вы не добрали, вам будет нужно. Но, с другой стороны, если руки чешутся и неймется, надо начинать.

Здоровье моё — не очень: то лапы ломит, то хвост отваливается…

О потенциале стартапа, по мнению Михаила Струпинского:

Как оценить свой потенциал в стартапе?

Хороший вопрос. Прежде всего, для себя надо задать несколько вопросов: что вы ждете от этого стартапа. Денег? Известности? Успеха? Женщин? Мужчин? Чего вы ждете? После того, как вы ответите себе на этот вопрос честно, вы для себя должны решить – достаточно ли значима эта мотивация, т.е. достаточно ли она долговременна для того, чтобы ваш стартап превратился постепенно в реальность? Чтобы он приносил деньги хотя бы как мерило успеха? Это первый совет. Просто сами себе ответьте. Второй – когда вы ответите себе, попробуйте, исходя из своего опыта, описать, с какими трудностями вы столкнетесь, есть ли у вас ответы на эти вызовы? То есть, смогу ли я организовать бухгалтерский учет, складской учет? Смогу ли я реализовать те идеи, которые у меня есть, хватит ли их не на день и не на два, а хотя бы на пару лет? Занимается ли этим кто-либо еще? Хорошо занимается или плохо? Очень важно решить – технический он, коммерческий он, чисто потребительский… всё это достойно уважения. Но если это идея, которой занимаются сто людей вокруг, она не уникальна. И у вас нету чего-нибудь уникального – в знаниях, в команде, в чем-то еще. Есть ли у вас в кармане что-то спрятанное, подсмотренное, ведь вы точно знаете, что среди двух конкурентов вы будете лучшим. Тогда ничего не ждите и дуйте вперед. Если пока этого нет, думайте о стартапе, но не ищите, где у вас будет это место. И пока вы его не найдете, не начинайте. Потому что будет разочарование, вы получите общий опыт, но успеха не будет. С гарантией! А вот если у вас будет это ВАУ, хотя бы его идея, тогда у вас есть вероятность быть успешным.

С ума поодиночке сходят. Это только гриппом все вместе болеют

О гаражных стартапах, по мнению Михаила Струпинского:

У вас, как вы сказали, было два стола в начале бизнеса. Это настоящий гаражный стартап. Но в публикациях достаточно часто пишут, что этот путь невозможен, но Дан Медовников это опровергает, так ли это?

Прекрасно знаю господина Медовникова, кстати, недавно мы передачу с ним делали, состоим в прекрасных отношениях. Все наоборот: 80 % успешных немецких компаний, количественно и качественно немецкий средний бизнес является на сегодняшний день в мире лучшим.

Дядя Федор, а еще неправильный бутерброд у тебя есть?

О гаражных стартапах, по мнению Михаила Струпинского:

Почему у вас получилось, почему это не распространено?

А почему вы думаете, что это не распространено? Перефразирую «почему в России этого мало». Потому что в России бизнес по другому структурирован, чем в Германии, то же самое можно увидеть в Южной Корее, в других странах. В Италии полно family-companies. В этих странах основной вклад в ВВП не такого большого размера – их оборот 10,20, 30 миллионов евро. Неплохой оборот для компании из 20 -30 человек, по нашим деньгам это миллиарда два рублей в месяц. Вы мне покажите в России компанию из 40 человек, у которой оборот миллиард! Придется сильно поработать! Что это означает? Означает это следующее – в России очень слабо развит аутсорсинг. Мы друг другу абсолютно не доверяем. А на самом деле почему Германия так эффективна? Живой пример – реально существующая компания производит оборудование для сшивания. Довольно сложное оборудование – надо все эти элементы подать, сшить, зафиксировать. Состав компании – 23 человека. Все эти комплексы автоматизированы. На всех стоят специальные привода. Вся компьютеризация сделана на аутсорсинге. Они не содержат штат из 50 программистов. Все привода, все двигатели – на аутсорсинге. Всё что они делают – они придумывают, они работают с потребителем, понимают, что ему надо и из готовых элементов собирают ему продукт. Могу сказать, кто у них потребитель – Airbus, другие крупные немецкие компании. И крупные компании абсолютно не гнушаются у такой компании закупить раз в год/пару раз в год комплекс. Нет пренебрежения большого бизнеса к среднему. И у малого бизнеса нет опасности аутсорса. Знаменитая немецкая исполнительность – если у кого-то что-нибудь заказали, тот качественно сделает, вовремя. Не слепит что-нибудь на коленке, а привезет хороший качественный продукт. Больше того – так один бизнес порождает другой. У нас, к сожалению, этого мало. У нас есть гигантские комплексы, гигантские заводы. Мы с ними работаем. Вы не представляете, какие сложности испытывает средний бизнес при работе с крупным.

Уррра! Заррработало!

О проблеме управления в начале бизнеса, по мнению Михаила Струпинского:

Как у вас решалась проблема управления в начале бизнеса?

Когда вы начинаете, у вас стартап из 10 -15 человек, делать это сравнительно легко. Все друг друга видят, есть перекрестный контроль, видно, если человек не тянет. Плохо видно в большой компании. Когда мы начинали, мне было уже 30 лет, моим коллегам было примерно по столько. Этот тот возраст, когда у вас уже есть опыт управления людьми. Но если я вспоминаю себя в 24 года, когда я закончил вуз, конечно, этот опыт был минимален – стройотряд, еще чего-то. Я бы очень порекомендовал учить людей управлению людьми: есть Адизес, есть разные схемы, можно спорить, какая лучше, какая хуже, но хоть какая-нибудь нужна. А то они приходят голенькие, я по своему опыту говорю, приходят вот такие ребята, хотят жить, хотят учиться, зацепиться-то есть за что! Вы – инженеры, вам придется управлять людьми, по любому. Этого никому не избежать.

У меня еле-еле хватает сил телевизор смотреть!

О книгах по бизнесу и женщинах, по мнению Михаила Струпинского:

Какие книги посоветуете студентам прочитать?

Я хотел бы задать всем один вопрос: кто-нибудь капитал Маркса читал? Ну, это наше поколение. Поколение обязано было читать и читало! А вот из ребят кто-нибудь читал Капитал Маркса? Первый том надо прочитать! Второй и третий не надо, там политика пошла, а первый том надо прочитать, там, кстати, есть много и по управлению людьми. Лучше же никто ничего не написал. Не надо читать Манифест коммунистической партии. В Капитале всё объяснено – там есть формула : деньги – товар – деньги’. В этой формуле весь бизнес заложен, только её никто не читает. В знаке равенства что лежит – весь бизнес, все бизнес-процессы! С какого фига откуда-то возьмется добавочная стоимость! Она вся в знаке равенства. Это на самом деле не знак равенства, а знак неравенства! В общем, Капитал Маркса, раз, Адизеса я бы порекомендовал почитать, много книг. С моей точки зрения неплохая вещь для понимания основных точек. Конечно, есть еще книги и по менеджменту, по стартапам. Надо понять, чем книга важна. Очень хорошо знают этот вопрос женщины. Все женщины прекрасно в этом разбираются, но как только становятся бизнесменами, сразу забывают. Любая женщина прекрасно знает, какие у нее выигрышные черты: у кого-то нос, у кого-то лицо, у кого-то фигура. Но каждая понимает, что это её фишка и умело и качественно этим пользуется. Выбирая себе одежду, краску, цвет волос и всё остальное. Причем делает это интуитивно. Тот же самый подход должен быть к бизнесу. Каждый должен понимать, в чем он собирается выигрывать, почему он лучше, чем сосед.

До чего бывают люди до чужого добра жадные.

О студенческих годах, по мнению Михаила Струпинского:

Какие моменты были в студенческие годы самыми запоминающимися?

Прежде всего, момент выбора и специальности, и того, что тебе нравится. Когда я переходил с другого факультета и выбрал свою специальность, встречался, смотрел, узнавал, что люди делают. Были встречи с умными людьми. Среди них мой преподаватель и научный руководитель, зам. зав. кафедрой — Вадим Львович Бидерман. Были люди, которые в силу значимости своей личности, знания вопроса, подходу к решению задач, стилю общения – стали триггерами в выборе специальности. Честно могу сказать, я был не очень хорошим студентом. Люди, которые меня знают, подтвердят это. Я не посещал все 100 % лекций, но те, что я посещал, знал. Безусловно, могу сказать, что достаточно трех-четырех человек в жизни, настоящих учителей, за которыми не обязательно записывать каждое слово, но которых впитываешь сразу. Их жизненный путь, понимание ими жизни. И этого достаточно, чтобы дальше жить. Стройотряды и всякие другие вещи были, они полезны. Посылали на какие-то мутные вещи: на железную дорогу московскую, посылали на завод Кристалл на пару дней помочь. Мы помогли (смех в аудитории). Это воспитывало коммуникации: если надо тачку принести, как человека возбудить на нее? Я могу заставить человека нести тачку легко! Практически любого.  

А я ничего выписывать не буду. Я экономить буду.

О самом трудном деле менеджера, по мнению Михаила Струпинского:

Вам приходилось/приходится увольнять людей? Что это такое?

Прежде всего, надо до конца понять: ты «хочешь» его уволить или «должен» это сделать. Это разные вещи. Хочешь уволить – можешь сиюминутно! Вот то, что ты должен его уволить – это решение, которое нужно хладнокровно, без эмоций, даже если это друг или кто-то еще – это очень сложно. Но любой должен быть к этому готов. Надо уметь расставаться с людьми. Надо знать и трудовое законодательство для меньших проблем. Потому что люди в нашей стране защищены. У нас не американское право – подошел, по плечу похлопал, ты уволен. У нас так невозможно сделать. Кстати, и в Китае эти же проблемы. Никто об это не говорит, но законодательство в России очень хорошо защищает, прежде всего, работника. А работодателя как получится. Откровенно скажу, что сверхзащищенность работника, конечно, бизнесу и самому работнику мешает. Так вот, уволить человека, это твоя проблема, раз, и это проблема законодательная, два. Увольнять надо грамотно, качественно с тем, чтобы и человек не обиделся, и задача бизнеса были решена. Меньше всего здесь помогают эмоции – нравится – не нравится, любишь – не любишь.

А далее пошла такая полемика:

Те, кто был на лекции Олега Понфиленка, пожалуйста, оцените его лекцию.

Кто дает ему пять баллов из двенадцати?

Нет таких.

Кто дает ему шесть баллов?

Один.

Кто дает семь баллов?

Одна.

Восемь баллов кто даст Олегу?

Восемь.

Кто бы дал нашему уважаемому гостю двенадцать баллов?

Лес рук!

В финале лекции всплыл вопрос, будораживший Рубена Варданяна и Валерия Королева – о family business.

Я со своей Муркой ни за что не расстанусь. Я и так счастливым был, а теперь в два раза счастливее, потому что у меня две коровы.

О наследовании бизнеса, по мнению Михаила Струпинского:

Вопрос – у вас family business? Дмитрий Николаевич Даньшов у себя на форуме будет вести круглый стол по наследственности. Вы составили завещание?

У нас, скажем так, двух family business. У меня есть, но скорее, это не завещание. Полагаю, что Дмитрий провоцирует своих партнеров думать о том, какова временная судьба их бизнеса. Это, кстати, очень важный момент. Речь идет о судьбе уже сложившегося бизнеса, что с ним будет: его унаследуют сын или дочь, племянник. Случайно унаследуют после того, как на собственника наехал грузовик или унаследуют закономерно, восприняв те идеи, которые отец-основатель заложил в этот бизнес? Всё не так просто здесь. Моя личная точка зрения по поводу наследования – я считаю, что любой бизнес должен создавать товары, и сам быть сделан как товар. То есть, если ваш бизнес кому-то нужен, кроме вас, это полноценный бизнес. Большинство среднего размера российских бизнесов часто носят фамильный оттенок – всё это сделано для членов семьи, для племянников. Они полезны, всё это так, но это не товар. Нельзя продать племянника! Можно продать бизнес. Поэтому, делайте ваш бизнес как товар! Делайте так, чтобы ваш ресторан кто-то хотел купить.

По квитанции корова рыжая одна, брали мы ее одну, сдавать будем одну, чтоб не нарушать отчетности.

Вот такое мнение одного из основателей бизнеса. Пришлось призвать Дмитрия Даньшова высказаться по поводу семейного бизнеса:

Здесь есть два полюса. Первый говорит о том, что моя семейная компания, вот как в Японии восемь поколений варило лапшу, девятое и десятое обязаны делать то же самое. Это одна крайность. Вторую крайность представляет собой отсутствующий здесь товарищ Москвич Алексей Константинович, который говорит, что всё нужно продать, что бизнес выращивается на продажу. Мне несколько не близки обе, истина всегда где-то посредине. Мы с коллегой, наверное, не совпадаем, наверное, есть бизнесы, которыми всегда нужно управлять с оглядкой на возможность их продажи, как один из вариантов сюжета. Есть бизнесы, где центр тяжести направлен в консервативную сторону, где длинная семейная история. Больше всего мне не нравится, когда товарищей студентов сначала учат искать финансирование, это один курс, а потом учат выходу из бизнеса. По-моему, это статья 159, часть вторая. Это со стороны законодательства. А со стороны чисто житейской, это непорядочно. Если вы что-то создали, лучше тащить это хотя бы лет двадцать. До какого-то момента, с которого не стыдно перейти в другую область.

А если вы на него бочку катите, то это уже контейнерная перевозка. Этим Трансагентство занимается.

Ответ Михаила Струпинского:

Конечно, это справедливо, потому что рецепта единого нет. Если есть хорошие наследники, прекрасно, если они будут счастливы управлять этим бизнесом. Вот кто-нибудь был в Италии? Есть такое понятие итальянский семейный бизнес: отель, ресторан, что-то еще. Всегда печально видеть, как опытный предприниматель, ведь не важно, в какой бизнес попадаешь, сразу видишь кейс, вот видишь, что этот отель создавало первое поколение, они создавали с душой, всё прекрасно крутится. А дети вынуждены наследовать. То есть он может и хочет на Феррари работать, там его будут кормить мало-мало, а здесь вот он, кусок. И. глядишь, на нем не только масло, может и мармелад. Но отель, это бизнес, в котором ты должен быть. Ты круглосуточно должен там быть. Но он не готов ни морально, ни душевно.

— Он о зайцах думает! А о нас кто подумает? Адмирал Иван Фёдорович Крузенштерн?

— Позвольте спросить в целях повышения образованности, кто такой будет Иван Фёдорович Крузенштерн?

— Не знаю, но только так пароход назывался, на котором моя бабушка плавала…

Аудитория волновалась как море перед штормом, были и иные вопросы, и реплики. Но ответ на последний вопрос Какое напутствие можете дать студентам слушали в тишине:

Судя по вам, особенно по тем, кто задавал вопросы или слушал, потому что вам это интересно, у меня есть ощущение, что вас всех, безусловно, ждет успех. Безусловно, вы обязаны в это верить. У вас прекрасное образование за плечами или рядом уже. У вас прекрасные руководители и учителя. У них есть чему учиться. Ребята, учитесь у них, у жизни и у вас гарантировано будет счастье. Но если вы будете пассивны, если вы не будете относиться к жизни активно, кстати, хороший вариант сначала по найму поработать, поучиться в разных компаниях, — это прекрасный опыт. Увидите ошибки, увидите, наоборот, ценные вещи. Не надо стремиться стартап делать сразу. Мое личностное ожидание от вас, безусловно, я хотел бы, чтобы вы были успешны и поэтому счастливы. Хуже всего счастье без успеха. Человек бессмысленно счастлив, а реально не понимает, почему.

К хорошим словам Михаила Леонидовича Струпинского стоит добавить слова выпускника МТВУ Николая Антоновича Доллежаль. В своих воспоминаниях он писал о труде конструкторов, в котором «сливаются вдохновение, предельное напряжение мысли, радость внезапных озарений». Вот так бы и в бизнесе!

Смотрите, до чего они вашего ребенка довели. Их надо в поликлинику сдать, для опытов.

А Александр Басович написал о лекции так:

Недавно к нам приезжал Михаил Леонидович Струпинский – основатель ССТ(Специальные Системы и Технологии). Лекция его показалась мне одной из самых интересных в этом учебном году. Сам рассказ о своей жизни и о становлении компании занял не больше получаса, что удивило меня. У них есть одна их система, способная обслуживать нефтепровод в 75 километров. Эти цифры поражают. Мне сложно представить и 2 километра в длину, но 75. Так же Михаил Леонидович оставил большее количество времени, отведенного на лекцию на ответы на вопросы. И отвечал на них очень открыто, рассуждая и высказывая свою точку зрения. Ему задали больше вопросов, чем любому другому лектору в этом году. Еще одна важная составляющая – студенты начинают задавать правильные вопросы. А умение задать правильный вопрос есть отнюдь не у всех, это умение надо развивать. Вот студенты и практикуются, задают вопросы, и у них по чуть-чуть получается. Конечно не у всех, но они только в начале своего пути и только начинают учиться.

Так что верна точка зрения Михаила Струпинского: «Слава Богу, тогда было у кого учиться! Надеюсь, и сейчас есть. Знаю, что есть! Хочу сразу сказать: учитесь, как Ильич говорил. Не будете учиться, будет плохо – будете мало кушать».

Попрошу внимания! Сделайте, пожалуйста, умные лица! Я на вас фотоохоту начинаю!

Фото Сергея Кушлевича

Источник: сайт КЛИП. Ссылка на оригинальную публикацию

ШКАЛА КУЗЬМИЧЕВА. В ПОГОНЕ ЗА УСКОЛЬЗАЮЩИМ СВЕТОМ. 12 БАЛЛОВ. ЖИТЬ НАСТОЯЩИМ НЕ УМЕЛ НЕ ТОЛЬКО Я

Опубликовал Григорий Баев от . Опубликованно в Без рубрики

Встречи последних лет с выдающимися предпринимателями страны, в их числе Михаил Струпинский, Дмитрий Краснов, Анатолий Дабагов, Наталья Косарева, Николай Корнев, Алексей Коруков, Сергей Недорослев, Леонид Богуславский, Дмитрий Даньшов, Рахимджан Розиев, Виктор Авдеев, Наталья Касперская, Надежда Копытина, Раиса Демина, сильно радовали не только меня. Дмитрий Зимин в феврале 2014 рассказывал: «в МАИ создал из студентов «колхоз», где вскладчину ребята купили машину: У «москвичей» не было печки. Мы самодельную печку собрали. Дворников не было. Тогда было правило: левую руку вытаскиваешь вверх – это у тебя поворот направо. Там было много правил всяческих забавных. С какой скоростью надо было ехать? Со скоростью, обеспечивающей безопасность движения». Вот так странно двигалась машина, а теперь всем желающим предлагают новые средства передвижения по нашей замечательной планете. Но, как и у всякой машины, у любого человека есть финал, о котором я в газете Ведомости (06.11.2007, №209 (1983)) написал в рецензии Завещание топ-менеджера

 Юджин О’Келли

В погоне за ускользающим светом — М.: Добрая книга, 2007 — 176 с.

Юджин О’Келли, недавний глава KPMG, «мечтал стать человеком с разносторонними интересами: разбираться в винах и опере, много читать». Но все его время пожирала работа: личный план был расписан по минутам на ближайшие 18 месяцев; скорость передвижения по планете составляла не менее 160 км в час, включая выходные. На этой скорости он ворвался в «самое привилегированное общество, какое только возможно в американском бизнесе», и постепенно «привык считать себя равным таким известным руководителям, как Уоррен Баффетт, Сэнди Вейл (Citigroup), Джефф Иммельт (GE), Стэн О’Нил (Merrill Lynch)».

«С высоты моего положения я мог оценить внутреннюю работу самых элитных и преуспевающих компаний мира в любой отрасли, убедиться, что ими управляют незаурядные личности», — пишет О’Келли в своей книге. Но посвящена она отнюдь не этим людям и компаниям: узнав, что смертельно болен, О’Келли написал последний «аудиторский» отчет в своей жизни.

Ход столетий для О’Келли съежился до минуты, когда он вдруг осознал, что «жить минутой и по-настоящему осознавать, что происходит вокруг, — одна из сложнейших задач», какие ему выпадали. «По сравнению с ней восхождение до самого верха служебной лестницы, управление 20 000 сотрудников компании и даже проход по первым девяти лункам с первых ударов — ничто, — пишет автор и добавляет: — Жить настоящим не умел не только я».

В стремлении жить настоящим О’Келли нарисовал схему, в которой попытался от внешних кругов общения дойти до самого центра, до своей семьи. Оказалось, самый большой круг, включавший 1000 пунктов, состоял «в основном из одноклассников, знакомых, бывших коллег, соседей, друзей по разным клубам и организациям — благодаря всем этим людям моя жизнь стала богаче», пишет О’Келли, «а они выиграли потому, что у нас были общие воспоминания и увлечения: школа бизнеса, интерес к винам, благотворительная деятельность, футбол и т. д.».

Вглядевшись в эти круги, я поймал себя на мысли, что если бы существовал индекс общения, то О’Келли занял бы в нем одно из первых мест. Как и компания KPMG занимает одно из первых мест на рынке потому, что при О’Келли в ней проводилось серьезное исследование корпоративной культуры. В итоге в компании изменился образ жизни и даже привычки в питании: обнаружилось, например, что, чтобы поддерживать нормальный уровень сахара в крови и избегать приступов гипогликемии, есть следует не реже чем раз в четыре часа, иначе работа станет неэффективной.

Изменится ли ваш образ жизни после этой книги? Да, если вы из той же породы людей, что и О’Келли, который «с юности любил книги по истории и ценил уроки, которые она преподносит всем, кто готов их услышать».

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

О ста последних днях

Преуспевающий руководитель в любых обстоятельствах мыслит стратегически и всегда нацелен на победу — так и меня привычки побуждали в последние сто дней жизни действовать с максимальной методичностью.

О настоящем и будущем

Да, формально я существовал в настоящем, но мой взгляд был прикован к ускользающей точке будущего, которая представлялась мне более важной. (Прежде чем я узнал диагноз, перед сном я думал обычно о событиях, которых оставалось ждать от одного до шести месяцев. Когда же диагноз был поставлен, стал думать … о завтрашнем дне).

О вершине

Еще совсем недавно весь мир лежал у моих ног. С высоты моего положения открывался редкостный для американского бизнеса вид, благодаря взгляду сверху я мог оценить внутреннюю работу самых элитных и преуспевающих компаний мира в любой отрасли, убедиться, что ими управляют незаурядные личности. Я отчетливо видел, что происходит вокруг. Мне удавалось довольно точно предсказывать пути экономического развития на ближайшее будущее. Порой я чувствовал себя могучим орлом нагорной вершине — и не потому, что был неуязвим, просто сверху я видел картину в целом. И вдруг оказалось, что я сижу не на вершине, а жестком металлическом стуле напротив врача, сочувственное выражение лица которого способно насторожить не только меня, но и кого угодно.

О духовности

Я давно уверовал, что и преуспевающий бизнесмен при желании может вести духовную жизнь, и для этого ему вовсе не обязательно все бросать, покидать зал совета директоров и переселяться в ашрам, как будто только физическая удаленность способствует мыслям о возвышенном, в том числе о душе. В своей вере я не усомнился и после того, как узнал свой диагноз. Но вместе с тем я обнаружил глубины, неведомые бизнесменам, узнал, что там стоит побы­вать, и лучше раньше чем позже, потому что этот опыт приносит еще больший успех в профессиональной и личной жизни. Можно сказать, что я совершил духовное путешествие, или путешествие души.

О скорости

Я передвигался со скоростью не менее 160 км в час. и все время работал. По выходным, в будние дни допоздна. Я пропустил почти все школьные мероприятия младшей дочери. В среднем за год я преодолевал 240 тыс. км, и это по самым скромным подсчетам.

О мечтах и гармонии

А ведь так было не всегда. Когда-то и я был другим. Летом после первого года учебы в школе бизнеса я поработал в одной компании на Уолл-стрит и понял, что совсем не хочу подчинить всю свою жизнь карьере. Я мечтал о гармонии и всегда стремился к ней.

О времени

Управлять временем нельзя. Управлять окружением можно лишь частично. 3ато мои силы полностью подчинены мне. Только мне решать, как распределить их. Как их использовать, реагируя на влияние извне. Эта мысль, этот руководящий принцип должен был помочь мне сосредоточиться на главном; Осознание, а не ответственность,- вот более точное, удачное, менее свя­занное со временем слово, применительное к последнему отрезку моего пути.

О настоящем

Каждое утро я с самого момента пробуждения изо всех сил старался жить настоящим. Просто радоваться каждую секунду всему, что меня окружает. Пребывая в настоящем, обращаешь меньше внимание на ход времени — на час дня, на время, оставшееся на выполнение работы, время года, остаток отпущенного мне времени. В настоящем осознаешь только сиюминутные впечатления, не задумываясь о том, что, возможно, получаешь их в последний раз. Обстоятельства и предыстория в настоящем не настолько важны. В отличие от впечатлений.

ОБ АВТОРЕ

Юджин Q’Келли (Eugene O’Kelly) — руководитель американского отделения KPMG.

Источник: сайт КЛИП. Ссылка на оригинальную публикацию

Презентация проектов «Картирование потока создания ценности» студентов второго курса ИБМ2

Опубликовал Григорий Баев от . Опубликованно в Без рубрики

22 мая 2018, 18-00
Москва, 2-я Бауманская, д.5, МГТУ им. Н.Э. Баумана, Главный корпус (Слободской дворец), ауд. 433. Схема прохода 

Клуб инженерных предпринимателей МГТУ им. Н.Э. Баумана приглашает на публичную презентацию проектов студенческих команд второго курса кафедры ИБМ2 «Экономика и организация производства». Проектное задание выполнялось в рамках учебной практики второго курса. Тема: «Картирование потока создания ценности».

Краткая программа:

  • Образовательный проект «ЧУ-ДО графики на предприятиях»
  • Исследовательский проект «Современное предприятие глазами студентов»
  • Презентации студенческих команд по картированию потока создания ценности

На презентации будут присутствовать руководители и представители компаний, где студенты выполняли проектное задание

 

Тема практики: Картирование потока создания ценности

В этом семестре студенты изучали метод изучения затрат рабочего времени и поиска потерь — метод создания КПСЦ (карты потока создания ценности). Студенты побывали на реальном производстве, где учились применять данный метод. Изучая производственные процессы, студенты записывали всю необходимую информацию для составления КПСЦ, а именно:

  • Время обработки
  • Размер партии
  • Время переналадки
  • Процент брака
  • Доработки
  • Персонал
  • Время цикла

После составили типовую карту потока, которая визуализируют «узкие места» производства — наибольшее время пролеживания продукции между операциями или же наибольшие запасы (рис.1)

Рисунок 1. Пример типовой КПСЦ

И при анализе, применяя свои знания, студенты находили основные проблемы производства и разработали план по их устранению.

Компании, на базе которых проводилась практика

https://i0.wp.com/autokolomna.ru/local/images/autoklm/7676_jpg_1435568348.jpg?resize=344%2C90&ssl=1

«Механика» — инженерно-технологическая компания, лидирующая в своей нише ,специализирующаяся на ремонте автомобильных узлов и агрегатов, — представлена собственными филиалами и партнёрскими представительствами в 41 городе России. Производственные мощности компании включают 13 промышленных предприятий по восстановлению деталей двигателей и рециклингу агрегатов.

Как крупный потребитель запасных частей, «Механика» успешно развивает прямые поставки, имеет эффективную оптовую и розничную сеть, развивает интернет-торговлю. Некоторые группы комплектующих поставляются «Механикой» на эксклюзивной основе. Подготовка технической документации, лабораторные исследования и испытания образцов такой продукции выполняются опытными экспертами и инженерами компании.

Сегодня «Механика» является:

  • ведущим поставщиком рынка автокомпонентов
  • производителем и поставщиком станочного оборудования собственной торговой марки
  • лидером на рынке ремонта автомобильных узлов и агрегатов

Сайт компании: https://www.mehanika.ru/

ООО «КОНЦЕРН ГУДВИН (ГУДВИН ЕВРОПА)» — телекоммуникационный концерн основанный  для разработки, производства и продвижения на российский и зарубежные рынки высокотехнологичных продуктов с использованием радиотехнологии стандарта DECT. Уникальный опыт в разработке, производстве и эксплуатации телекоммуникационного оборудования радиотехнологии DECT вывел Концерн в лидеры российского рынка абонентского радиодоступа.

При этом «Гудвин» всегда находится на острие научно-технического прогресса: первый отечественный радиотелефон DECT, единственная в России сертифицированная система технологической микросотовой связи во взрывозащищенном исполнении, уникальный радителефон DECT с криптозащитой — лишь часть успешно реализованных проектов Концерна.

Сайт компании: http://goodwin.ru/

 

НТЦ Приводная техника — ведущий российский производитель и поставщик электроприводной техники с более чем 17-ти летним опытом работы во многих отраслях промышленности и коммунального хозяйства.

«Приводная Техника» – это производственная компания, предоставляющая полный комплекс услуг. Техническое сопровождение поставок, консультирование, обучение специалистов заказчика, гарантийное и послегарантийное обслуживание – области, которым компания уделяет первостепенное внимание. ТАк же НТЦ«Приводная Техника» всегда открыт для долгосрочных партнерских отношений. Обширный опыт как разработчика и интегратора в мире решений приводной тематики обеспечивает квалифицированный и индивидуальный подход к каждому клиенту и каждой задаче.

Миссия компании — оптимальные решения для клиентов в области промышленного привода.

Сайт компании: http://privod.ru/

 

https://i1.wp.com/fs.nashaucheba.ru/tw_files2/urls_29/1/d-671/7z-docs/3_html_18bdfb96.jpg?resize=190%2C206

ФКП НИИ «Геодезия» —  испытательный боеприпасный полигон оборонно-промышленного комплекса Российской Федерации;

—      располагает многопрофильной экспериментальной базой с развитой испытательной, научно-исследовательской и производственной инфраструктурой.

—      обеспечивает полный комплекс испытаний артиллерийского вооружения, боеприпасов и их составных частей для авиационной и сухопутной артиллерии всех типов и калибров.

—      проводит многочисленные научные исследования и опытные разработки новейших технологий проведения испытаний;

—      имеет статус базового учебно-методического полигона формирований сил специального назначения Коллективных сил оперативного реагирования Организации договора о коллективной безопасности.

Сайт компании: http://niigeo.ru/

Технополис «Москва» — специализированная территория для развития высокотехнологичных производств, расположенная в непосредственной близости от центра столицы.

Целью развития Технополиса является формирование инновационной экосистемы города путем предоставления максимально благоприятных условий для размещения российских и зарубежных высокотехнологичных компаний.

Проект реализуется под руководством Департамента науки, промышленной политики и предпринимательства города Москвы.

Сайт компании: https://www.technomoscow.ru/

Факультет «Инженерный бизнес и менеджмент» (ИБМ) создан в МГТУ им. Н.Э. Баумана в 1993 году на базе старейшей кафедры в технических вузах России «Экономика и организация производства». Кафедра проводит учебную и научную работу в области экономики и организации производства на предприятиях различного спектра.

Курс по организации производства начал читаться еще в Московском императорском техническом училище (так раньше назывался МГТУ им. Н.Э. Баумана) с 1904 года. В университетах США и Европы чтение таких курсов началось в 1911 году.

Выпускники кафедры являются специалистами в области организации наукоемких производств, планировании деятельности фирм, руководства инновациями на предприятиях, технико-экономического анализа создаваемых конструкций и производств, оценки инвестиций и информационно-аналитической поддержки процессов управления.

Отличительной особенностью процесса обучения на кафедре «Экономика и организация производства» является гармоничное сочетание фундаментальной подготовки в области математики, физики, информатики, общеинженерных дисциплин с основательной подготовкой по экономике, организации производства и менеджменту.

Студенты кафедры проходят производственную практику на современных предприятиях в Москве, Подмосковье и территориях опережающего развития. За последние 2 года студенты кафедры в ходе практики побывали в более 40 компаниях, таких как Mitsubishi Electric, ГК Механика, John Deere, Технополис Москва, Маппер, Рено, ОНПП Технология, Криогенмаш,  ВНИТЭП, Интерскол, Камов, в числе которых есть и компании на основе которых разрабатывались проекты второкурсников ИБМ2.

Источник: сайт КЛИП. Ссылка на оригинальную публикацию

КАЗАЛОСЬ БЫ, ВСЕ ТЕХНОЛОГИИ ИЗВЕСТНЫ, А ВОТ ФИГ ЧТО СДЕЛАЕШЬ ПОЛЕЗНОЕ

Опубликовал Григорий Баев от . Опубликованно в Без рубрики

Настя Черникова в статье Физтехи: Как МФТИ пытался вырастить свободных людей в тоталитарном государстве (Секрет фирмы, 30 ноября 2015 года), попыталась дать портреты студентов этого именитого вуза. Вот только две зарисовки, где бывшие абитуриенты погружаются в среду, а потом становятся лидерами.  Давид Ян, один из героев моей книги «Фанаты бизнеса», вспоминал: «После поступления в Физтех следующий шаг — только Нобелевская премия, и больше никак. Но вдруг оказывается, что поступить — самое простое. Пуповину обрезают несколько раз: ты жил с родителями, теперь один, становишься самостоятельным в одночасье. Ты ощущаешь полную беспомощность, но бросить не можешь, потому что есть врождённое чувство ответственности. Люди, которые приходят на Физтех, как правило, отличники в своих областях. А теперь ты — середнячок. На первом курсе я получил тройку по аналитической геометрии, одному из любимых предметов. О, это ощущение полного разрушения, будто земля уходит из-под ног». Иван Смольников привел такой пример: «Многих удивляло, что на экзамене по физике всегда разрешали пользоваться учебниками. Студенты приносили в сумке пять-десять книжек и переписывали, но при этом разбирались, чтобы объяснить решение преподавателю. Этот навык очень помогает по жизни. Причём умение учиться отразилось на степени уверенности в своих силах. Только когда уверен, можешь ставить себе амбициозную цель». Олег Понфиленок вышел из той же среды, но особо на лекции 24 апреля 2018 года не рассказывал о своем студенчестве, зато лекцию начал просто и понятно: «Ничего уникального у нас нет. Мы пытаемся делать бизнес и решать задачу – продать и заработать деньги. Мы, конечно, компания, продуктовая».

Олег немного опоздал, торопился из Сколково, где решались финансовые и иные вопросы, важные для компании Коптер экспресс. Но очень быстро вписался в аудиторию и начал свое выступление так:

Мы продаем свое продукты – у нас свои разработки, свое производство. Продаем только свои продукты и перепродажами не занимаемся.

Далее пошел экскурс в историю компании, где спотыкались о дороговизну:

Соответственно, коптерами начали заниматься в 2013 году с идеей сделать дроны для доставки грузов по воздуху. Поняли, что на рынке ничего нет в плане готового решения. Собрали инженеров и начали разрабатывать аппараты, которые можно для этого использовать. В конце тринадцатого года мы уже получили первый заказ – это был МВД Тюменской области. Сделали аппарат с тепловизором, с камерой, продали. Они его много лет успешно эксплуатировали. Летом четырнадцатого года мы организовали первую доставку по заказу ДОДО-ПИЦЦА – развозили пиццу по городу. Успешно мы всё это сделали – доставили более 100 пицц. Нам заплатили 150 тыс. рублей. Получилось примерно полторы тысячи за одну доставку. Клиент сказал – «дорого», обычный курьер перевозил за 150 рублей. Мы начали думать, почему так дорого? Поняли, что в основном это связано с тем, что человек управляет коптером и он много стоит.

Далее последовало описание проектов и продуктов:

Вот продукты. Учебный коптер. Индустриальный коптер, он называется Пеликан. Потом мы поняли, что надо делать автономную систему, чтобы коптер летал сам и никто им не управлял. Через два года, в 2016 году, мы разработали автоматические коптеры по доставке грузов. И тогда, мы прикинули, у нас получилось, что выходит 100 рублей на один полет. Сейчас мы аппараты делаем с целевым показателем 2 рубля за килограмм-километр. Это говорит о том, что использование дронов для доставки грузов уже более выгодна, чем курьер. Единственная проблема в том, что коптеры не могут доставить груз человеку в руки. Поэтому, в любом случае нужен некий элемент в цепочке доставки, откуда груз забирается дальше. Понятно, что это увеличивает цену.

И лишь потом Олег стал рассказывать о главном – о новой нише, где компания стала лидером рынка:

Мы стали искать рынки для доставки грузов, но их до сих пор нет за счет этой сложности. Так что нужна вся инфраструктура соответствующая. Мы стали искать другие рынки и нашли рынок образования. Разработали коптер, который стали успешно продавать. В 2016 году продали 290, в 2017 продали 800 с чем-то, в этом году уже около двух тысяч продадим. Мы продаем в коробках в учебные заведения – это некая открытая платформа, в которой есть наш код, инструкция, позволяющая программировать, собирать и настраивать наши большие коптеры построены на этой платформе. Учебное пособие. Конечно, это – учебно-методический комплекс. Никакая бы организация не купила бы железку, если бы по ней нельзя было бы учиться. Мы разработали все программы на 18, 36, 144 часов. У нас есть программы для школьников, для колледжей, мы начинаем работать с вузами. У нас есть учебные пособия и видео-лекции.

Но и это не все – компания, по версии Олега, надвигается и на другие рынки:

Мы делаем большие аппараты, которые продаем в индустрию: это версии для мониторинга, доставки грузов, для картографии и геодезии, сельского хозяйства.

Вопрос о стратегии — к чему вы придете через пять лет? — поставил Олега в тупик и он стал туманно рассуждать о рыночных нишах, а вот на вопрос как вы учитываете риски для полетов, в том числе в разных погодных условиях, последовал обстоятельный ответ:

Есть ограничения, в которых аппарат может эксплуатироваться: ветер до 12 метров в секунду, дождь, он может быть сильным, но не ливень. Коптер влагозащищенный, но сильный ливень создает избыточное давление и получается дополнительный ветер. Коптер должен с ним бороться и теряет тягу.

Вопрос о том, для чего компании нужны бауманцы так же не получил должного ответа, фразу «У меня работали проектировщики из МГТУ им. Н.Э. Баумана, я знаю, что с выпускниками и студентами можно работать» можно считать реверансом в адрес старейшего технического вуза Москвы. А вот вопрос о том, как выглядит жизненный цикл создания дрона от заказа до отгрузки, заставил Олега рассказать о том, что:

Цикл производства дрона дольше, чем просто от заказа до отгрузки. Всё начинается с планирования, с поиска финансов. Мы даже снимаем видео, как привлекаем заемное финансирование. Это внешнеэкономическая деятельность, которую мы ведем через партнера. В Китае с поставщиками определенных материалов идет согласование, выбираются лучшие поставщики. Потом мы переводим деньги в Китай, и там идет производство деталей. Потом всё аккумулируется на складе, упаковывается в коробки, отправляется к нам в Москву. Дальше мы у себя со склада оправляем в производство. В производстве у нас есть технологические карты. Сначала ставятся все детали в 1 С на учет, потом всё это идет в производство, где есть и фрезеровка карбона, и литье пластиковых деталей, и пайка, и сборка. Далее идут прошивки, выполнение тестового полета,  чтобы проверить, что всё работает. Упаковка и так далее, включая сервисное обслуживание. Этот весь процесс идет где-то пять месяцев.

А потом рядом с Олегом оказался бауманец Павел и сказал:

Мы уже идем по схожему пути. Ошибок пока, слава Богу, ни одной не допустили. Хотим сотрудничать с такими как Олег. Мы делаем беспилотники но несколько в другой нише – они весом от 500 килограммов. У нас пока не совсем компания, у нас скорее стартап – есть инициативная группа из 12 человек.

Кстати, такие аппараты разрабатывают многие компании, включая стартапы: вот в свежей публикации Американцы испытали такси-октокоптер , где речь идет о том, что октокоптер Surefly впервые взлетел в воздух с человеком на борту, а весит он как раз 500 килограммов, летает до 120 км, забирая на борт двух человек. Создатели Surefly, компания Workhorse, планируют, что первые модели будут управляться пилотом при помощи пульта. Интересно, составит ли их коптер конкуренцию аэротакси Elevate от Uber и аналогичным разработкам Airbus и Volocopter?

фото Дмитрия Каргапольцева

Источник: сайт КЛИП. Ссылка на оригинальную публикацию

ШКАЛА КУЗЬМИЧЁВА. ТЕХНОНИКОЛЬ — ГЛАВНАЯ РОЛЬ. ЭПИЗОДЫ, ПОРТРЕТЫ, СМЫСЛЫ. ХОЧЕШЬ ЧТО-ТО ОБЪЯСНИТЬ И ДОКАЗАТЬ ЛЮДЯМ – НАЧНИ С СЕБЯ. – 11 БАЛЛОВ

Опубликовал Григорий Баев от . Опубликованно в Без рубрики

Бог живет в честном сердце – гласит японская пословица. Многие предприниматели страны восходящего солнца придерживались этой максимы: например, Коносуке Мацусита, создатель компании Matsushita Electric – ныне ведущий бренд Panasonic. Основатель придерживался учения тэнрикё (яп. 天理教 тэнрикё:), в основе которого реализация на Земле мирной и счастливой жизни путём взаимопомощи, служения и молитвы божеству Тэнри О-но-микото, которое помогает спасать мир. В мае 1932 года Мацусита в обращении к рабочим и служащим компании пояснил: «Вот к чему должен стремиться предприниматель и промышленник— сделать количество продукции неисчерпаемым подобно воде из крана, а цены на нее  невысокими, и тогда бедность исчезнет с лица Земли». Именно поэтому источником конкурентного превосходства компании стали служение, честность и коллективизм. Возможно, кто-то найдет другую причину успеха компании, но я вновь приведу пример — самым безопасным местом в Амстердаме средних веков  был Wisselbank, основанный в 1609 году. Девиз банка: «честность, а не прибыль» позволял столетиями противостоять ростовщикам и мошенникам, крутить колесо бизнеса Голландии без остановки. Если кто-то не согласится, сошлется на мир нынешний, добавлю еще один пример: как-то Джеймс Гэмбл с элегантной простотой выразил ценности P&G, касающиеся качества товаров и честного ведения бизнеса: «Если вы не умеете делать полноценный качественный товар, будет честнее заняться чем-то другим, сколь бы тяжело это ни было». Есть и другие примеры. Но дело и в том, что осенью 2017 года Евгений Арапов, студент второго курса, спросил меня о том, что главное в жизни. Я к этому времени прочитал книгу

ТехноНИКОЛЬ — главная роль: Эпизоды, портреты, смыслы / Сергей Колесников, Игорь Альтшулер.  — М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014.  — 314 с

рекомендовал и ему её прочитать, и теперь вновь понимаю, что главные действующие лица или создали, или работают в честной компании.

Игорь Альтшулер, соавтор книги, преподаватель и консультант по управлению, задал вопрос о секретах бизнеса и получил от Сергея Колесникова такой ответ:

«Нет тут секретов. Если вы не врете, честно относитесь к людям, вам не надо ничего запоминать и придумывать. Если я честно говорю сотрудникам, чего я хочу от компании и от них, и они разделяют мои мысли и делают то, о чем договорились, — все нормально. Если они не разделяют мои принципы, не верят в мои идеалы, считают, что я их обманываю, обещают одно, а делают другое, рано или поздно эта ситуация начинает «искрить». Кому-то надо уйти. Поскольку я — собственник, ухожу не я».

А потом, чуть позже, Сергей добавил: «Когда я летаю куда-то по делам, летаю только экономическим классом. И пусть кто-то из сотрудников попробует полететь бизнес-классом. Хочешь что-то объяснить и доказать людям — начни с себя».

Почему такая прелюдия к рецензии длинная? Да потому, что история компании укладывается в пласт нынешней истории России, потому что герои книги понятны и приятны, потому что начинали они как многие герои моей книги «Фанаты бизнеса», познав дух стройотрядов. Игорь Рыбаков повествует об этом так: «… время было непростое, 1990 год, и  мы, первокурсники, записались на лето в  стройотряд. А его потом отменили — по случаю всеобщего развала. Естественно, все переживали  — стройотряда нет, денег нет». Но навыки стройотрядов МФТИ действовали и в новой среде: вскоре Рыбаков и Колесников получили работу кровельщиков и так прикипели к крыше, что благодаря ей и появился основной бизнес.

В этом бизнесе спрессовались все тяготы 90-х годов: Колесников описывает тяжбу за завод и борьбу за «мертвые души» заводчан, где главный бухгалтер, пожилая женщина, «которая вела реестр. Оказалось, что громким словом «реестр» называлась ученическая тетрадка, не соответствовавшая никаким стандартам, к тому же с множеством исправлений», заявила ему, «что ничего делать не будет, что мы враги и она ни за что не даст завод в обиду». Главное слово – враги! В своей борьбе она «потеряла» около $100 000, предложенных врагами за её долю. А потом и вовсе главный бухгалтер осталась у разбитого корыта. А вот пенсионеры не прогадали – многие за свои ценные бумаги получили «крупную сумму, сопоставимую со стоимостью подержанных, а то и новых “жигулей”».

Но ведь в борьбу с врагами включались не только уверенные в своей правоте представители старой эпохи – много трудностей добавили слуги народа: «Каждый губернатор норовил принять собственные законы в противовес законам Российской Федерации. Вводились таможенные границы, гаишники ловили тех, кто вывозил за пределы области определенную продукцию — короче, был полный дурдом и беспредел, на котором некоторые чиновники быстро наживались. А простые люди боялись с собственной дачи картошку вывезти». Кстати, теперь они борются с коррупцией.

А сама компания росла и развивалась: Сергей Колесников обращает внимание на то, что в это время в ней появились «узкие специалисты по финансам, технологиям, маркетингу и т. д.». Что еще архиважно – он пишет о владельце бизнеса: «На этом этапе собственник уже не должен быть всеядным, потому что у появившихся специалистов конкретные компетенции выше, чем у  него. Он должен сконцентрироваться на  координации, выработке и  корректировке общей стратегии. Но  на  начальном этапе не  было ни  общей стратегии, ни  грамотных специалистов для ее реализации. Чтобы искать их, принимать на работу, четко ставить им задачи и оценивать результаты, надо было разбираться в деталях». А был еще Чешский банк, где представители компании «слезно попросили дополнительный кредит для завершения строительства. Если бы он не  дал эти деньги, не  знаю, что было  бы дальше. Но если не пытаться, точно никогда не повезет. Чешский банк выдал нам еще 6 млн евро на строительную часть, правда, уже не на таких хороших условиях».

Что особенно приятно – в книге описано становление и развитие системы управления компанией. «Иерархические системы привлекали четкостью коммуникаций, потом мы стали выстраивать бизнес-единицы по технологически-продуктовым линиям. Выход за пределы России потребовал учета специфики разных стран. – пояснял Колесников Альтшуллеру, — Задача сокращения себестоимости продукции заставила сократить количество уровней управления, сделать структуру более плоской. Мировые тренды в области систем управления мы стараемся отслеживать». А далее клиетоориентирование, бизнес-единицы, единый баланс клиента, единый кредитный лимит клиента, сочетание централизованных и децентрализованных функций и многое другое, включая систему качества, вводимую с 2004 года. «Потом был удивительно полезный завтрак, на который меня пригласила известная консалтинговая компания, занимавшаяся внедрением системы сбалансированных показателей. – рассказывает Сергей, — Презентация этой системы легла на очень хорошо подготовленную почву. Оказывается, волновавшие меня вопросы волновали не только меня, и, более того, в системе предлагались ответы на эти вопросы. Я впитывал все, как губка, да и сейчас (хотя много лет прошло) время от времени обращаюсь к этой презентации». Добавлю, что это была компания BCG, предложившая много показателей, которые надо было отслеживать. Но в ТехноНИКОЛЬ адаптировали зарубежные рекомендации к действительности бизнеса. Итог таков: показатели «персонал  — процессы  — клиенты  — финансы», плюс ключевые финансовые— чистая прибыль и EVA — чистая прибыль за  вычетом собственного капитала (или стоимости основных фондов), умноженного на  некий коэффициент. Важны оказались и «мелочи»: «например, производительность труда. Мы ее измеряем динамически в  натуральных величинах  — в  квадратных или кубических метрах на  человека в  год, в  тоннах на  человека в год. Мы отказались от измерений в рублях, чтобы инфляция и ценовые колебания не искажали реальную картину, которая имеет физический характер».

Ральную картину книги дополняла вторая часть – Портреты. Правда, о Александре Викторовиче Завьялове рассказывал сам Колесников, но другие герои книги выписаны ярко и красочно.

Вот Игорь Кандауров, пояснивший, что «ТехноНИКОЛЬ — компания экономная, мы стараемся не тратить много денег на систему управления».

Вот Андрей Ларцев, которому Тарас Михайлович Таран дал задание изучить опыт работы ТехноНИкоЛЬ-Пушкино, чтобы использовать его при открытии новых отделений. «Я анализировал много разных моделей и пришел к выводу, что нужно построить две пирамиды компетенций — одна пирамида производителя и другая пирамида дистрибьютора. Какие кому нужны компетенции в области транспортной логистики, кредитования, рекламной поддержки, интернет-торговли и т.д. Все это у  меня было подробно прописано. – поясняет Ларцев. — Чисто математическая модель с граничными условиями и частными случаями. Один из  таких частных случаев произошел с  нами в  Чехии, когда пришел крупный покупатель и  убедил нас отдать ему все, кроме производства. У нас, таким образом, осталась лишь одна производственная компетенция.  В результате наш «партнер» брал деньги за  каждую из  своих компетенций, а  мы работали в ноль. Этот частный случай прекрасно демонстрирует слабость производства при наличии сильного партнера, обладающего всеми компетенциями в  плане торговли, логистики, поддержки. Сильные торговые сети нередко «нагибают» производителей и делают с ними, что хотят».

Вот Владимир Марков, чуть не попавший к гуру бизнеса США: он дал согласие работать в компании, а «через пару месяцев в наш научно-технический центр приехали американцы из  компании Next, основанной Стивом Джобсом, с целью набрать себе команду. Появись они на два месяца раньше, я бы укатил с ними в Штаты, как это сделал один мой друг-товарищ, звавший меня с  собой».

Вот Жанна Махоткина, она «была самым первым сотрудником компании и в течение трех месяцев оставалась единственным. Родилась в  городе Бор Нижегородской области. Окончила с красным дипломом МФТИ». А попала к компанию по простой причине: «Когда училась на  последнем курсе, «за  компанию» закончила бухгалтерские курсы. И просто так совпало, что акционеры искали себе бухгалтера среди своих знакомых, а я оказалась среди «знакомых их  знакомых», да  еще и  хоть с  каким-то  бухгалтерским образованием. Потом просто много читала, занималась самообразованием, посещала какие-то специальные программы».

Вот и Игорь Рыбаков, второй совладелец компании, так описывает старт бизнеса: «Весной, когда мы с Колесниковым были уже на третьем курсе и  жили в  общаге в  одной комнате, появились знакомые ребята, бывшие комсомольцы, и  сказали, что  срочно нужны два кровельщика  — переделывать какой-то  объект. Это был наш первый серьезный опыт партнерства. До этого были друзьями-студентами, а  тут опробовали новую модель  — стали бизнес-партнерами». Есть у него и такой эпизод: «мы вместе купили за 120 долларов крутой телефон Panasonic с  автоответчиком и  долго обсуждали, можно  ли было позволить себе такую дорогую покупку». Кстати, в марте 2018 Анатолий Дабагов рассказал на лекции о том, как у него как главного инженера предприятия и у директора «был один мобильный телефон вот такого размера (разводит руки), стоил он порядка трех тысяч долларов. По тем временам – безумные деньги, совсем не то, что сейчас, но завод был успешным, и мы могли одну на двоих приобрести».

Сергей Колесников по-прежнему «добывает» безумные деньги, оставаясь во главе корпорации «ТехноНИКОЛЬ». В публикации «Ставить цели и достигать их» (Коммерсантъ Деньги №49 от 14.12.2015) он заявил в интервью: «— …мне нравится видеть процессы на производстве, поэтому я купил сейчас небольшой бизнес и начал его поднимать заново — вторая молодость, можно сказать. Но мной всегда движет одно и то же: ставить цели и достигать их. И целей таких с возрастом, к моему удивлению, становится только больше».

Игорь Рыбаков в начале 2018 года выпустил книгу с гремящим названием «ЖАЖДА. В чем твоя ЖАЖДА?». В ней есть простая цифра, заставляющая впасть в ступор всех, кто имеет дело в реальным бизнесом: «В 2016 году наша компания «ТехноНИКОЛЬ» была оценена в 1,8 млрд. долларов. А начинали мы в далеком 1992 году с моим однокурсником, другом и деловым партнером Сергеем Колесниковым со стартовым капиталом в 200 000 долларов, которые по тем временам казались совершенно огромными деньгами. Можно сказать, компания выросла практически на три порядка (в 9000 раз). Столь длительный период быстрого непрерывного роста промышленной компании имеет не так много примеров в мировой практике».

Ну вот, хороший человек задает отличную планку для бизнеса. Но ведь не бизнесом единым жив человек! Ректор МГУ им. М. Ломоносова Виктор Садовничий в статье «Мы будем ведущей страной в сфере образования» (Еженедельник «Аргументы и Факты» № 11 14/03/2018), выступая перед представителями высшей школы Воронежа, привел такой пример:

Есть такая картина — «Бурлаки на Волге». Один художник её перерисовал и лица бурлаков заменил на лица российских ректоров. Получилось, что мы тащим баржу образования. Я помню, как мы спасли высшую школу от приватизации. Меня однажды пригласили в Белый дом, передо мной сидели три человека и говорили, что Московский университет надо бы приватизировать. Я сделал удивлённый вид и сказал: «Знаете что, давайте первый приватизированный университет назовём именем одного из вас. А Московский пусть будет имени Ломоносова.

А еще Садовничий утверждает что есть «три стратегические области науки, без которых страна не может жить, — это математика, русский язык и история». Так что смело можно утверждать, что основатели и сотрудники компании ТехноНИКОЛЬ вписали свои имена в историю России, честно вписали. Почему я утверждаю это, потому что своими глазами видел заводы компании и беседовал с людьми, работающими в ней.

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

О строительстве бизнеса от Сергея Колесникова

Физиков вообще учат при решении любой задачи сначала создавать математическую модель. Так же и в бизнесе — из  многих тысяч больших, мелких и средних неизбежно возникающих проблем нужно выделить главные и на их базе построить некую математическую модель, отбросив то, что маловажно, несущественно. Строительство бизнеса, тем  более крупного, не  терпит чисто интуитивного подхода и требует серьезного моделирования.

О кризисах от Сергея Колесникова

Я наконец‑то понял, чем хороши кризисы, в чем их прелесть. Да, давит отсутствие денег, окружают страхи, возникают стрессовые нагрузки, но  зато очень быстро проявляются  — в  ту или иную сторону  — люди и  проясняются отношения.

Я хотел  бы, чтобы читатели нашей книги поняли по меньшей мере две вещи. Во-первых, если вы честны, не лжете и не пытаетесь что-то своровать, нормальные люди (а они всегда есть) начинают вам верить. Так что — будьте честными. И  вторая вещь  — очень многие подрядчики, причем высококлассные, лучшие на рынке, в период кризиса остаются без работы. Я не сразу смог по достоинству оценить этот аспект кризиса. Но осенью 2009 года мы смогли нанять 350–400 человек самой высокой в  бумагоделательном производстве квалификации — монтажников, электронщиков, других специалистов.

Как Сергей Колесников перефразировал Коносуке Мацусита

Минимум сырья — максимум качественной готовой продукции. Как просто звучит и как трудно этого добиваться — каждый день, год за годом.

О вере в судьбу от Сергея Колесникова

Я все-таки верю в  судьбу. Если вы в  детстве или юности чего-то очень хотите, о чем-то постоянно думаете и ищете варианты, сама мать-природа вас вознаграждает. Я  мечтал об  этом десять лет. И моя профессиональная математическая голова предупреждала: не  надо, не  получится у  тебя ничего. Кому-то это казалось безумием. Но вера, желание, постоянный поиск оказались сильнее простых арифметических расчетов. Если вы о чем‑то мечтаете и это близко к сфере вашей деятельности, к тому, в чем вы разбираетесь, никогда не забывайте о своей мечте и при первом же удобном случае пытайтесь ее реализовать. Если есть вера и есть шансы — делайте!

Принципы, составившие фундамент систем по версии Колесникова.

Принцип номер один — «качество с  первого раза». Мы стараемся приучать весь персонал отвечать за порученное дело. Поэтому у  нас очень мало контролеров, инспекций. Чем  больше доверяешь, тем больше получаешь. В целом мы доверяем своим менеджерам, рабочим и сотрудникам.

Второй принцип — установка на обучение, на стандартные операционные процедуры. Все это вы сами видели у нас в цехах. Мы стараемся все процедуры описывать в виде коротких инструкций и фотографий — каждый должен понимать, что он делает.

Третий принцип — наставничество со стороны старших товарищей и коллег.

Четвертый — желание снизить текучку, чтобы профессионально обученные кадры от нас не уходили. Это касается и инженерно-технического персонала, и рабочих, особенно выполняющих сложные операции. Мы стараемся не  терять мозги и  навыки, потому что это — основа компании.

Пятый принцип — оплата за результат. Результат, которого надо добиваться. Есть личностные показатели, есть интегральные — по смене, цеху, заводу, стратегической бизнес-единице. Мы уже обсуждали с вами, что половина дохода, а  то  и  больше  — это оплата результата.

Шестой принцип — люди должны иметь возможность проявлять себя, расти. Есть система кадрового резерва. Мы проводили кадровый аудит, есть ряд проблем, но  мы  — компания развивающаяся, и у сотрудников есть шансы для роста.

О топ-менеджерах и субкультуре по версии Колесникова

Чтобы стать у нас топ-менеджером, надо начать со  среднего уровня управления, например главного специалиста одного из  заводов. В ближайшем моем окружении нет людей, пришедших «с  улицы», из  других компаний. У  нас своя культура, субкультура.

Игорь Кандауров об оригинальном корпоративном стандарте по работе с персоналом

Мы решили рассматривать персонал под тремя углами зрения.

Во-первых, как ресурс. Служба персонала должна обеспечивать беспрепятственное его передвижение, как обеспечивается передвижение сырья или материалов. Во-вторых, управление персоналом на рабочем месте. И  туда HR-специалисты, в отличие от господствующих сейчас теорий, не должны допускаться, не они отвечают за выполнение плана или соблюдение правил техники безопасности. За это отвечает вышестоящий руководитель работника, и только он. В-третьих, персонал рассматривается как субъект деятельности, как человек, как личность.  Вот тут уже HR-специалисты могут и должны работать в контакте с операционными менеджерами.

Жанна Махоткина об управленческом учете

Самое первое правило, которое мы установили, еще когда компания была очень маленькой: ни одна продажа не должна проходить «вчерную». Все, что касается взаимоотношений с клиентами, должно быть оформлено официально. Второе правило: суть всегда преобладает над формой. И  не  важно, как юридически оформлены какие-то договоры. В этом плане очень сложно было донести до  людей на  местах разницу между бухгалтерским и управленческим учетом. У нас были разнообразные схемы работы, в том числе толлинговые, давальческие. А для управленческого учета каждый завод считался самостоятельной единицей, и нужно было правильно посчитать результаты его деятельности.

Жанна Махоткина о духе компании

А вообще дух — понятие аксиоматическое, не  требующее доказательств. Нравится компания, нравятся отношения между людьми. По крайней мере, у нас в финансовом блоке не уживаются те, кто хочет спихнуть работу на кого-то другого. Я за то, чтобы проблема решалась так: что ты сам можешь сделать, чтобы проблема решилась, а не что кто-то другой должен сделать, чтобы решить нашу проблему. Склоки, интриги, подковерные игры  — все это у  нас не  принято, люди, склонные к этому, у нас не задерживаются. Конечно, со  временем дух немножко размывается  — с  ростом количества сотрудников, но в целом мы пока держимся. Лично я, как могу, этот дух всячески поддерживаю. А  еще есть гордость за то, что мы — компания ТехноНИкоЛЬ — производители, реальные российские производители.

 

Источник: сайт КЛИП. Ссылка на оригинальную публикацию

ХОРОША СТРАНА ГЕРМАНИЯ, НО В РОССИИ БОЛЬШЕ ПЕРСПЕКТИВ

Опубликовал Григорий Баев от . Опубликованно в Без рубрики

Академик РАН Наталья Иванова в статье «Будем держать удар» (Российская газета — Столичный выпуск №7546 (83)) поясняет, что «наше взаимодействие с Европой и экономически, и демографически, и эмоционально, и исторически такое важное, что мы не должны этим жертвовать». Она убеждена, что бизнес Европы «всегда был готов работать в России, потому что это огромные возможности. Хотя, конечно, сейчас очень многие бизнесмены понимают, что будет сложно начинать новые проекты, проводить многие финансовые операции, сложно оценивать риски и хеджировать их. Потому многие просто закрывают свои позиции и уходят. Особенно чувствительно для нас все то, что связано с высокими технологиями. Это гораздо более сложные цепочки». В центр Европы почти 25 лет назад попал Дмитрий Краснов. На свою лекцию ПЕРСПЕКТИВЫ ДЛЯ БАУМАНЦА — ИНЖЕНЕР, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ, УЧЕНЫЙ? он принес пожелтевшую газету Бауманец 1994 года со статьей «Хороша страна Германия, но в России больше перспектив». «Прошло уже 23 года я бы сказал, что с этим тезисом согласен до сих пор. – пояснил он и добавил. — Если говорить о том, что делать что-то самостоятельно, развивать что-то самому, то возможностей делать это здесь и в наше непростое время намного больше, чем в Германии».

Но началась лекция не с Германии, а с того, что Григорий Баев зачитал вопрос к лектору, вызвав автора:

Образование в МГТУ им. Баумана не блистает своим совершенством, скажу Вам честно. Возможно, когда учились Вы, было иначе (я на 3 курсе — СМ10-61, на отлично учусь и как-то можно бы и лучше ещё). Очень много чего может быть лучше, и вопрос не в оборудовании, хотя лекции так и читают без микрофонов на поток из 6 групп. Если захотеть, можно и в поле обучить. Всё, что я использую сейчас, подрабатывая даже по специальности, я взял из интернета и литературы, а не услышал на семинаре от преподавателя. В связи с этим вопрос: что Вам дал университет, как Вам пригодились его знания? Наверное ответите что-то типа «способ мышления», но отнеситесь пожалуйста к этому ответу максимально ответственно, я буду его ждать и возможно Вы поменяете мою жизнь и жизни многих. С уважением, Меркушев Данил.

Дмитрий Краснов не растерялся от таких слов, но сначала отметил:

Очень радостно быть в родных стенах, в которых учились. Здесь многое изменилось к лучшему, вуз похорошел. Когда мы учились, нас учили хорошо, поэтому можно рассказывать, что здесь всем нравится, а потом в диалоге поговорить о том, какие рекомендации хотелось бы получить.

После этого он неспешно сказал:

Я начну с хорошего бауманского анекдота, который характеризует то, чем отличаются бауманцы от других. Вузы заинтересовались: за сколько времени студенты могут выучить китайский язык.

Пришли в ИНЯЗ. Там все учатся, сидят на лекциях. Спрашивают у студентов: за сколько выучите китайский язык? Студенты подумали: ну, если еще и по субботам учить, за полгода. Но только разговорный.

Пришли в МГУ. МГУ – шикарный вуз, где все аудитории заполнены… ребята, за сколько выучите китайский язык? Ну, если спать по шесть часов, если в выходные не отдыхать, то за три месяца.

Пришли в Бауманку. Разгар семестра. Заходят в аудиторию. Она пустая. Смотрят и видят на задней парте двух спящих студентов. Подходят, спрашивают, ребята, вы что тут делаете? Отдыхаем. Вопрос у нас к вам: за сколько времени выучите китайский язык? А методичка есть? Есть! Вася, пошли китайский сдавать!

По этому анекдоту можно бауманцев вычислять. Но если серьезно говорить по теме, ты правильно многое сказал, но Бауманка учит конкретным предметам: не сопромату или термеху, а учит возможности комплексного решения задач студентами. То, что ты нашел в Интернете и сам решил проблему – это как раз характеризует Бауманку, она дает знания! Она не обучает узким специальностям, она дает комплексное мышление и возможность реализации в жизни.

В лекцию Краснов умело поместил и свою жизнь, рассказал и о компании. Но главное, он действительно хорошо подготовился к встрече и вот самые вкусные, на мой взгляд, заметки с лекции.

В газете Бауманец

Когда готовился к лекции, нашел у себя газету Бауманец, даже принес её с сбой. 1994-й год. Прошло уже почти 25 лет! И вот в ней статья, у нас была программа, там, где сейчас находится мейл. Ру раньше находилась компания Festo Didactic. И в рамках компании организовывались первые студенческие практики студентов в Германии. Кстати, вуз был военным, наверное, и до сих пор остается военным, наша группа была одной из первых, кто выезжал за границу. Как вы думаете, сколько надо было сдать в первый отдел фотографий в личные дела, чтобы оформить все документы?

Ответы:

Шесть, восемь, десять.

Краснов:

мы сдавали двадцать четыре! У нас была двухмесячная практика за границей. Статья озаглавлена: «Хороша страна Германия, но в России больше перспектив». Прошло уже 23 года я бы сказал, что с этим тезисом согласен до сих пор. Если говорить о том, что делать что-то самостоятельно, развивать что-то самому, то возможностей делать это здесь и в наше непростое время намного больше, чем в Германии.  

А тот, кто лежит на диване,

Когда мы поступали, было время перемен: многие, наверное, не родились, когда мы поступали, но поступали в 1987 году в МВТУ, а заканчивали уже в МГТУ. В МВТУ были особые значки, они сейчас очень ценятся. И у нас, когда выпускались, было много прикольных расшифровок: «мы вас тут угробим», или «мы все тут умрем», а вот еще одна, прикольная – «мало выпил, прикольно учиться»! Самое главное то, что мы поступали, я сам из Иркутска приехал, в абсолютно плановую страну с четкой и понятной системой экономики, страна называлась СССР. Всё было четко по плану: кто и что должен делать, всё это планировалось в институтах, после спускалось на заводы. На заводах выпускали продукцию на рынок. Это, естественно, накладывало свой отпечаток на то, как готовить кадры: студенту, когда поступали в вуз, уже четко знали, что через пять или шесть лет они поедут в Стерлитамак, если не москвич, или еще куда-нибудь. По распределению надо отработать три года. А потом, как судьба сложится, можешь вернуться обратно в Иркутск, например. Вторым очень важным моментом, на это сейчас смотрят с юмором, была идеология, которая оказывала большое влияние на все процессы: все трудящиеся, и рабочие в том числе, находятся в центре всего. А тот, кто лежит на диване, кому достается национальный доход как капиталисту, изображался на карикатуре. С сегодняшней позиции это смотрится уже совсем по-другому. Но СССР был огромной страной с почти 300 миллионами жителей.

Но мы-то выпускались уже в России. Получали дипломы российские.

продам ИЛ 76-й

В 1991-1992 годах в общежитии были огромные доски объявлений. Когда закончилась эра плановой экономики, первые биржи реальные стали появляться в общежитиях и, в частности, в нашем. Можно было зайти в общежитие – пустая столовая, нечего есть и висит куча объявлений: например, «продам ИЛ 76-й», или «куплю состав сахара», или «продам несколько железнодорожных составов цемента». Почему это происходило? Потому что не было интернета и единственная связь – телефон. Стоял внизу в общежитии телефон и папа, зачастую были дети богатых родителей, серьезных родителей, директоров заводов, папа звонил сыну в Москву в общагу и говорил: Вась, тут у нас ИЛ 76-й завалялся, ты там пообщайся. А в общаге сплав: люди из совершенно разных городов: кто-то с Сахалина, кто-то с Камчатки, кто-то из Карелии. И все большие бизнесы делались в комнатах общежитий. ИЛ 76 ? Комната 513, приходите! Я помню хорошо, как в нашей общаге проводились первые сделки по фурам с компьютерами, миллионные! Были фуры с сигаретами! Вот это то, что стало ответом на полную отмену плановой экономики. Кстати, в нашей общаге жили ребята – Георгий Трефилов, основатель холдинга Марта… Правда, многие уже не в России по разным причинам.

чтобы станок работал в три смены

Если говорить про системы MDC, проще говоря — системы мониторинга промышленных технологий, то в России существует порядка миллиона единиц оборудования по данным Ассоциации СТАНКОИНСТРУМЕНТ. Большинство из них простаивает. Так примерно, как и история с Uber такси или Яндекс такси. Нам не нужно сейчас обязательно покупать собственный станок, чтобы сделать три детали, не нужен станочный парк для того, чтобы оптимально его использовать. Такие системы позволяют вам, и мы этим сейчас плотно занимаемся, многие компании в одну сеть, чтобы продавать не станок, а время работы станка. Все владельцы станков заинтересованы, чтобы станок работал в три смены. Это основной режим работы, чтобы станок окупился.

Постоянно ищем новые направления

Мы контактируем с ведущими мировыми и европейскими компаниями

Есть примеры, которые делаются нами, это чисто российский продукт!

Мы не прерываем контакты с Бауманкой. Плотно работаем и с нашей кафедрой – с СМ 10. Постоянно ищем новые направления. Одно из направлений – новые материалы, в частности композитные зубчатые зацепления.

Вопросы из аудитории не свалили лектора наповал, но одна реплика заставила задуматься. Дмитрий Даньшов из ГК Механика вежливо пояснил свою позицию:

Я не буду спорить с Дмитрием Валерьевичем. Просто у меня немного другой взгляд из другого масштаба бизнеса. Товарищи студенты, не бойтесь китайцев в массовом производстве! Их совершенно спокойно можно долбить по себестоимости. Наверное, придет Uber для станков, вы станок поставили в воткнули вилку в розетку, он сам скачал из интернета пришедший заказ, сам его отработал, наверное, когда-нибудь это светлое будущее и наступит! Но не в ближайшие 10-15 лет, потому что всегда есть много нестандартного, чтобы технолог подумал и здесь соревнование кто лучше думает не уйдет в сеть, оно останется в живой голове живого человека. Маленькое гибкое производство с живым человеком у станка, оно еще много десятилетий будет актуальным.

Что ответил Краснов на реплику Даньшова можно узнать, посмотрев видео лекциигде, где, кстати, хорошо представлена компания Приводная техника.  Стоит вновь обратиться к началу лекции. К фразе «Образование в МГТУ им. Баумана не блистает своим совершенством, скажу Вам честно…». Вот приведем такой пример. Ольга Зеленко-Жданова в статье Сергей Павлович Непобедимый. Конструктор с мировым именем от 18 апреля 2014 года приводит такой пример отношения студента к вузу:

После второго курса будущий конструктор был отправлен на практику на механический завод в городе Невьянске, расположенном в Свердловской области. Кроме учебных сведений данная поездка дала возможность повидать легендарные уральские места. Сергей Павлович писал: «Скажу без преувеличения — учебный процесс в институте организован был великолепно. Продуманно сочетались практика и теория. Я, парень из провинции, смог увидеть страну».

Но в публикации есть и такие строки:

Впоследствии про свои детские годы конструктор писал: «Меня окружали прекрасные учителя, хорошие товарищи, добрые люди и замечательная природа. Отношение к учёбе и к делу, формирование характера, физическое и нравственное воспитание дали мне школа, семья и городское окружение…. Конечно, у советской власти были перегибы, жили люди сложно. Однако пустоты в душах не было. В обществе формировался культ знаний. И это гораздо лучше, чем сегодняшний культ доллара».

Всё умел делать Непобедимый: в его воспоминаниях есть казалось бы «простой» эпизод – он в годы Отечественной войны на третьем курсе работал токарем в цехе № 81 Ижевского механического завода № 74 Наркомата вооружений и за смену «обтачивал 14 стволов для противотанковых ружей». На станке он работал с восьми вечера до двух ночи, потом «бежал домой и ложился спать. А с девяти утра и до вечера мы слушали лекции преподавателей, которые приехали из Москвы вместе с нами. Учебный процесс шел своим чередом». Меркушев Данил, а ведь ему было столько, сколько вам, правда, время было другое, но ведь стал Непобедимый с коллегами защищать страну лучшими в мире комплексами, и это сейчас доказано в Сирии.

фото Дмитрия Каргапольцева

Источник: сайт КЛИП. Ссылка на оригинальную публикацию