Дневник 12-й Мастерской преобразования производственной системы

Выдержки из личного дневника Катерины Соколовой

Незадолго до

Среда, 12 апреля 2017

Выходной, потому что в Бауманке традиционно проводится день открытых дверей. Ничего не предвещало каких-либо приключений.

Внезапный звонок Григория Олеговича Баева насторожил, однако никаких промахов припомнить не смогла, а значит происходит нечто интересное.

Оказалось, Владимир Челпанов, руководитель департамента по развитию производственной системы ОАО «ОДК» (Объединенная двигателестроительная корпорация) пригласил студентов кафедры «Экономика и организация производства» принять участие в Мастерской. Мы с ребятами участвовали в организации и проведении третьего Открытого чемпионата Москвы по бережливому производству, поэтому нам было очень интересно попасть на гембу и опробовать на практике lean-технологии.

Раньше мы не знали о том, что на предприятиях проходят подобные мероприятия, однако присланные организаторами материалы ввели нас в курс дела.

В Мастерской участвуют сотрудники из разных городов, которых объединяют в команды, каждой из которых необходимо составить проект для решения производственной задачи. После итоговой защиты выбирается лучший, который затем будет реализован на предприятии.

У каждой команды есть координатор и наставник; координатор помогает команде добывать необходимые для решения кейса сведения и взаимодействовать с персоналом, занимается вопросами производства, а наставник – голова команды, помогающий всем и каждому по любым вопросам.

18 апреля (День 1)

Первый день моего участия в Мастерской. Надо же, как два года в университете поменяли человека – никакого волнения, только спокойствие и собранность.

Дворец культуры «Красный Октябрь» был задуман как место отдыха и площадка для творчества сотрудников комбината. Он именно такой, каким всегда представляют дворцы культуры. Большой, немного потрепанный временем, но от этого даже более уютный. Меня водили в такой в детстве на городскую елку, а потом я уже сама ходила туда на выступления лицейской команды КВН. Сразу чувствуешь ностальгию (да-да, в 19 лет она бывает не менее сильная).

Сейчас в нем, помимо занятий многочисленных кружков и разнообразных культурных мероприятий, проходит 12 Мастерская преобразований производственной системы.

В зале ДК собрались все участники и прослушали установочные доклады по проектам, а затем разбились по своим командам для знакомства и распределения ролей.

Еще с волейбольной сборной я знаю, что команда – превыше всего. Именно настрой коллектива, климат и отношения внутри него, а также грамотный руководитель являются основополагающими в любом деле. Ни одна команда суперспециалистов не сможет добиться успеха, если среди них есть пессимисты или неуверенные в себе люди, не умеющие работать сообща. Поэтому я хотела поскорее узнать своих коллег.

Вот и моя команда:

• Ильин Дмитрий Евгеньевич, ведущий специалист отдела ППС АО «ОДК»
• Корнелюк Алексей Михайлович, старший мастер участка, производство 926, АО «ОДК-Газовые турбины»
• Крюков Андрей Андреевич, начальник отдела контрактной работы с Индией, странами Азии и Африки, АО «ОДК»
• Корчагин Дмитрий Александрович, менеджер АО «НПЦ газотурбостроения «Салют»
• Куценко Денис Сергеевич, старший мастер, ПАО «Кузнецов»
• Лабутин Андрей Викторович, менеджер проекта, АО «Климов»
• Лотов Алексей Александрович, инженер-технолог, АО «ММП им. В.В. Чернышева»
• Оликов Виктор Михайлович, менеджер, УРПС, ПАО «УМПО»
• Румянцев Андрей Алексеевич, ведущий специалист СРПС, ПАО «НПО «Сатурн»
• Сорокин Максим Юрьевич, ведущий специалист отдела координации проектных работ Инженерного центра, Инженерный центр АО «ОДК»
• и я сама.

Сначала мы расположились в учебных классах, где наш замечательный наставник, Андрей Алексеевич Румянцев, провел несколько игр для командообразования и представления всех участников. Но самым важным в нашем знакомстве было определение цели. Андрей Алексеевич участвовал во многих мастерских и уже несколько раз одерживал победу, и, после того, как он узнал цели всех членов команды, объявил: «Это были ваши личные цели. Но целью всей нашей команды будет не просто участие и получение опыта. Наша цель – первое место, победа».

Задачей моей команды было повышение пропускной способности участка многокоординатных обрабатывающих центров МСК№4 (комплекс цехов), и мы направились в МСК для сбора информации и диагностики процессов на проблемном участке. Мы разделились на подгруппы, и у каждой была своя миссия. Я пошла в цех полировки и ОТК (отдел технического контроля).

Это был первый раз, когда я побывала на реальном заводе, в настоящих цехах, которые, конечно, во много раз больше привычных бауманских лабораторий, где всех студентов на учебно-технологической практике учат основам работы на различном оборудовании.

В одном ритмично стучат станки, сопровождаемые гудением пока незнакомых механизмов. Там высокая влажность, немного душно. Пройдешь дальше – попадешь в цех полировки. Тут уже совершенно по-другому. Нет стука, только жужжание, рабочие сидят на местах целиком погруженные в работу и не замечают гостей, поэтому нужно подойти поближе, чтобы на тебя обратили внимание и попытались выяснить, что ты тут, собственно, делаешь. Пройдешь через цех полировки – увидишь дверь с табличкой «ОТК». Вот уж где более-менее знакомая картина. Небольшая аккуратная комната, где сидят девушки, которых так мало на тяжелом производстве. У каждой в руках измерительный инструмент, рядом специальный карандаш, а на столе – лопатка, точность которой и нужно проконтролировать.

Нас, студентов, часто пугают, что нам рабочие рады не будут, нас станут прогонять, ругаться. Удивительно, но здесь я такого не увидела. Все с удовольствием отвечали на вопросы, все показывали и рассказывали, помогали найти нужное место, если я заблудилась (а это дело нехитрое, территория большая, много коридоров, лестниц, и все похожи), несмотря на то, что работа у них тяжелая, кто-то работает целые сутки подряд, кто-то остается на дополнительную смену. Увидев это, понимаешь, как глупо себя ведешь, когда готов покусать всех вокруг после каких-то четырех пар.

После проведения беседы с рабочими выяснились главные направления для работы. Например, в цехе полировки крупных проблем не обнаружилось, но в качестве рекомендации мы с подгруппой предложили внедрение системы 5S. К сожалению, большинство рабочих — люди старой закалки, и «новомодные» инструменты бережливого производства вызвали у них недоверие, однако мы объяснили их эффективность.

Когда человек чем-то очень занят, время течет неумолимо быстро, и мы не заметили, как наступило время общего сбора и обсуждения результатов проделанной работы. Некоторое время напряженного мозгового штурма – и у нас готов план работы на следующий день.

Скажу честно: первый день дался непросто. Придя домой валишься с ног, а ведь нужно еще «переварить» всю информацию, полученную за день. Но как только садишься спокойно за чашку чая и начинаешь писать «Дневник Мастерской», понимаешь, что голова стала немного тяжелее. Теперь в личной библиотеке, с которой я ассоциирую память обо всех событиях и полученные знания, появилась полочка «Опыт работы на производстве» с томиком «Мастерская, 2017 год».

19 апреля (День 2)

Собравшись в штабе, мы сразу начали действовать в соответствии с составленным вчера планом. Второй день – самый сложный, нужно провести большую часть работы, к тому же после обеда уже нужно представить свой проект экспертам, а с утра показать черновой вариант владельцу процесса.

Новый день – новая миссия! Теперь мне нужно было получить информацию по браку на каждом этапе производства и проанализировать. Снова пара часов путешествий по уже знакомым цехам. Теперь меня узнают и с еще большей охотой предоставляют необходимую информацию. Невероятно, но факт: процент брака очень невысокий, здесь даже особо нечего предложить. Значит надо работать в другом направлении.

Предложили посмотреть фактическую длительность производственного цикла и сравнить с плановой. Тааак, кажется здесь большое поле для работы. Плановый цикл 60 дней, а по факту… В зависимости от заказа, плановый цикл достигает более 200, а иногда и 300 дней!

Мне поручили разработать отдельный слайд для этого вопроса. Очень здорово, что несмотря на полную готовность всех помочь, я могла работать самостоятельно. Меня восприняли как полноценного члена команды, а не неопытную студентку-второкурсницу.

Работали в бешеном темпе, но к началу презентации проектов все равно не все успели. Что ж, для того это и предзащита, зато завтра мы учтем все замечания и удивим всех.

На предзащите эксперты говорили, что еще они хотели бы увидеть в проектах команд, какая идея не принесет существенного результата, а над чем нужно основательно задуматься.

Когда очередь дошла до нашей команды, «защитники» проекта немного переволновались и не смогли ответить на все вопросы, в результате чего мнение экспертов было неутешительным: «Мы ожидали, что ваш проект будет самым мощным…Пока он таким не выглядит». Немного обидно, однако наставник не переставая повторял: «Ошибки есть у всех, завтра мы доработаем и добьёмся поставленной цели!», и мы воспряли духом.

Главными замечаниями были:

• Озвучивать цель проекта в самом начале.
• Как при имеющихся ресурсах добиться этой цели?
• Четко сформулировать все предложения и показать результаты от их применения.

Командой обсудили полученные замечания и составили план работы на завтра.

20 апреля (День 3)

Барабанная дробь! Последний день Мастерской сразу начался с командной работы, потому что нерешенных вопросов оказалось довольно много, а времени катастрофически мало. Наставник и докладчики собрались вокруг компьютера для работы над презентацией, а остальные члены команды были отправлены по участкам для сбора информации по новым идеям. Мне было поручено посчитать потери в незавершенном производстве (вот где пригодился опыт из курсовой работы по экономике предприятия в третьем семестре). Затем мы с подгруппой просчитывали, не выгоднее ли будет покупать новые фрезы, а не перетачивать уже имеющиеся. Было важно узнать о «способностях» переточенных и новых фрез у самих рабочих, потому что, как мы уже поняли, именно они владеют самой достоверной информацией.

Пришлось опоздать на обед, чтобы собрать все, что мы получили, в итоговую презентацию и отрепетировать выступление, а также заполнить отчет формата А3.

Вот она, долгожданная развязка, все команды собрались в зале ДК для презентации своих проектов. Мы выступаем последние, есть время собраться с мыслями и немного расслабиться.

Хотя нет, расслабиться не получилось. Сидели как на иголках, переживали, кажется, больше самих докладчиков, однако все прошло хорошо, и мы с чистой совестью отправились на перерыв, пока жюри подводило итоги.

Пообщавшись со своими однокурсниками, я узнала их впечатления о Мастерской.

Артем Аджян, студент ИБМ2:

Я ожидал от этого трёхдневного мероприятия чего-то масштабного, интересных проектов и полезного обмена опытом. В реальности всё оказалось не хуже ожиданий, а даже лучше. Эта экспресс-практика была мне очень нужна и полезна, так как для меня это был первый взгляд изнутри настоящего производства. За этот промежуток в стрессовой ситуации мне удалось проанализировать состояние процессов в комплексе, использовать на деле методики и инструменты. И всё это посредством командной работы, которая в свою очередь познакомила с основами командообразования. Организация мероприятия была на высоте, пусть даже имела незначительные изъяны. К тому же мне трудно судить по первому такому моему опыту.
Говоря о моем вкладе в работу, реализовал свой потенциал в каждом вопросе, но был мало инициативен ввиду нехватки опыта. Собственно, поэтому и стоит принимать участие в таком мероприятии. И, конечно, не следует останавливаться на 12-ой Мастерской, а надо продолжать эту традицию.

Также во время перерыва наш (студентов) руководитель и эксперт Мастерской, Григорий Олегович Баев, пообщался с другими экспертами и узнал их мнение о Мастерской.

Александр Маношкин, менеджер группы РПС ММП им. Чернышева

Григорий: Скажите, пожалуйста, как вы оказались на Мастерской?

Александр: Эта Мастерская организуется на территории нашего завода, и группа РПС являлась соорганизатором этого мероприятия, поэтому я, как сотрудник группы, присутствую здесь.

Григорий: Какие цели Вы ставили перед собой, организуя это мероприятие?

Александр: На заводе есть несколько узких мест, которые необходимо расширить, и с помощью Мастерской мы хотели получить идеи, как этого добиться, и интересно было узнать мнение не тех сотрудников, которые работают внутри предприятия, а именно со стороны и увидеть, что они предложат, и, по возможности, внедрить предложения.

Григорий: Только что прошла финальная защита. Как Вы оцениваете итог?

Александр: Превосходно. Все проекты лично мне понравились. На те проблемы, которые были озвучены, дали идеи по улучшению.

Илья Юрьевич Паутов, генеральный директор ВОЛГАЭРО.

Григорий: Скажите, как Вы оказались на мастерской ОДК?

Илья: С 2009 по 2015 я работал на НПО «Сатурн» в службе развития производственной системы в Рыбинске, при этом я три года возглавлял эту службу, поэтому с Владимиром Владимировичем Челпановым мы давно знакомы. Сейчас я работаю в Волгаэро генеральным директором, и Владимир Владимирович пригласил меня принять участие в качестве эксперта. Я давно не принимал участия в подобных мероприятиях, и мне было интересно посмотреть, что за это время изменилось, стало ли лучше.

Григорий: Сейчас прошел финал. Как Вы оцениваете презентации, уровень их проработки, уровень команд?

Илья: В целом, команды поработали нормально. Есть два проекта, которые мне понравились, но от некоторых ожидал большего.

На этой ноте всех участников созвали в зал для оглашения результатов.

Конечно, все сидели и с нетерпением ждали. И, наконец, итогом этих трех тяжелых трудовых дней стала победа пятой команды! Моей команды! Дальше – поздравления, награждение, общая фотография.

Почему победили именно мы? Все соперники достойно проявили себя, во всех командах работали квалифицированные специалисты, поэтому сейчас мне сложно сказать, в чем именно состояло наше преимущество. Однако я повторю и не устану никогда повторять, что команда – прежде всего. Мы работали очень сплоченно и помогали друг другу, и, конечно, были вдохновлены одной целью; такой работы бы не вышло без талантливого и опытного лидера – нашего наставника.

А завершением этого вечера стали слова Алексея Васильевича Шатилова, заместителя управляющего директора по производству: «Кто эти три дня занимался работой, а кто получал удовольствие? Честно, я эти три дня получал удовольствие, и, как вижу, нас таких большинство».

Еще раз поздравив друг друга и обменявшись пожеланиями встретиться и поработать еще совместно на других Мастерских, мы начали потихоньку расходиться.

Даже не верится, что три дня могут быть такими одновременно долгими и быстрыми: каждый день был настолько насыщен делами, что, кажется, хватило бы на целую неделю, а они пролетали со скоростью истребителя.

Выходишь из ДК, и время как будто остановилось. Тишина, спокойствие, не нужно никуда бежать, ничего узнавать, считать. Можно замереть на минуту и осознать, как много узнала за каких-то три дня на заводе. Конечно, участие в Мастерской – неоценимый опыт, который, несомненно, пригодится в будущем. А то ли еще будет! Раньше недоверчиво ухмылялась, когда говорили, что за время практики студенты узнают столько же, если не больше, чем за время учебы. Сейчас твердо могу сказать: «Верю!».

По ощущениям, будто три дня добросовестно отработала на заводе, поэтому, приехав домой в половине восьмого, почти сразу отправилась спать. Завтра же суббота, к первой паре.

Интервью брал Григорий Баев

Фото Яшмолкиной Натальи, пресс-служба ММП им. В.В. Чернышева

Источник: сайт Экскурсия на завод — ЦУП — Центр управления производством. Ссылка на оригинальную публикацию

В рамках практики студенты кафедры ИБМ2 приезжают на экскурсии на различные производственные предприятия. 31 марта мы, студенты второго курса, побывали в Технополисе «Москва». Хотим поблагодарить за помощь в организации экскурсии Анну Горбатову, Валентину Серову и Анастасию Ульянову. Этот Технополис – гигантская территория, на которой расположено множество предприятий самой разной направленности. В нем реализована концепция «город в городе». Действительно, попав внутрь Технополиса, забываешь, что находишься в Москве – лично у меня возникло дежавю с книгой «Город Эмбер». Вместо улиц используют оси, но названия проспектов, площадей и прочего как в реальном мире, например, «проспект Кулибина». Можно увидеть отдельные дома с окнами; есть вся необходимая инфраструктура и даже таможня.

Помимо того, что Технополис является «домом» многих высокотехнологичных производств, на пока незанятых площадях проходят выставки, конференции, съемки клипов.

Первой мы посетили компанию NexTouch – отечественного производителя новейшего сенсорного оборудования, электронных продуктов и программного обеспечения.

NexTouch занимается разработкой обучающих программ и панелей для детей и слабослышащих, созданием оборудования для музеев и выставок, виртуальных примерочных. Видели сенсорные столы с интерактивной экскурсией на ВДНХ? Это тоже их работа.

Также они зарегистрировали патент на флуоресцирующую полимерную пленку.

Затем была экскурсия на типографию инвестиционно-издательского холдинга «t8».
Это самая современная цифровая типография в России с уникальным оборудованием; единственная, принимающая сверхмалые заказы.

На производстве трудятся всего 40 человек, что обеспечивает невероятную эффективность – 9000 книг на 1 человека

t8 принимает заказы от многих интернет-магазинов, работает с предприятиями и непосредственно с авторами, поэтому у них практически не бывает простоя оборудования.
Первая мысль, которая приходит в голову после того, как выходишь из Технополиса: «Хочу там работать!», ведь любой обязательно найдет себе предприятие по душе. Очень креативное, вдохновляющее место, где действительно реализуются таланты и потенциал человека.

 

Источник: сайт Экскурсия на завод — ЦУП — Центр управления производством. Ссылка на оригинальную публикацию

В ролике представлены отзывы участников III Открытого чемпионата Москвы по бережливому производству 3 декабря 2016:

• Абдрахманов Вахит Вафинович, филиал ФГУП «ЦЭНКИ» — «НИИ ПМ», заместитель начальника производственного комплекса
• Куприянова Марина, Рязанский институт (филиал) Московского политехнического университета, зав. кафедрой «Экономика, менеджмент и маркетинг»
• Ефимова Ольга Владимировна, д.э.н., профессор, первый заместитель директора Института управления и информационных технологий Московского государственного университета путей сообщения МИИТ
• Халяфиев Азат, НТЦ ПАО «Камаз», инженер — конструктор
• Дёмин Денис, Renault Russia, инженер-технолог, выпускник факультета ПС МГТУ
• Налимов Александр, ООО «АрмМикс», менеджер
• Лосева Елена, Renault Russia, руководитель направления эффективности производственных процессов
• Ягудин Антон, ПАО «Саранский приборостроительный завод», заместитель генерального директора по развитию ПС

Автор видео — Павел Золотарев, сценарный план — Ярославна Рыкова

Источник: сайт Lean Championship — ЦУП — Центр управления производством. Ссылка на оригинальную публикацию

24 января 2017 в Москве состоялась конференция на тему: «Опыт успешных немецких предприятий в 2017 году. Локализация и инновации на евроазиатском рынке», организованная Немецким экономическим клубом Россия, сообщает издание Весть-News. Замгубернатора Калужской области Владимир Потемкин отметил, что Германия была и остается ключевым экономическим партнером области. Он напомнил, что с приходом в регион компании «Фольксваген» началась история калужского автокластера, и сегодня в его составе работает немало немецких производителей автокомпонентов. «Мы очень ценим, что, несмотря на особенности внешнеполитической ситуации, немецкий бизнес не только продолжает сотрудничество с Калужской областью, но и расширяет здесь свое присутствие». Представители немецкой стороны, в свою очередь, отметили бессмысленность антироссийских санкций, выразив надежду на их скорейшую отмену. Представителей Комитета по развитию производственной системы КАМАЗ, побывавших в Калуге 22 декабря 2016 года, санкции волновали в меньшей степени. Гораздо интереснее коллегам было узнать об устройстве производственной системы Volkswagen Group Rus в Калуге. Именно туда состоялся корпоративный визит, организованный Центром управления производства МГТУ им. Н.Э.Баумана совместно с Kaizen Institute. На заводе мы своими глазами увидели результаты успешной локализации немецкой компании, оценили масштаб привлеченных инвестиций, а также выяснили как Volkswagen способствовал привлечению на Калужскую землю ряда инвесторов среди производителей автокомпонентов.

МЫ ДОКАЗАЛИ, ЧТО КАЧЕСТВО АВТОМОБИЛЕЙ ИЗ КАЛУГИ НАХОДИТСЯ НА ВЫСОКОМ УРОВНЕ

Завод Volkswagen Group Rus расположен в технопарке «Грабцево» в городе Калуга, в 170 км к юго-западу от Москвы. 20 октября 2009 года в присутствии первых лиц государства состоялась торжественная церемония запуска производства полного цикла (технология CKD). Мощность завода: 225 000 автомобилей в год. Объем производства в 2012 году составил 180 193 автомобиля, в 2013 году – 156 998 автомобилей, в 2014 году – 125 128 автомобилей, в 2015 году – 96 831 автомобиль. Численность персонала – 4000. Модельный ряд: 3 бренда: Volkswagen, Skoda, Audi. 21 ноября 2016 года запущен в производство Тигуан нового поколения.

На заводе двигателей выпускаются бензиновые двигатели серии ЕА211 объемом 1,6 л для автомобилей Volkswagen Polo и Škoda Rapid. На заводе осуществляется механическая обработка блока цилиндров, головки блока цилиндров, коленчатого вала и сборка двигателя. Готовые двигатели поставляются на заводы компании в г. Калуга и Нижнем Новгороде. Численность сотрудников – около 360 человек. Модели, которые будут комплектоваться двигателями – Volkswagen Polo, Skoda Rapid. Торжественная церемония открытия предприятия – 4 сентября 2015 года. 23 сентября 2016 года – 100 000-ый двигатель 1.6 MPI серии EA211 сошел с конвейера на заводе Volkswagen Group Rus в Калуге. Компания активно сотрудничает с крупными российскими поставщиками, что позволяет повысить уровень локализации двигателей.

Двигатель 1.6 MPI серии EA211 выпускается в двух вариантах – мощностью 90 л.с. и 110 л.с. Бензиновые силовые агрегаты калужского производства устанавливаются уже на пять моделей концерна: Volkswagen Polo и Skoda Rapid, производящиеся на заводе в Калуге, и на модели Volkswagen Jetta, Skoda Octavia и Skoda Yeti, которые выпускаются в Нижнем Новгороде.

Двигатели калужского производства являются воплощением самых современных технологий концерна в области двигателестроения и соответствуют всем международным стандартам концерна Volkswagen AG – на предприятии осуществляется полный контроль качества выпускаемой продукции, проводятся многочисленные испытания и тесты.

На страницах корпоративного журнала «Завод i» Андреас Клар, директор завода, кратко делится достижениями предприятия: «Ситуация на российском автомобильном рынке в 2016 году остается нестабильной. Несмотря на это, на заводе в Калуге мы продолжаем развивать стратегию «Поехали! 2022» и постепенно идем к достижению ее целей. Одним из показателей нашего успеха стала реализация первых экспортных проектов «Polo для Мексики» и «Кузовы Tiguan для Вольфсбурга». Мы доказали, что качество автомобилей из Калуги находится на высоком уровне, и наша производительность непрерывно растет. Активно готовимся к запуску нового Volkswagen Tiguan и делаем это весьма успешно.

Журнал Авторевю отмечает, что 21 ноября на заводе концерна Volkswagen в Калуге началось серийное производство кроссоверов Volkswagen Tiguan второго поколения. Как и прежнюю модель, новинку выпускают по полному циклу — со сваркой и окраской кузовов. Но это первая для калужского предприятия машина на модульной платформе MQB, поэтому для освоения новых технологий концерн вложил в площадку 180 миллионов евро — в дополнение к тем полутора миллиардам, что уже потрачены на производство других моделей Volkswagen и Skoda в России. Деньги ушли на создание нового кузовного цеха площадью 12 тысяч квадратных метров, а также модернизацию существующих покрасочных и монтажных производств. А численность персонала выросла на 110 сотрудников: теперь на калужском заводе трудятся более пяти тысяч человек. А 26 февраля 2016 года с конвейера завода сошел миллионный автомобиль. Им стал оранжевый Volkswagen Polo Allstar  с двигателем 1,6 MPi калужского производства.

ВСЕ НАЧИНАЕТСЯ С ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НАШИХ ПОСТАВЩИКОВ

Театр начинается с вешалки, а наша экскурсия – с ознакомления с подробной техникой безопасности и правилами поведения на предприятии, которые были высланы нам заранее по почте. Первым пунктом стало посещение уютной столовой, где мы после дороги откушали прекрасный обед. Зал был наполнен русской, немецкой и английской речью, а за столиками сидело много молодежи. После трапезы нас провели в атриум завода, где мы ознакомились не только с макетом предприятия, моделью двигателя и новым VW Tiguan, но и с корпоративным журналом «ЗАВОДi». «Добро пожаловать на завод Volkswagen» — бархатным голосом нас поприветствовала Екатерина Жесон, специалист отдела трудовых отношений и коммуникаций, которая внешностью и голосом очень похожа на известную телеведущую Екатерину Андрееву.

Екатерина раздала гостям наушники и очки, а сама заговорила в микрофон. Очарованные обаянием коллеги из КАМАЗА плотно обступили Екатерину, бесперебойно задавая вопросы о заводе. Екатерина же неспешно начала рассказ с макета предприятия. «Все начинается с деятельности наших поставщиков, которые для удобства логистических процессов расположены на одной площадке с нами. Например, компания Гонварри-Северсталь-Калуга. К ним поступает оцинкованный металл в рулонах, они же занимаются  резкой. Нарезанный металл далее переправляется в компанию Гестамп-Северсталь-Калуга. Там производится штамповка. С Гестампом кузовной цех VW соединен туннелем, далее идет последовательно сварка, покраска и сборка кузова.

Коллеги из КАМАЗа поинтересовались: «Производите ли вы коленчатый вал, комплектующие для двигателей или вы их покупаете и на месте устанавливаете?» Екатерина Жесон пояснила:

Что касается моторного завода, мы получаем заготовки от поставщиков: блоки цилиндров, коленчатые валы, головки блока цилиндров. Но на моторном заводе есть полный цикл обработки для заготовок. Головки блока приходят из Ульяновска, блоки из Германии.

Камазовцев также интересовал уровень локализации. «Процент локализации на заводе различный, зависит от модели. Например, по модели Polo уровень локализации выше 50%. Много поставщиков находятся прямо на территории Грабцево», — отметила Екатерина. Действительно, на инвестиционной карте Калужской области рядом с заводом VW можно найти не только Гонварри и Гестамп, но и Магна-Технопласт, Бентелер Аутомотив, Фуяо Стекло Рус, Япп Рус, Рейдел Аутомотив Рус, Бозал, Лир, Си-Ай-И Автоком Калуга. Есть логистические компании.

Каково же мнение иностранцев о работе на заводе в Калуге и взаимодействии с поставщиками? На страницах «Завод i» рассказывает Патрик Хуземанн, директор по закупкам:

Я очень рад, что приехал в Россию. Первое, что бросается в глаза в Калуге – это то, что здесь много молодых специалистов, которые высоко мотивированы. Мы все здесь работаем прагматично и настроены на положительные результаты. Мы стараемся соблюдать все стандарты нашего концерна и внедрять их там, где это возможно. Единственная сложность, с которой я здесь столкнулся, это работа с поставщиками. К сожалению, совместная работа с ними пока еще не так продуктивна, как в Европе.

Что касается моих русских коллег, то все они открытые, гостеприимные и дружелюбные люди. Приведу пример. Однажды я совершал пробежку в одной футболке и шортах, как внезапно стало холодно, и пошел сильный дождь. Мимо проезжала машина, за рулем которой был сотрудник нашего завода. Тогда я не говорил по-русски ни одного слова, а он не говорил ни по-английски, ни по-немецки. Но коллега посадил меня, совершенно мокрого, в свою машину и довез до отеля. Это было очень здорово! И еще мне нравится в русских людях одно качество: даже несмотря на экономические сложности, они продолжают улыбаться и радоваться жизни.

На страницах корпоративного журнала можно встретить истории работников, например целой династии Энграф, семьи Гайдэу. Например, Андрей Куденко, специалист по технологическому процессу департамента качества пишет сказки, делает поделки из янтаря, а для новогоднего праздника на заводе сконструировал ракету и робота Валли. А Дарья Сахарова, инженер отдела локализации, занимается пчеловодством. Сотрудники делятся любимыми рецептами: классический яблочный штрудель, запеченные овощи с мясом.

ВНИМАНИЕ, В ЦЕХЕ КЛИЕНТ!

«Пожалуйста, ничего не фотографируйте», — напомнила Екатерина Жесон и повела нас в сердце автомобильного завода – на гембу, в цеха автомобильного производства полного цикла. А зрелище, действительно, эффектное: идеальная чистота, много роботов, средств малой механизации и оснастки, рабочие трудятся ритмично, все работает и движется. Ощущение, что находишься внутри гигантского организма.

Годовой объем производства составляет 225 тысяч автомобилей полного цикла производства и 45 тысяч крупноузловой сборки. В настоящее время в сутки производится 480 автомобилей в режиме двух смен. На линии производится 4 модели. При этом завод работает исключительно на заказ, выстроена полноценная вытягивающая система.

По цехам многие сотрудники ездят на велосипедах, действительно, так удобнее преодолевать длинные галереи. Цвет одежды рабочих соответствует отделу, поэтому легко сразу определить, кто откуда: визуальный менеджмент! На рабочем конвейере обратили внимание на серые и белые секторы, которые обозначают рабочие зоны.

Нас провели через кузовной цех. Запомнилось большое количество роботов, которые занимаются сваркой, а также участок, где робот лазером приваривает крышу.

Операции по окраске нам не показали, так как посещение этого цеха требует дополнительных средств защиты. Но через стекло на втором этаже конвейера мы увидели так называемую буферную зону.

В финале производства автомобилей – сборочный цех, где происходит монтаж всего внутреннего и навесного оборудования, «свадьба» — соединение ходовой части и кузова, заправка всех технологических жидкостей, тестирование всех систем автомобиля. Порадовали эргономические кресла на участке монтажа внутреннего оборудования, которые позволяет рабочим меньше утомляться на операциях.

«Внимание, в цехе клиент!» — услышали в наушниках мы голос Екатерины Жесон. Оказывается, если вы покупаете автомобиль Volkswagen в Калуге, то в качестве бонуса вам достается возможность познакомиться с производством своей машины. И действительно, мы встретили семейную пару, которую с почтением водили по конвейеру.

В отделе логистики на заводском супермаркете мы встретили Lenina Strasse. Все ряды носят названия улиц Калуги, что приятно. Кроме того, на предприятии используется тема космической столицы в Стратегии 2022, где в качестве девиза взяты знаменитые слова Гагарина «Поехали!»

Программа «Большой скачок» канала «Россия 24». Конвейер завода VW в Калуге

AUS LIEBE ZUM DETAIL. ОБУЧЕНИЕ БЕРЕЖЛИВОМУ ПРОИЗВОДСТВУ НА ЗАВОДЕ

Прямо в кузовном цехе разместился Лин-центр или Центр бережливого производства. Здесь обучаются бережливому производству сотрудники предприятия, как вновь прибывшие, так и проходящие повышение квалификации. Проводятся тренинги по качеству. Дмитрий Денисов, руководитель отдела производственной системы, пояснил, что в ходе обучения сотрудникам прививается любовь к деталям, объясняется, что хочет видеть клиент в продукции. В отделе Денисова трудится 24 человека.

Помимо лин-центра на территории завода находятся тренинг-центры по монтажу, покраске, логистическим операциям.  В будущем планируется запустить центр по кузовным операциям. Каждый центр включает в себя имитацию всех процессов производства. Например, новые сотрудники обучаются накладывать грунт, шлифовать, красить, то есть, основным операциям при сборке автомобиля. Помимо обучения отдел занимается внедрением производственной системы на производство. Мы проводим семинары по внедрению производственной системы. Мы работаем со смежными подразделениями – само производство, отдел планирования, отдел главного технолога, промышленный инжиниринг, отделом нормирования. Мы разрабатываем регламенты, — отметил Денисов.

Коллеги из КАМАЗа поинтересовались ключевыми показателями оценки деятельности тренинг центра, с показателями эффективности производственной системы завода. Дмитрий Денисов пояснил, что действует показатель «Статус внедрения производственной системы», максимум 100%. Показатель отслеживается центрально из Вольфсбурга. Оценка проводится раз в два года аудиторами из Германии из завода-побратима из Оснабрюка. Через год сотрудники завода в Калуге проверяют сами себя.

Отдел промышленного инжиниринга завода занимается нормированием труда, оценкой загрузки персонала, растактовкой. Наиболее важным показателем эффективности производственной системы является производительность труда. Причем здесь выделяют два родственных показателя. Это время HPU (Hours Per Unit) – количество часов всего завода, включая офисный персонал и производственный, на единицу продукции (автомобиль). Есть показатель VBZ (verbrauchte Zeit) – затраченное время на единицу продукции, но учитывается только время рабочего персонала в цеху. VBZ – это часть HPU.

Коллеги из Комитета по развитию производственной системы КАМАЗа не понаслышке знают о трудностях внедрения производственной системы, поэтому они спросили Денисова о сложностях и сопротивлении персонала переменам.

Конечно, первое время персонал воспринимает нововведения с недоверием и неохотой. Но важен систематический подход, — отметил Дмитрий Денисов. Если прийти один раз – этого будет мало. Нужно постоянно рассказывать о пользе производственной системы, показывать своим примером. На данном этапе мы добились хорошего понимания на уровне начальников смен и мастеров. 5-7 лет назад, когда мы только запускали здесь производственную систему, было недопонимание. Сейчас с нами разделяют цели рядовые сотрудники, раньше этого не было. До 2015 года существовала система мотивации. Были премии для бригад за выполнение показателей внедрения производственной системы, за предложенные улучшения. С 2017 года есть планы по возобновлению системы мотивации, но модифицированной, которая будет более адресной, чтобы награждать конкретного человека за его предложения по улучшению процессов. Такая практика есть на многих заводах концерна в Китае, Индии, Словакии. В качестве премии может быть процент от экономии, разовая выплата, ужин в ресторане с руководителем завода, предоставление автомобиля с полным баком в использование на выходные. Не все сотрудники завода имеют возможность сразу приобрести автомобиль, поэтому такая возможность – использовать Туарег на выходных – очень востребована.

Я же поинтересовался примером разработанной в Калуге деловой игры по бережливому производству. Дмитрий поделился примером:

У нас есть игра, моделирующая производство автомобилей — грузовичков. Основной посыл нашего директора завода был следующий: офисный персонал думает, что, например, без отдела закупок завод не будет существовать. При этом у нас возникали ситуации, когда приходилось отправлять персонал в простой, например, по пятницам. И директор завода случайно услышал фразу коллеги из офиса: «Почему я должен уходить в простой, если я работаю в офисе, а не в производстве?» Мы взяли эту идею за основу и разработали игру, моделирующую нашу производственную линию: кузов, лак, монтаж, логистика, а также добавили непроизводственные, офисные процессы: например, процессы технологов, приема и подбора персонала. В первом раунде нужно построить 10 грузовиков. В ходе игры возникали проблемы, некорректно оформленные документы. Мы теряли кузова из-за офисного персонала, который постоянно подчеркивает свою важность. Во втором раунде мы показываем, как нужно эффективно работать и в чем заключается роль офисных работников.

Помимо Лин центра нам удалось посетить тренинг центр по подготовке рабочих для конвейера: одновременно обучают 12 человек, срок 1 неделя. Если человек справляется, его допускают до настоящего конвейера.

ПОСЛЕВКУСИЕ

«Впечатления только положительные. Очень профессиональный рассказ, достаточно хорошо и широко раскрыты заданные вопросы. Увиденная производственная система довольно похожа на систему Daimler, с которым мы работаем. Много интересного для себя узнал в части обучения персонала», — поделился Артем Груздов, заместитель председателя Комитета производственной системы КамАЗ. Виталий Васильев, директор Kaizen Institute, отметил, что «от посещения завода у меня остались самые положительные ощущения. Во-первых, спасибо за отличную организацию в очень короткие сроки. Очень интересная манера подачи материала. Ведущая была прекрасна! Думаю, что мы будем совершать такие поездки регулярно».

Уверен, Виталий обобщил мнение всех участников экскурсии, что мы были очарованы Екатериной. Отдельно хочется отметить гостеприимство принимающей стороны. Визит на завод был запланирован с 14-00 до 15-00. Однако из-за перестраховки мы прибыли в Грабцево в 12-40. И Екатерина Жесон разрешила начать визит с 13-00, а завершилась экскурсия почти в 15-30. Мы очень признательны коллегам за дополнительно выделенное время.

За помощь в организации экскурсии хочется сказать отдельное большое спасибо Корпорации развития Калужской области, ее директору Юрию Иванову и Оксане Боринских, заместителю директора департамента сопровождения инвестиционных проектов. Стоит отметить, что МГТУ уже не первый год сотрудничает с Корпорацией развития. Например, Анна Каминская, которая сейчас возглавляет Агентство регионального развития Калужской области, помогла нам с организацией экскурсии на завод Peugeot Citroen Mitsubishi в рамках Летней школы инженерного бизнеса КЛИППЕР в 2013 году, а также с организацией экскурсии и практики на машиностроительных предприятиях Калужской области для студентов кафедры «Колесные машины» МГТУ в 2015 году. Кроме того, на базе Калужского филиала МГТУ успешно развиваются совместные лаборатории и проекты с резидентами технопарков, в том числе и с Volkswagen. Что интересно, в 2012 году было заявлено об открытии нового модуля в калужском Учебном центре по подготовке и переподготовке кадров для автопромышленности. Было бы интересно услышать об опыте калужан в подготовке кадров для новой промышленности на Саммите Производственные системы в Сочи 6-7 апреля 2017, а также на конференции Чарновские чтения в МГТУ им. Н.Э.Баумана в Москве 1-2 декабря 2017. Надеемся на продолжение взаимовыгодного сотрудничества!

Источник: сайт Экскурсия на завод — ЦУП — Центр управления производством. Ссылка на оригинальную публикацию

Открытые двери в корпорациях. ПАО Аэрофлот

В ходе практики наши студенты посещают высокотехнологичные предприятия — лидеры в своих отраслях. При этом ребята и девчата узнают не только о современном уровне организации производства, о моделях бизнеса, но и оттачивают свое умение писать. Знакомим наших читателей с обзором посещения ПАО «Аэрофлот» студентки второго курса кафедры «Экономика и организация производства» Екатериной Соколовой: В рамках проекта «Открытые двери в корпорациях» РВК совместно с Клубом директоров по науке и инновациям 29 ноября 2016 г. провел встречу в ПАО «Аэрофлот», где обсуждались основные направления инновационного развития компании. Было организовано незабываемое посещение летного комплекса и тренажеров, кинологического центра, музея Аэрофлота… Но обо всем по порядку.

Прекрасный холл в офисе ПАО «Аэрофлот» Мелькисарово с фонтаном и бесчисленным количеством авиамоделей так и располагает работать на благо отечественной авиации. Вступительное слово было предоставлено исполнительному директору НП «Клуб директоров по науке и инновациям» Владимиру Александровичу Костееву. Проект «Открытые двери в корпорациях» проводится уже не первый год, и каждый раз участники попадают за кулисы компаний, узнают их историю и планы на будущее. И, пока мы не приступили к официальной части нашего путешествия, я хочу выразить благодарность Владимиру Александровичу за такую потрясающую возможность!

Советник генерального директора, руководитель инновационного направления компании, Полозов-Яблонский Андрей Александрович, рассказал о программе инновационного развития Аэрофлота на ближайшие годы.

Почему Аэрофлот – инновационная компания и как это связано с ее принципами?

• У авиакомпании самый молодой парк в Европе, а значит, безопасность обеспечивается наилучшим образом.
• Когда самый важный фактор – безопасность, реализован, то возникает вопрос пунктуальности. Проводится множество инновационных проектов в этом направлении.
• Постоянно совершенствуется сервис, начиная мобильными приложениями для удобной навигации пассажиров в аэропорту, и заканчивая онлайн шахматами на борту.

Какие перспективные направления сейчас интересуют компанию?

• Внедрение систем комплексной безопасности
• Реализация проекта «Машинное зрение»

После Андрея Александровича выступал начальник отдела проектного офиса и ИТ-архитектуры департамента информационных технологий, Крылов Сергей Анатольевич, рассказывавший про информационные технологии в обеспечении инновационного развития, а именно:

• Внедрение системы управления хабом.
• Переход на современную систему учета доходов.
• Организация высокотехнологичного центра обработки данных.
• Electronic Flight для пилотов – вместо 30 кг отчетной документации — два стационарных планшета.
• Внедрение технологий Big Data.
• Развитие мобильных приложений
• Система «Монитор руководителя»

Зарипов Азат Гумерович, заместитель начальника службы авиационной безопасности Аэрофлота, продемонстрировал инновационные решения в области служебной кинологии. Была решена грандиозная задача – найти механизм сочетания уникальных обонятельных качеств собак с техническими системами. Выведенные шакалово-псовые гибриды имеют 75% генов лайки и 25% генов шакала. Это уникальная формула, собаки отличаются от ранее использовавшихся пород чувствительностью обоняния и длительностью службы.

Их используют для:

• Контроля самолетов
• Контроля грузов
• Патрулирования в залах аэропорта
• Определения целевых веществ в подозрительных грузах

Помимо всех положительных рабочих качеств, это еще и очаровательные животные, которые не прочь пообщаться с пассажирами.

После этого нас провели в центр подготовки авиационного персонала, где обучают бортпроводников и пилотов. Модель кабины пилота Airbus А320, который работники Аэрофлота ласково называют арбузиком. В комплексе «Суша-вода» находятся тренажеры, на которых проводят обучение реагированию в случаях экстренной посадки. В музее Аэрофлота нам рассказали об истории компании, знаменитых летчиках и достижениях авиакомпании.

Кульминацией такого интересного и насыщенного дня было посещение тренажеров для пилотов, после обучения на которых они могут отправиться в настоящие рейсы. Также на них проводятся тренировки для уже действующих летчиков, отрабатываются действия в различных аварийных ситуациях. Уникальные тренажеры самого высшего уровня — категории D оснащены шестистепенной системой подвижности, все ощущения в них соответствуют реальному воздушному судну. В этом комплексе находятся тренажеры всех типов воздушных судов, эксплуатируемых в Аэрофлоте: семейство А320, А330, Boing 737, Boing 777, Sukhoi Superjet, а также перспективный МС21.

Находясь в кабине удивляешься, насколько много различной аппаратуры там находится, и какими огромными знаниями нужно обладать, чтобы стать настоящим пилотом. Мне повезло побыть на некоторое время командиром воздушного судна, я даже без проблем взлетела и направилась в Цюрих, несмотря на сильный боковой ветер! Ощущения невероятные, складывается полное впечатление, что ты действительно управляешь гигантской машиной в сложных погодных условиях. Нам была дана уникальная возможность поработать с таким ценным оборудованием – каждый тренажер стоит порядка 15 миллионов долларов.

Наш полет завершен! Спасибо, что выбрали нашу авиакомпанию.

За штурвалом была Катерина Соколова, стажер-исследователь НОЦ «Контроллинг и управленческие инновации» МГТУ им. Н.Э. Баумана, из авиационного сердца России.

P.S. Организаторы и эксперты Летней школы инженерного бизнеса КЛИППЕР МГТУ им. Н.Э. Баумана и студенты-бауманцы часто посещают различные предприятия. А пока, экскурсия в Аэрофлот – крайняя в списке. Да-да, ведь летчики не говорят «последний», это слово не из их лексикона. И не из нашего теперь тоже!

Фото Екатерины Соколовой и Ильи Бентона

Источник: сайт Экскурсия на завод — ЦУП — Центр управления производством. Ссылка на оригинальную публикацию

ОСОБЕННОСТИ ИТАЛЬЯНСКОГО СЕМЕЙНОГО БИЗНЕСА НА ПРИМЕРЕ «СКРЫТОГО ЧЕМПИОНА» КОМПАНИИ EURORICAMBI

В публикации «НЕЗАМЕТНЫЕ ЛИДЕРЫ» (Ведомости от 05.12.2006, №229 (1756)) Андрей Кузьмичев пишет о книге немецкого исследователя Германа Саймона «Скрытые чемпионы». Саймон посвятил более 20 лет изучению деятельности малых и средних фирм мирового класса. В ядре таких фирм, по версии профессора, находится сильное руководство, “ставящее честолюбивые цели, которые со своей стороны определяют и направляют внутренние компетенции фирмы”. Во внутренний круг он поместил “тщательно подобранный и мотивированный персонал, непрерывные инновации в продукте и сервисе, а также расчет на собственные сильные стороны”. В наружном круге оказались “узкий рыночный фокус (в продукте/технологии/применении), близость к клиенту, четкие конкурентные преимущества” и глобальная ориентация. Еще одна отличительная черта таких компаний — их средний возраст 65 лет. Самая старшая фирма-чемпион основана в 1753 г., а 7,6% “скрытых чемпионов” старше 150 лет. Многие из этих фирм имеют долю на мировом рынке 70-90 %, которую могут достичь лишь отдельные крупные многонациональные фирмы. Что интересно, 76,5% фирм, выявленных Саймоном, — семейные предприятия. Наш эксперт и партнер Дмитрий Даньшов, генеральный директор ГК «Механика», познакомил нас с Рикардо Ваккари, директором по продажам итальянского «скрытого чемпиона» семейной компании Euroricambi, занимающейся разработкой и производством комплектующих и запасных частей для трансмиссий, коробок передач, мостов, дифференциалов. В интервью с Дмитрием Даньшовым и Рикардо Ваккари мы попытались выяснить, насколько образ «скрытого чемпиона» по Саймону соответствует реальной итальянской компании.

КОМПАНИЯ БОЛЬШАЯ, КРАСИВАЯ, С РОБОТАМИ, С ТЕХНОЛОГИЯМИ

Дмитрий Даньшов: Итак, компания Euroricambi. Существует она 37 лет, создал ее сеньор Таддеи. Это чисто семейное предприятие с достаточно сложным профилем деятельности. Они производят комплектующие и запасные части для трансмиссий, для коробок передач, для главных передач, для мостов, дифференциалов. Это автокомпоненты, элементы подвижного состава, то есть, off-road техники, грузоподъемной техники, тягачей, с достаточно сложной технологией производства. Сейчас Euroricambi поставляет уже и на конвейеры свою продукцию, то есть, качество соответствует качеству стандарта OE (original equipment, оригинальные комплектующие – Г.Б.).

Компания большая, красивая, с роботами, с технологиями поверхностной обработки, с износостойкими покрытиями, с роботизированным складом, со стеллажами, которые перемещаются по трамвайным рельсам от того, что следующая позиция в чек-листе на погрузчике лежит между третьим и четвертым стеллажом. Погрузчик выехал, стеллажи разъехались сами, погрузчик заехал, взял оттуда кроватку в 4 тонны, из нее член профсоюза достал две детали в соответствии с накладной. Распределительный центр полностью компьютеризированный, который за огромной номенклатурой запчастей и направляет ее по всем странам мира.

Имеются фотовольтажные батареи на крыше. Это сложный вопрос, потому что окупаются они не сразу, иногда они не окупаются. Специалисты по альтернативной энергетике иногда называют свой род деятельности банковским бизнесом, то есть, там, где есть субсидии, внешние инвестиции, потому что это «зеленая» энергия, там они и есть. В честном бою, увы, обычным тепловым электростанциям все это проигрывает. Но у Euroricambi это есть. И на входе в цех висит красивый щит, на котором показано, сколько цех произвел сам электроэнергии, и каким образом ее израсходовали: в электросеть сбросили или использовали для внутренних нужд. Оборудование в компании, действительно, современное, весьма и весьма. Потому что точность изготовления и сложность применяемых материалов очень высокая. Сложная термообработка, поверхностные упрочнения, высокие точности и сложная геометрия деталей требует собственного исследовательского центра, конструкторского бюро, инструментального производства и очень дорогого оборудования в основном производстве.

ЧТО ВЫ, ЧТО ВЫ! ВЫ ГОСТЬ СЕНЬОРА ТАДДЕИ! КАКИЕ ДЕНЬГИ?

Дмитрий Даньшов: Раз в пять лет сеньор Таддеи созывает лично всех своих партнеров и клиентов и устраивает торжественный прием с пиджаками, галстуками, вечерними платьями. Я там был один раз. Принимающая сторона звонила в номер и говорила: «Ольга (супруга Дмитрия Даньшова – Г.Б.), если Вы намерены сделать прическу, Вы должны зарезервировать мастера заранее. Сегодня суббота, в Италии в это время не так-то просто это сделать». Это для принимающей стороны важно: дресс-код вот такой, собираемся тогда-то. Попытка взять чашку кофе, бокал изысканного вина на стойке ресепшн в гостинице и заплатить за это пяток евро вызывала бурную реакцию: «Что Вы, что Вы! Вы гость сеньора Таддеи! Какие деньги?»

Очень интересная публика собирается раз в пять лет на мероприятии. Солидные ребята из Ирана, это крупный партнер, это очень мощный рынок. И это пример того, как достаточно мономарочный парк техники, используемый внутри страны, дает очень хорошие результаты. Потому что там нет цирка и клоунады, где тут один погрузчик Мицубиси, другой погрузчик Кубота, третий погрузчик Хитачи, четвертый еще какой-то. В Иране все достаточно единообразно и стандартизовано, за счет этого объемы продаж колоссальны, сроки эксплуатации техники выше, затраты на ремонт сильно ниже, чем в «цивилизованных» странах. То есть исторически сложившаяся или мудро спланированная унификация парка техники. Как грузовой, так и специальной. Они там очень разумные индустриальные ребята. Иран для Euroricambi – это очень серьезный рынок.

ТЫ РАЗГОВАРИВАЕШЬ С ПРЕДСТАВИТЕЛЕМ КЛАНА

Дмитрий Даньшов: Отмечу еще одну особенность. Разговаривая с любой другой компанией, ты общаешься, может быть, с очень хорошим человеком, но его компетенции ограничены должностью, указанной у него на визитке. В данном случае ты разговариваешь с представителем клана. И сказанное господином Рикардо или кем-то еще своим деловым партнерам является сказанным от лица клана, лично от лица сеньора Таддеи. Поэтому в этих словах нет необходимости сомневаться. Если договоренность была достигнута, не нужно в обязательном порядке записывать на бумаге. Один взрослый мужчина сказал, другой взрослый мужчина акцептировал эту точку зрения. Очень по-итальянски и очень по-русски, что в России до 1917 года, что в России после 1991 года, «отвечать за базар» принято, и принято очень хорошо, правильно, ответственно. К сожалению, с крупными концернами, не смотря на мое к ним уважение, к Reihnmetall, к корпорации Dana, которая включает в себя наших мощных поставщиков, так не получается. Потому что идет бюрократическая надстройка, и договоренности людей, занимающихся конкретным делом, могут сильно исказиться, проходя стадии оформления, одобрения, подтверждения, где-то там в далеких верхах. А если еще верха находятся в загадочной далекой стране, например, в США, то там вообще непонятные метрики. Они там у себя на глобус посмотрели: «О, Россия – большая страна!». По клеточкам померили и решили, что там должен быть такой-то объем продаж и на столько-то постоянно расти. О том, что неплохо бы сравнивать не с квадратными километрами, а с количеством техники, находящейся в эксплуатации, это не до всех высоких верхов доходит. Потому что у них, видимо, есть свой KPI, который надо поднять, например, на 15%. А поднимать уже некуда.

БЫЛО ВЕЛЕНО КУПИТЬ ДВУХ КОНКУРЕНТОВ, ОДНОГО КУПИЛИ, А ВТОРОГО НАЙТИ НЕ МОЖЕМ

Был случай в компании Federal Mogul, когда сидели самые большие начальники, которые на личных самолетах слетаются во Франкфурт и горевали, что что-то в этом году в Европе планов не выполнили. «Было велено купить двух конкурентов, одного купили, а второго найти не можем». – «А что же вы не можете, денег нет?» —  «Да деньги найдем, займем, если что. Мы и так банкроты, что же еще не занять? Дело в том, что мы конкурентов уже всех купили, некого больше покупать». Вот пример неповоротливости, заорганизованности, неэффективности этих крупных корпораций, которые из своей башни из слоновой кости плохо видят, что же творится на самом деле на земле, на рынке.  Euroricambi этого недостатка лишена. Очень бы хотел пожелать этой компании процветания, потому что это один из последних оплотов. Например, фамильная компания Goetze стала принадлежать Federal Mogul, фамильная компания Victor Reinz стала принадлежать не семье Reinz, а корпорации Dana, KolbenSchmidt принадлежит не семье Шмидт, а корпорации Reihnmetall. Конечно, итальянцы сильны в малом и среднем бизнесе, который составляет 70-75% экономики. Хотелось бы, чтобы сохранялся этот островок олдскульности, где разговаривая с человеком, ты понимаешь, что за ним не маячит расплывчатый призрак бюрократической надстройки, мифического владельца, бенефициара, который неизвестен и многолик, где-то там присутствует в эфире, а в реальной жизни его нет. И кто, в конце концов, принимает решение и какой логикой руководствуется, понять достаточно сложно. В данном случае совершенно понятно, что это Рикардо Викари и он отвечает за рынок нескольких стран, в том числе и Россию. Слава Богу, он отвечает и за рынок Восточной Европы и он может решать транснациональные конфликты. Ни для кого не секрет, что товары перетекают из России на Украину, Беларусь и другие страны. Гармонизировать отношения между дилерами в разных странах можно, только если за это отвечает один серьезный, компетентный и обладающий всеми полномочиями человек. В данном случае это господин Рикардо Ваккари. В крупных корпорациях за Молдавию будет отвечать один товарищ, другой за Россию, третий за другую страну. Но это взаимосвязанные рынки. И товар, проданный в Молдавию, может случайно всплыть в Москве и в Питере. И в случае корпорации этим не будет никто заниматься, скажут, что это не моя территория. В случае с семейной компанией будет подход не формальный, а реалистичный: нам нужен порядок, нам нужны прогресс, развитие, надежные отношения. А для корпорации с публичным капиталом нужны показатели, потому что они заложены в план, потому что по ним считаются KPI, потому что по ним выплачиваются бонусы в большом количестве парням, которые потом прилетают на разговор на частном самолете. «Спустился я к вам тут с небес… Надо же, интересно, расскажите, что вы тут вообще делаете?»

Как-то раз властитель судеб,

Посмотрев на небеса,

Так сказал: «Внимите люди!

Денег нету и не будет.

Я доел последний пудинг,

И сижу без денег сам»

Андрей Кузьмичев: Кроме этой семейной компании в Европе еще кто-нибудь остался?

Дмитрий Даньшов: Очень небольшое количество маленьких компаний. Некоторые признаки семейной компании сохраняет BERCO, но, увы, это отзвуки предыдущих достижений. Потому что это уже компания Krupp, и они вынуждены действовать как корпорация. Маленькая компания, она всегда была семейной, и есть шанс, что она будет передана по  наследству, это компания NEPA господина Непана Павковича, специализирующаяся на продаже хонинговального оборудования. Он рассуждает по поводу санкций, что «да, хонингование – оно в том числе и для производства стволов. Парни, но у меня 12 заказов из России, мне не дают возможности их отгрузить. Что будем делать?» Мы предлагаем: «Господин Павкович, измените оснастку, измените головку калибра 125 мм на 121 мм или 128мм, то есть на размер, отличный от артилерийских калибров, а мы уже на 125 мм спокойно переделаем. Если вам там одобрят, сделают «Allowed», то здесь уж мы разберемся». Но это так, хулиганство. Наверное, здесь можно отметить сербов, завод Красный партизан. Он распался на куски. И один достаточно крупный кусок «Винтили», семейная компания, первое поколение, потому что капитализм в Югославии наступил одновременно с войной при этом поколении. Попробуйте Горану рассказать про американцев, несущих разумное, доброе и вечное. Он это разумное, доброе и вечное может своими дырками на спине показать. В Испании есть компания AJUSA, которая имеет признаки семейного предприятия. Есть еще частные ремонтные предприятия, но это уже не совсем индустрия, это ближе к услугам. В Германии тоже наверняка есть семейные компании. Но область автомеханики – это большие объемы производства, здесь сложно устоять и не быть поглощенным крупной корпорацией. Мы таких компаний не знаем. В Бельгии, Голландии, Скандинавии есть мощные частные ремонтные компании, но семейных производителей автомеханики мне сложно назвать.

ЕСЛИ СЕМЕЙНОГО БИЗНЕСА НЕ БУДЕТ, ТО СЕМЬЯ АТОМИЗИРУЕТСЯ

Григорий Баев: Что удерживает Euroricambi от того, чтобы войти в состав корпорации?

Дмитрий Даньшов: Я думаю, что такая старомодная вещь, как убеждения. Это ведь не только возможность заработать деньги. Ведь любое поколение наследников может в любой момент продать бизнес и до конца своих дней может ничего не делать и жить в полном достатке. Но чем плохо ничего не делать? Невозможно все бросить и пойти отдохнуть. Семейный бизнес — это образ жизни, сохраняемый длительное время, это система взаимоотношений внутри клана, это то, что объединяет сеньора Таддеи с его внуками, племянниками. Если этого не будет, то семья атомизируется, что мы наблюдаем каждый в своих семьях.

АК: Сколько лет вы уже сотрудничаете с Euroricambi?

Дмитрий Даньшов: Около десяти лет. Первая встреча состоялась на выставке, она была по рекомендации наших партнеров. Для нас это был первый выход за двигательную тематику. Мы существовали от шкивка до маховика, в длину мотора, ни сантиметром больше. Это был первый опыт, когда мы занялись трансмиссией, он оказался хорош. И сейчас благодаря вот этой позиции семейной компании товары Euroricambi остаются одними из немногих надежных товаров. Потому что все остальные марки гонятся за объемом продаж сегодня, ради этого нужно продавать любому ларьку на любых условиях, потому что к новому году нужно показать какой-то рост. А от этого рушится товаропроводящая цепочка, как такового долговременного сотрудничества, контакта между производителем и российским дилером установить невозможно. А на любого менеджера, какой бы разумный, честный он не был, давит необходимость выполнить этот самый план любой ценой, взять Берлин к 1 мая. Соответственно, он должен делать пакостные вещи: выбивать клиентов у своих же клиентов, врать, нарушать обязательства, то есть делать все то, чему учат продавцов «мультилевел маркетинга» и на тренингах бессовестных «эффективных продаж». То есть, он продавал одной компании, а должен продавать пяти, издержки растут, хлопоты растут, продажи тоже в какой-то момент растут, а потом выясняется, что товаропроводящая сеть не заинтересована в этом товаре: он не дает возможности заработать, чтобы хотя бы покрыть издержки. Вот сейчас на наших глазах это происходит с товарами всей большой тройки, поименно называть не буду. Мы их любим, знаем их вклад в историю мирового автомобилестроения, но сейчас на рынке запчастей для нас вместе с ними наступают очень непростые времена. Мы-то переживем, а что-то с мировой  системой продаж будет меняться драматическим образом. Как именно, могу только предугадать. Ориентированные на немедленный рост и имеющие короткий горизонт планирования крупные публичные компании устроят на рынке игру на выбывание. В стране за бизнес отвечает менеджер с горизонтом планирования «до конца года, до бонуса», а наверху оторванный от жизни банковский финансист. Расскажите мне, кто из них способен стратегически планировать развитие? Ответ очевиден – никто. Такой идиотизм со стороны фамильных компаний в принципе не возможен. Мы готовы к любому развитию событий, у нас, если что, и зубы, и когти, и черепашья броня, и копыта, и рога есть. Есть ремонт, есть розница, есть оптовая торговля, производство, констукторское бюро. Есть все компоненты, и если часть будет проседать, то остальная часть компенсирует падение. А что делать компании, которая сюда зашла с представительством, у которого спущен сверху план —  кровь из носа выполни. Ну, выполнит он его в 2013 году, а в 2014 как его выполнять? Он же его выполнил, истратив ресурсы 2014 года. Я сочувствую парням, которые работают в представительствах этих компаний, потому что перед ними часто ставят невыполнимые задачи, которые они могут выполнить с помощью лукавства и не очень красивого поведения. Ну, один год они так могут поработать. А на следующий год?

ИНТЕРВЬЮ С РИКАРДО ВАКАРИ

В начале беседы Рикардо Ваккари отметил, что его отец работает профессором в Университете Болоньи, его жена — профессор, его двоюродный брат — тоже профессор. Так что он вполне привык к академической сфере.

ОТ МАЛЕНЬКОЙ МАСТЕРСКОЙ ДО ПРОМЫШЛЕННОГО ГИГАНТА

Рикардо Ваккари: Прежде чем мы перейдем к вопросам, я хотел бы дать вам картину экономической ситуации в Италии и структуре предприятий. Я изучал экономику в университете Болоньи, поэтому я немного знаком с этой информацией. Как вы знаете, Италия делится на две части. Северная часть, которая очень промышленная, и южная часть, которая не такая промышленно развитая. В северной части сила Италии держится за счет малых и средних компаний, которые чаще всего являются семейными. Семейная компания чаще всего образовалась, когда ремесленник, как сеньор Таддеи, владелец Euroricambi, находит напарника и начинает бизнес. Он нанял сначала себе в помощь одного человека, потом два, три. В настоящее время наша группа состоит из 700 человек, 6 различных компаний с оборотом более 150 миллионов евро. Но все это было создано из ничего. Основное различие в структуре экономики в Италии и в Германии заключается в размерах компаний. В Италии есть много очень маленьких компаний, в основном, работающих на экспорт со штатом до 50 человек.

Григорий Баев: Ваша компания была основана в 1979 г. И все это началось, как один ремесленник встретил другого ремесленника?

Рикардо Ваккари: Итак, в нашем регионе существует техническая школа Альдини Болонья. Честно говоря, есть две такие школы, одна в Болонье, другая в Модене. Большинство выпускников этой школы стали инженерами. Мой отец, профессор инженерии в Болонском университете, всегда говорил мне, что получить работу и преподавать в этой школе намного сложнее, чем работать в университете. Вследствие этого, студенты этой школы получают отличное образование, особенно в области технических наук, так как они получают много практики, гораздо больше, чем в системе высшего образования. Г-н Таддеи окончил техническую школу в Модене. Эта школа выпустила технических руководителей и главных инженеров таких компаний, как Ferrari, Lamborgini, Ducati. В 1979 году г-н Таддеи с небольшим количеством денег запускает свой бизнес.

В СЕМЕЙНОЙ КОМПАНИИ ЕСТЬ ЧЕЛОВЕК, КОТОРЫЙ ЯВЛЯЕТСЯ ЕЕ СЕРДЦЕМ

Григорий Баев: Не могли бы вы рассказать об основных этапах развития вашей компании с 1979 года?

Рикардо Ваккари: В 1979 году наша компания была расположена в Италии (Болонья), к концу 1979 года в компании работало 5 человек, и общая площадь составляет 100 кв. м. В 1983 году было построено новое здание, а количество сотрудников в компании достигло 30. В 1995 году мы построили новый завод вместе со зданием штаб-квартиры, где мы остаемся в настоящее время, общей площадью 14 000 квадратных метров. В 1997 году мы создали компанию Eurotech, компания изначально ориентировалась только на итальянский рынок, к тому времени он был нашим основным рынком. Сейчас же мы продаем 97% нашей продукции за рубеж, а 80% продукции закупается за пределами Европейского Союза. Вот почему мы выжили в последние пять лет. В 2002 году мы открыли новый цех. До этого времени мы не могли осуществлять полный цикл производства продукции. А теперь мы покрываем все этапы. Кроме того, мы строим уникальный склад нового поколения. В 2009 году были построены новые логистические помещения, 10000 кв. И в прошлом году их площадь была удвоена. В 2010 году мы купили Antonio Masiero Company. Г-н Таддеи очень романтичный человек. И есть разница между семейными компаниями и корпорациями. В семейной компании, как правило, есть человек, который является сердцем компании. И причина, почему г-н Таддеи купил компанию Masiero (а было много причин не делать этого), что фирма имеет большую историю и репутацию и очень профессиональный персонал. Таким образом, г-н Таддеи не захотел, чтобы их специалисты остались на улице. Поэтому он вложил деньги, чтобы купить компанию, а затем потратили много денег, чтобы полностью обновить компанию. И я рад сказать, что после двух лет реанимации Masiero снова приносит прибыль. Г-н Таддеи богатый человек, но все деньги, которые он сделал, он вкладывает в бизнес.

НЕ БРАТЬ КРЕДИТОВ – ЭТО ПРИНЦИП

Григорий Баев: Вы рассказали нам о довольно больших изменениях между этапами жизненного цикла. Например, удвоение складских помещений, покупка новых компаний. Г-н Таддеи делал это на собственные деньги или он использовал кредиты? Он когда-нибудь просил деньги у кого-то?

Рикардо Ваккари: Он использовал только свои собственные деньги. Только из кармана. Он не просил денег ни у кого. Да, он покупает оборудование с использованием лизинговых схем. Но он вкладывает только свои собственные деньги.

Григорий Баев: Является ли принцип работы компании?

Рикардо Ваккари: Да, это принцип компании. Существует длинный ряд банкиров перед нашей компанией, которые готовы вложить деньги в Euroricambi. Потому что мы очень хорошо известны в Болонье как чрезвычайно пунктуальный плательщик нашим поставщикам, работникам, без каких-либо задержек. У нас очень хорошие финансовые результаты.

Григорий Баев: Почему г-н Таддеи отказался брать кредиты?

Рикардо Ваккари: Потому что он, вероятно, не нуждается в банкирах и предпочитает работать на собственные средства.

Дмитрий Даньшов: Генри Форд сказал: «Я абсолютно определено, что никогда бы я присоединиться к компании, в которой финансирование было до работы или в которых банкиры или финансисты имели часть.»

ВСЕ ГЛАВНЫЕ РЕШЕНИЯ ДОЛЖНЫ ПРИНИМАТЬСЯ ВСЕЙ СЕМЬЕЙ

Григорий Баев: Могли бы вы описать проблемы, которые г-н Таддеи с командой преодолевали, чтобы перейти от одного этапа жизненного цикла к другому? Ваша компания является семейным бизнесом. Существует русская пословица: дружба дружбой, но деньги врозь. Если Вы хотите остаться друзьями, не делайте бизнес вместе. Как решается эта проблема в вашей семье?

Рикардо Ваккари: Бизнесом сейчас занимается уже второе поколение семьи. Отец-основатель медленно уходит на пенсию, а его дочь и сын в настоящее время принимают на себя все больше ответственности. А также есть зять, он является мужем дочери, он отвечает за продажи Euroricambi. Я очень надеюсь, что мы никогда не дойдем до состояния семейных распрей и перепалок. В Италии мы говорим: первое поколение строит бизнес, второе поколение развивает его, третье поколение разрушает его. И сейчас мы находимся во втором поколении (смеется).

ГРИГОРИЙ БАЕВ: Как г-н Таддеи делегирует ответственность? Что произойдет, если кто-то из семьи не справляется или нарушает договоренность?

Рикардо Ваккари: Это реальная проблема в семейных компаниях. Основное различие между корпорацией и семейной компанией, что если происходит что-то плохое, то семья платит из своего кармана. В то время как в публичной компании платят все. В этом случае все главные решения должны приниматься всей семьей. Вся семья сидит за круглым с изысканной едой и обсуждает возможности, как развивать и расширять свой бизнес. Конечно, в семейных компаниях делегирование ответственности является основной проблемой, потому бизнес становится все больше и больше, без делегирования не обойтись. И компания достигает уровня, когда основатель не может контролировать все, как это было при размере в 10 человек. Когда ваша компания больше, чем 50, 100 человек, вы должны делегировать. В компании существует очень ограниченная группа людей, которую мы называем «dirigenti», которые берут на себя зоны ответственности, которой раньше занимался г-н Таддеи, но теперь у него нет больше времени. Одним из таких направлений является Masiero, где я отвечаю за продажи.

Дмитрий Даньшов: Где легче делегировать ответственность: в семейном бизнесе или в корпорации? Есть ли разница?

Рикардо Ваккари: На мой взгляд, гораздо проще получить больше ответственности и более высокие должности в корпорации, чем в семейной компании. В семейной компании вы зависите от владельцев, очень важно, какие у вас отношения с владельцами. Они должны очень хорошо знать вас, они должны посмотреть в ваши глаза. В большой корпорации ответственность делегируется легко, особенно когда нужно заменить ушедшего руководителя.

ГРИГОРИЙ БАЕВ: Вашей компании почти 40 лет. Как г-н Таддеи решает вопрос наследования? Кто унаследует компанию?

Рикардо Ваккари: Его сын уже президент компании, так что г-н Таддеи уже решил проблему наследования. Его дочь является президентом Masiero.

ГРИГОРИЙ БАЕВ: Тяжело ли было подготовить сына и дочь к унаследованию компании?

Рикардо Ваккари: На мой взгляд, было очень легко. Сын господина Таддеи работает прямо за столом своего отца в течение последних 20 лет. Все, что отец обсуждал, сын слушал и принимал участие. Дочь сидела рядом с мамой и помогала ей с администрированием.

ГРИГОРИЙ БАЕВ: Какова главная цель компании?

Рикардо Ваккари: Основной целью компании является производство и продажа высококачественных деталей, подходящих для оригинальных коробок передач. Euroricambi предпочитают обслуживать клиентов на вторичном рынке с качеством, доступностью, широким ассортиментом и уважительным отношением. Наша цель — не только зарабатывать деньги.

НУЖНО ИМЕТЬ СТРАСТЬ, ЧТОБЫ БЫТЬ В ЭТОМ БИЗНЕСЕ

ГРИГОРИЙ БАЕВ: Из Вашего рассказа я думаю, что было много предложений, чтобы купить Вашу компанию. Почему г-н Тадеи не продал Euroricambi? Ему бы хватило денег самому, детям, внукам и даже правнукам.

Рикардо Ваккари: Финансовые результаты компании, EBITDA показывает, что наш бизнес является очень здоровым и прибыльным. Так что было много предложений, правда, всех деталей я не знаю. Г-н Таддеи отказывался от таких предложений из-за своей страсти, романтических по отношению к любимому делу. Он любит свою работу. Вы знаете, в Италии, когда у вас есть собственная компания с численностью сотрудников белее 50 человек, вам не нужно самостоятельно покупать автомобиль. Компания покупает автомобиль для вас и заботится о нем,  покупает бензин, шины, оплачивает сервисное обслуживание и т.д. Г-н Таддеи купил машину, используя свои собственные деньги из кармана. Он не хочет, чтобы его расходы влияли на компанию. Практически до сих пор г-н Таддеи работает в офисе с понедельника по субботу. Даже в воскресенье утром у него пробежка по территории компании. И он подписывает документы во время пробежки. И его сын следует за стиль работы своего отца. Нужно иметь страсть, чтобы быть в этом бизнесе.

СПОСОБНЫЕ ЛЮДИ – ГЛАВНЫЙ ФАКТОР УСПЕХА

ГРИГОРИЙ БАЕВ: Не могли бы вы описать основные факторы, которые помогли вашей компании добиться успеха?

Рикардо Ваккари: Способные люди. Г-н Таддеи смог привлечь вокруг него способных людей. Компания делается людьми. Кроме того, благодаря людям компания зарабатывает много денег. И эти деньги реинвестируются в компанию. И в наши дни, если вы приедете к нам в компанию, вы увидите новейшие современные технологии с инвестициями в миллионы и миллионы евро каждый год. Но отправной точкой был г-н Таддеи, который собрал несколько способных людей вокруг себя, чтобы начать бизнес. Также в течение жизни компании иногда бывали счастливые ситуации, когда одна компания или конкурент шла к банкротству, а мы ее покупали.

ГРИГОРИЙ БАЕВ: Дмитрий Даньшов описал продукцию компании. У вас очень сложный производственный процесс. Я думаю, что вам нужно много R & D. Могли бы вы описать систему управления R & D?

Рикардо Ваккари: В нашем бизнесе по производству запасных частей требуется много обратной инженерии. И наша цель состоит в том, чтобы сделать детали в точности как оригинал. Есть несколько выставок, где вы можете найти последние технологии. Эти технологии стоят много денег. Другой способ — это приобрести технологию, которую вы использовали на аутсорсинге, чтобы завершить производственную цепочку. Могу рассказать о нашей последней машине, которую мы купили. Она способна очень быстро нарезать зубья. Ранее этот процесс занимал 10 минут, а теперь только две. И с гораздо более высокой точностью и качеством, без отклонений. Инновации очень важны в нашем бизнесе. Важно не только качество. Вам нужно иметь постоянство характеристик продукции, то есть, когда вы покупаете 200 штук, они должны быть одинакового качества и размеров. Речь идет об одной детали, которая вписывается в сложную коробку передач, состоящей из множества других частей. И если деталь ломается, это будет катастрофа, которая будет стоить вам гораздо больше, чем стоимость 200 таких деталей. И новые технологии позволяют нам гарантировать постоянство качества и стандартов.

ГРИГОРИЙ БАЕВ: Ваша компания была сертифицирована TUV. Могли бы вы описать вашу производственную систему? Используете ли вы принципы бережливого производства?

Рикардо Ваккари: Да, для того, чтобы быть сертифицированы TUV, мы должны соответствовать стандартам. Конкурентное преимущество Euroricambi заключается в возможности производить много маленьких партий, что китайские, индийские компании не способны сделать. Это связано с нашим типом машин, технологий и нашей организацией производства. Наши машины очень просты и быстрые в настройке и переналадке. Китайские компании могут производить некоторые продукты нашего ассортимента. Но минимальная партия будет от 500 или 1000 штук, а мы можем сделать партию от 30 штук в очень короткий промежуток времени.

РАБОТАЯ ЗДЕСЬ, ВЫ ЧУВСТВУЕТЕ, ЧТО ЭТО СИЛЬНАЯ КОМПАНИЯ С БОЛЬШИМИ ПЛЕЧАМИ

ГРИГОРИЙ БАЕВ: Вы упомянули, что люди являются ключевым фактором успеха вашей компании. Как устроена в компании система подготовки кадров? Работаете ли вы с университетами и техническими школами?

Рикардо Ваккари: Болонья является машиностроительным регионом, и мы находимся в самом сердце итальянской механической промышленности. Ferrari, Lamborghini, Maserati расположены здесь. И есть также много упаковочных компаний здесь. Все чайные пакетики, все сигареты в мире упакованы машинами, производимыми здесь, в Болонье. Это также является семейной компанией. Есть много технических школ, университетов в этой области. Мы находимся в контакте с Болонским университетом по теме кадров, а также для того, чтобы решить одну техническую проблему. Мы, как правило, получаем резюме выпускников технических учебных заведений Болоньи.

ГРИГОРИЙ БАЕВ: Есть ли у вас какие-либо проблемы с текучестью кадров?

Рикардо Ваккари: Я должен сказать, что Euroricambi является компанией с самой низкой текучестью кадров, которую я когда-либо видел. Люди, которые однажды пришли в Euroricambi, обычно работают здесь всю жизнь.

ГРИГОРИЙ БАЕВ: Почему текучесть кадров настолько низкая?

Рикардо Ваккари: Потому что у нас очень хорошая атмосфера, бизнес очень крепкий и прибыльный, что в настоящее время в Италии не так часто. Работая здесь, вы чувствуете, что это сильная компания с большими плечами. И вы можете расти там.

Дмитрий Даньшов: Когда Euroricambi отмечает свой юбилей, все их сотрудники были приглашены вместе со своими семьями. Это очень трудно, чтобы Механика собрала всех сотрудников вместе.

Рикардо Ваккари: Да, Euroricambi снимает большую виллу для этого вечера. Собираются 450 сотрудников, все наши лучшие клиенты, мы также приглашали Дмитрия Даньшова. Мы организуем на каждой выставке Frankfurt Automechanika (которая проходит каждые 2 года) вечеринку для всех наших лучших клиентов в отеле Mariott Frankfurt, который расположен прямо перед входом на выставку. Ежегодно в выставке Automechanika Dubai мы делаем то же самое в Meridian Hotel.

ГРИГОРИЙ БАЕВ: В чем разница между работой на итальянском рынке и с другими странами?

Рикардо Ваккари: В Италии я редко работаю. У меня есть 2-3 клиента там. Я 20 лет в Euroricambi и все эти годы я работаю на внешних рынках. Откровенно говоря, я предпочитаю работать со странами третьего мира. Потому что в таких странах отношения гораздо более правильные и более основаны на дружбе и личных отношениях. В Италии деловые отношения очень холодные, они оперируют только цифрами. В России я чувствую, что отношения похожи на Ближний Восток. Я люблю Россию и российский народ.

ПОСЛЕВКУСИЕ

Спасибо Дмитрию Даньшову за возможность познакомиться с видным представителем итальянского семейного бизнеса, со «скрытым чемпионом» компанией Euroricambi. Прямо как по Саймону, сердцем фирмы и ее идейным вдохновителем является основатель сеньор Таддеи, объединивший вокруг себя способных людей. Как отмечает доктор Саймон, «технология есть, вероятно, единственный и важнейший фактор, определяющий конкурентные преимущества и глобальное рыночное лидерство «скрытых чемпионов». То же самое можно сказать и о Euroricambi. Но лучше всего не говорить, а брать пример с такой компании.
 

Источник: сайт Экскурсия на завод — ЦУП — Центр управления производством. Ссылка на оригинальную публикацию

THE PECULIARITIES OF ITALIAN FAMILY BUSINESS ON THE EXAMPLE OF A «HIDDEN CHAMPION» –EURORICAMBI COMPANY

In the publication «INVISIBLE LEADERS» («Vedomosti — Financial Times and The Wall Street Journal», 05.12.2006, No. 229 (1756)) Andrew Kuzmichov wrote about the book «Hidden Champions», written by German researcher Hermann Simon. Simon has spent over 20 years studying the activities of small and medium-sized world-class companies. At the core of such firms, according to the Professor, is strong leadership, “which sets ambitious goals, which in turn define and drive internal competence of the firm”. Into the inner circle he placed “carefully selected and motivated staff, continuous innovation in product and service, as well as relying on the company’s own resources.” In the outer circle, according to the author, is “narrow market focus (relating to product/technology/application), proximity to the client, a distinct competitive advantage” and global orientation. Another feature of such companies is their average age (65 years). The oldest firm champion has been founded in 1753, and 7.6% of “hidden champions” are over 150 years old. Many of these firms have a global market share of 70-90% – items can  be reached only by large multinational firms. Remarkably, 76.5% of the firms identified by Simon, are «family enterprises». Our expert and partner Dmitry Danshov, «Mehanika» Company Group’s General Director introduced us to Riccardo Vaccari, Are Sales Manager of Italian «hidden champion», family-owned company Euroricambi, engaged in the development and production of components and spare parts for transmissions, gearboxes, axles, differentials. Interviewing Dmitry Danshov and Riccardo Vaccari, we tried to find out how the «hidden champion» concept, according to Simon, corresponds to a real Italian company.

THE COMPANY IS LARGE AND BEAUTIFUL, EQUIPPED WITH ROBOTS AND HIGH TECHNOLOGIES

Dmitry Danshov: Well, the Euroricambi company… it is 37 years old, founded by Signor Taddei. It is a typical family business with a technically complex activity. Euroricambi produces components and spare parts of the transmissions. Manual gearboxes, main gears, axles, differentials…

These are elements of automotive, off-road machinery, lifting, construction, agricultural and special equipment. The production of such items requires sophisticated technology and a huge fleet of modern equipment. Euroricambi delivers its products both to the auto market and conveyor manufacturers. The product quality meets the OE quality standards (original equipment, original components – G. B.).

The company has   the    largest, high-tech, robotic lines, with serious instrumental production. Complex technologies of hardening, surface treatment, wear-resistant coating are applying.

Distribution warehouse is robotized. The number and the geography of delivery is vast, the range is wide, so distribution warehouse is a separate high-tech. Storage of workpieces as well as materials is a rather complicated process. Variations of workpieces is not much less than the range of products. Therefore, the storage and logistics of semi-finished products are arranged on movable racks. Racks are automatically moved along the rails, opening access for forklift to storage locations, in accordance with the items in the picking list.

 

Racks  are  located in the right place, the truck stops, takes out a container weighing up to 1 ton , then a  warehouse worker takes out   the parts in accordance with the picking list.

Photovoltage batteries are set on the roofs of industrial buildings. Solar electricity is a complex issue. Such projects do not pay for themselves immediately. Specialists on alternative energy sometimes call their activity the sort of «banking business» – that is, they work where there are subsidies as well as targeted funding – because «green» energy in a fair fight competing with conventional thermal power plants unfortunately loses. But Euroricambi possess this sort of equipment. At the entrance of the main factory a beautiful screen is hanging, which shows how  much electricity has the workshop produced and how it was spent: either dropped on the grid or used for internal needs. Technological equipment of the company is actually modern. The required accuracy of manufacture and the complexity of the products are very high. A complex heat treatment, surface hardening, high precision and complex geometry of parts produced require its own research center, design office, tool production and very expensive equipment in the main production.

OH NO, NO! YOU ARE SIGNOR TADDEI’S GUEST! WHAT MONEY ARE YOU TALKING ABOUT?

Dmitry Danshov: Once in five years, Signor Taddei personally invites all his partners and clients to share a gala three-day celebration. Costumes, ties, evening dresses, fireworks and music – everything is in true Italian style. True Italian panache. And Italian courtesy.

The accepting party called in advance and reminded: «Olga (Dmitry Danshov’s wife – G. B.), if you are planning to do your hair for the celebration, we will help you to reserve a hairstylist in advance. It is Saturday – here, in Italy it’s impossible to get to the hairdresser without reservation on Saturday, especially  if the hairdresser is a good one…». Such details are of great importance for the host side: a particular dress code, getting to the party in time. Attempt to pay at the hotel for a cup of coffee, a glass of wine were flatly rejected: «Oh no, no! You are Signor Taddei’s guests of! What money are you talking about?»

Very interesting crowd is usually gathering at the Euroricambi festival. Businessmen from all over the world, all continents and countries. For example, Iran is a major partner. This is a very powerful market. This is an example of how standardized, single-brand equipment fleet used in the country, provides excellent results. Because there is no circus and clowning, such as when one company uses a lot of similar equipment from different manufacturers. Just imagine – one forklift  is Mitsubishi, another loader – Kubota, the third  is CAT, fourth is… whatever. Such park is usually bought by financiers. Reasons are as such: «which leasing is cheaper today». In the operation such park, which consists of heterogeneous machinery, is rightly called «zoo.» In Iran, on the contrary, everything is uniform and standardized, the operating time of equipment is longer, but costs of supply repair and much lower than in «civilized» countries. There is a historically constituted, or, in other words, wisely planned unification of the machinery, both freight and special, in Iran. Very reasonable industrial guys are working there in Iran. For Euroricambi Iran is a very serious market.

YOU ARE SPEAKING TO A CLANSMAN

Dmitry Danshov: One more feature is worth mentioning. When communicating with any other company, you are speaking, maybe, with a very nice person, but his powers are limited by the position listed on his card. In the case of Euroricambi you talk with a representative of the clan. And every word pronounced by Mr. Riccardo is said on behalf of the clan, personally on behalf of Signor Taddei. Therefore you can trust these words completely. If an agreement was reached, there is no necessity to write it on paper. One adult male said, the other adult male accepted his point of view. This approach is very Italian and very Russian. In Russia until 1917 as well as in Russia after 1991 the matter of «responsibility for one’s word» is accepted and adopted very well, seriously, responsibly. Unfortunately, this principle doesn’t work with large international concerns, regardless of my respect for them. Because there is a bureaucratic superstructure, and the arrangement between people involved in some case can strongly be distorted, while passing the process of registration, approval, confirmation, somewhere in the distant top. And in case these uppers reside in a mysterious distant land, then coherence, continuity and permanence of agreements can be distorted to a certain extent.

The Supreme guide, while in his «headquarters» and looking at the globe, thinks: «Oh, Russia is such a big country!» Carefully measuring its vast area, they conclude about the volume of sales and its expected constant growth. However, the fact that it is better to compare not with square kilometers, but with the amount of equipment in operation is rarely made clear at the top – for they seem to have their own KPI to be raised, for example, by 15%. But further rise is impossible – our planet appears to be too small for global companies …

IT WAS TOLD TO BUY TWO COMPETITORS, ONE WE BOUGHT, BUT ANOTHER STILL CAN NOT BE FOUND…

It happened once in Federal Mogul company: big bosses (who usually use their personal planes to fly to Frankfurt every two years) were sitting and mourning that for some reason this year in Europe their plans were not fulfilled. «It was told to bribe two competitors, one we bribed, but another still cannot be found.” “But why not? There is no money?” Oh no, we’ll find the money – in extreme case, we’ll borrow them somewhere.. We are bankrupt, so why not take more? The fact that we’ve bought up all our competitors, with no one left to buy. But the company’s plans approved are to buy two!» Here is an example of financial and administrative idiocy of big corporations. From the height of his «ivory tower» they can’t see, and even worse, they can’t understand what is actually happening below, that is on the market. Fortunately, Euroricambi is free of this shortcoming. I would very much like to wish prosperity to this company, because it is one of the last “holdouts”. For example, a family company Goetze was once bought by Federal Mogul, the family company Victor Reinz does not now belong to the Reinz family, but to Dana Corporation, KolbenSchmidt does not belong to Schmidt family, but to Reihnmetall corporation. The Italians are certainly strong in the small and medium business, which accounts for 70-75% of the economy. I would like this island of “oldschoolness” to be preserved – where talking to a person, you know that the ghost of vague bureaucratic superstructure doesn’t loom behind him, neither the  mythical shareholder, a beneficiary that is unknown and multifaceted, whose presence is felt in the air, but in real life it is not. And who, in the end, really makes decisions and what logic he is guided by – it’s impossible to understand. Working with Euroricambi, we understand who our partners are and what their goals and values in business and «life». On the contrary,  when working with Euroricambi, we understand who our partners are and what are their goals and values in business and «life in general».

The lack of corporate separateness is also very important. Riccardo Vaccari is responsible for a large region including all Eastern Europe. It is not a secret to anybody that the goods flow from Russia to Ukraine, Belarus and other countries. It is possible to harmonize relations between dealers in different countries  only in presence of some serious, competent and fully empowered person. Now I mean Mr. Riccardo Vaccari. In large corporations one person is responsible for Moldova, the other – for Russia, the third is responsible for Ukraine or the Baltic States. But the markets mentioned are correlated. And the product sold in Moldova may accidentally emerge in Moscow and in St. Petersburg. If a corporation is involved, no one will deal with such cases, saying: ‘It’s not my territory”. In the case of a family company the approach will not be formal, but realistic: we need order, we need progress, development, strong relationship. But for corporation with public capital relevant indicators are necessary, for they are incorporated in the plan and are considered as KPIs, because general bonuses, based on these indicators, are paid to some guys who arrive to have a talk on a private jet. «I came down here to see you from the sky… wow, interesting, tell me, what are you doing here?»

Andrei Kuzmichev (AK): Are there now in Europe some other family corporations, in addition to this?

Dmitry Danshov (DD): A very small number of independent companies are left. Some signs of the family company the BERCO still preserves, but, alas, there are only echoes of bygone achievements. Because it belongs to the Krupp company now, and they are forced to act as a Corporation. There is one small company, it has always been a family one, and there is a chance that it will be transferred by inheritance – it is a company NEPA which belongs to Mr. Nepan Pavkovic – the specialty of this company is manufacturing honing equipment. He talks about sanctions: «Yes, honing is used for the production of guns as well. Guys, but I have 12 orders from Russia, but I’m not allowed to ship them. What can we do?» We offer: «Mr. Pavković, please, do change tooling, adjust the head of caliber of 125 mm to 121 mm or 128mm, that is, a size other than artillery calibers, and we’ll easily remake them for a size 125 mm to satisfy your customers. If  it is approved, or, in other words, allowed, we’ll manage it easily here.» But this is just hooliganism. Perhaps it is also worth noting Serbs – the “Red partisans factory ”. It broke into pieces. One rather large piece called «Vintili» – it is a family company, the first generation, because capitalism in Yugoslavia has occurred simultaneously with the war during the life of this generation. In Spain there is AJUSA company, which has the characteristics of a family business. There are also private repair businesses, but they are not really an industry – they are much closer to services.

Probably, there are some family companies in Germany, too. But the area of automotive components and auto market is characterized by large production volumes, so it is difficult to resist and not to be absorbed by a large Corporation. Belgium, the Netherlands and Scandinavia have powerful private repair companies, but it is difficult for me to define some family-run manufacturers of automotive components.

IF THERE IS NO FAMILY BUSINESS, THE FAMILY WILL ATOMIZE

Gregory Baev (GB): What keeps Euroricambi from becoming the part of the Corporation?

Dmitry Danshov: I think that such old-fashioned thing as beliefs still exists. It’s not only an opportunity to earn money. Every generation of heirs may sell the business at any time and enable themselves to do nothing and live in full prosperity to the end of his days. But what is bad in doing nothing? It is impossible to drop everything and go to rest. Family business is a lifestyle that is maintained for a long period of time, a system of relationships within the clan, it is what unites Signor Taddei with his grandchildren, nieces and nephews.

AK: How long have you been cooperating with Euroricambi?

DD: About ten years. The first meeting took place at the exhibition, it was on the recommendation of our partners. For us it was the first outing for the propulsion theme. We existed in the narrow space of the «pulley to the flywheel», but only inside the motor, and no more. It was our first experience of dealing with the transmission, and it was successful. And now, thanks to solid partnership with the Euroricambi family company, their products remain one of the few reliable product ranges. All other brands are chasing for volume sales today, but in such case you need to sell to any stall on any conditions, because the new year needs to show some growth. But such kind of approach collapses the distribution chain and the prospects for long-term cooperation as well. Any manager in an international company, no matter how reasonable and honest he may be, is pushed by utter necessity to perform the plan at any cost –  in other words, to take Berlin by may 1. Accordingly, he must do dirty things to lure customers from other dealers, lie, break commitments, that is, to do all what is taught to sellers at various «multilevel marketing» and shameless trainings  of «effective sales». As a result, he sells to one company, while he needs to sell to five, costs rise, worries grow… sales, too, at some point are growing up, and then it turns out that the distribution network is not interested in this product: it gives you the opportunity to earn at least to cover costs. Today, before our eyes, this happens with products of all “The Big Three”, the names will not be called. We love them, we appreciate their contribution to the history of world automotive industry, but now at the market of spare parts for us – along with them –very difficult times are coming. We will survive, but something within the global sales system will change dramatically. How exactly, I can only presuppose. Large public companies focused on immediate growth and having a short planning horizon will start on the knockout game at the market. In country after country, the Manager with the planning horizon «up to the end of the year, until bonus» is responsible for business,  and on the top of the command pyramid is a Bank financier cut off from the life. Tell me, which one is able to plan the development strategically? The answer is obvious – neither the first, nor the second. Such idiocy on the part of family companies is utterly impossible. As ‘Mehanika’ Group of Companies we are ready for any development, and we have fangs and claws, and turtle armor, and hooves, and tusks also. There are workshops, there are departments of retail sales and wholesale trade, manufacturing, design office. We possess all the components, and if the part of them will sink, the remaining part will compensate for the fall. And what about the company that came here with a mission, which has a top-down plan to be fulfilled under any circumstances? Well, it will manage somehow this year, but what about the next one? Because it was managed by spending next year resources. I sympathize sincerely with the guys who work in the offices of international companies, because they often face impossible tasks, which can be performed only by guile and not very nice behavior. Well, one year they can manage. And what about the next year?

In short, I propose to consign to oblivion (or anathema) all the rubbish about foreign investments, about IPOs, «venture capital investors» and all the other elegantly named forms of begging or fraud. Work 12-16 hours a day and make efforts to improve the business climate. And then Russian companies similar in ideology to the goals and values to today’s Euroricambi will appear. Those who’ve read all this, please click on the link «hurrah!» for sometimes I think that there are only few who are reading. Thank you. Perhaps the most persistent will be able to develop such companies in less than 37 years. Wish them good luck!

INTERVIEW WITH RICCARDO VACCARI, Euroricambi Area Sales Manager

Dmitry Danshov: Let me introduce my colleagues from Bauman University.

Riccardo Vaccari (RV): My father is a professor at University of Bologna, my wife is a professor, my cousin is a professor. So I’m quite used to academic sphere.

DD: Research field of my colleagues are family companies. Family companies have many advantages. There is a book “Hidden Champions” by Hermann Simon describes such companies. Since Euroricambi is one of the biggest and most successful examples of family companies, I’ve decided to introduce you to my Bauman colleagues.

FROM A SMALL WORKSHOP  TO AN INDUSTRIAL COMPANY

RV: Before we go directly to the questions, I’d like to give you the picture of economic situation of Italy and the structure of enterprises in Italy. I studied economy at the University of Bologna so I am a bit familiar with this information. As you know Italy is divided in two parts. The northern part which is very industrial and the southern part which is a bit less industrial. In northern part the strength of Italy is supported by small and medium sized companies, which are actually family companies. Family company means that simply an artisan, a small artisan like mister Taddei, the owner of Euroricambi, starts a company. A small artisan employ another small artisan, and starts doing its job by himself. He took one man to help him, then two, three. Now our group is composed of about 700 people, 6  different companies and turnover of 150 million Euro. But all these were created of nothing. The main difference in economy structure in Italy and in Germany is the medium size of the companies. In Italy there are a lot of very little companies devoted mainly to export, staff up to 50 people, medium up to 250.

GB: Let me introduce our University. It was found in 1830, quite old, but not as old as Bologna University. In our university Russian system of shop-work instruction was founded. We published a reprint by MIT second president John D. Runcle “Russian system of shop-work instruction” of 1876 year in an almanac. MIT based its curriculum on this system. Bauman university traditions are based on dual education, that it should be based both on theory and practice. The first course on production management started at our university in 1904. And in 1911 our professor Czarnowski published world’s first textbook on management called “Organization of industrial enterprises on metal processing”. We would like to present a reprint of this book during our next meeting. Let’s move on to questions.

Your company was found in 1979. And it all began as one artisan met another artisan?

RV: So, there is a Technical School Aldini Bologna. To be honest, there are two such schools, one in Bologna and another in Modena. Most of the graduates of this school have become engineers. My father, a professor of engineering at Bologna university, always told me that to get a job and teach at this school, it is much more difficult than working at the university. In consequence of this, the students of this school received an excellent education, especially in technical sciences, as they were getting a lot of practice, much more than in higher education. Mr. Taddei graduated from high school in Modena. That school had released the majority heads of technical departments, such as Ferrari, Lamborgini, Ducati  . In 1979, Mr. Taddei engaged in business for the past 5-6 years, first of all he had a small share of the company, which now is our competitor, but at that time he was forced to resign. So in 1979 Mr Taddei with a small amount of money started.

GB: Could you tell us about the main stages of development of your company in 1979?

RV: In 1979, our company was located in Italy (Bologna), by the end of 1979 the company employed 5 people and total area was 1000 sq m. In 1983 a new building was built and the number of employees in the company had reached 30. In 1995 we built a new plant with headquarters building where we are staying now, total area of 14 000 square meters. In 1997 we started the Eurotec, a company took care only of Italian market, by that time it was our main market. Now we are selling 97 percent of our products abroad, and 80 percent of products are bought outside of the European Union. That’s why we survived last five years. In 2002 we opened a new workshop. Until that time, we could not carry out a full cycle of product manufacturing. And now we cover all the stages. Also we build a perfect warehouse of new generation. In 2009 new logistic premises were built, 10000 sq m. And in the past year, the area was doubled. In 2010 we bought the Antonio Masiero Company. Mr. Taddei is  a very romantic person. And there is a difference between family companies and corporations. Family companies usually have one person who is a heart of the company. And the reason why Mr Taddei bought Masiero company (there was a lot of reasons for not doing it), that it has a big history and reputation, and very professional staff in cutting gears. So Mr Taddei didn’t wanted them to leave the business on their old so he invested money to buy company and spent a lot of money to renew it completely. And I’m happy to say that after two years of reanimation Masiero makes money again. Mr Taddei is a rich man, but all the money he made, he puts in the company.

GB: You’ve shown us quite big changes between lifecycle stages. For example, doubling the wearhouses, buying new companies. Mr Taddei invested his own money or he used credits? Did he ever ask money from somebody?

RV: He used only its own money. Only from his pocket. He hasn’t asked money from anybody. Yes, he buys equipment using leasing schemes. But he invests only his own money.

GB: Is it a principle of the company?

RV: Yes, it’s a principle of the company. There is a long line of bankers in front of our company who are willing to keep money in Euroricambi. Because we are really well known in Bologna as extremely punctual company to pay to our suppliers, employees, without any delay. We have very good financial results.

GB: Why Mr Taddei refused to take credits?

RV: Because he probably doesn’t  need it and he prefers to work on his own.

DD: Henry Ford told “I determined absolutely that never would I join a company in which finance came before the work or in which bankers or financiers had a part.”

GB: Could you describe the problems which Mr Taddei and his team had to solve to get from one stage to another? Your company is a family business. There is a Russian proverb: friendship is a friendship, but money should be apart. If you want to stay friends, don’t make business together. How you solve this problem in your family?

RV: The family has a second generation now. The father is now slowly retiring and his daughter and son are now taking over step by step. And also there is a son in law, he is a husband of the daughter, he is responsible for Euroricambi sales. I hope we would never reach the situation of some fighting in the family. In Italy we say: the first generation builds a business, the second generation develops it, the third generation destroys it. And we are now in the second generation (laughing).

GB: How Mr Taddei delegates responsibility? What happens if somebody brakes the agreement?

RV: This is a real problem in family companies. The main difference between corporation and family company, that if anything happens the family pays from its pocket. While in the public company everybody is paying. In this case this is a thing that remains within the family – all main decisions are take altogether. All members are sitting around the table with nice meal and discuss about the possibility how to develop and enlarge the business. Of course in family companies delegation of responsibility is the main problem because there is one-man  company and this company becomes bigger and bigger. And the company reaches the level when founder cannot control everything as it was in the size of 10 people. When your company is bigger than 50, 100 people, you must delegate. There is a very limited group inside the company which we call “dirigenti ”, that are taking care of doing the things inside the company, taking some responsibility which used to be of Mr Taddei that he has no time anymore to follow. One of them is Masiero, where I’m Sales Director.

DD: Is it easier to delegate responsibility in the family business then in the public? Is there any difference?

RV: In my opinion it is much easier get more responsibility and grow up in a corporation than in a family company. In a family company you depend on the capacity of a single person, it’s very important the kind of relation you have with the owners. They must know you very well, they need to look into your eyes. In a corporation responsibility is given just when management needs to substitute somebody.

GB: Your company is almost 40 years. Has Mr. Taddei his point of view about inheritance? Who will inherit the company?

RV: His son is already the president of the company, so Mr Taddei had already solved the problem of inheritance. His daughter is a president of Masiero.

GB: Was it hard to prepare his son and daughter to inherit the company?

RV: In my opinion it was really easy. The son of Mr. Taddei has been working right behind the desk of his father for the last 20 years. Anything that the father was discussing, the son was listening and involved. The daughter was sitting just beside the mother  and following all the administration.
GB: What is the main goal of the company?

RV: The main aim of the company is to produce and sale high quality parts suitable to original gearboxes, transmissions. Euroricambi choose to serve the clients in the aftermarket with quality, availability, range with respect to them. Not just making money.

GB: I think there was a lot of offers to buy your company. What’s the reason Mr Taddei didn’t sell his company? He might have had enough money from such deal for himself, his children and grandchildren.

RV: Financial results of the company, EBITDA shows that our company is very healthy and profitable. So there were probably a lot of offers, but I’m not involved in it. So far Mr. Taddei refused such offers because of his passion, romanticism. He loves his work. You know in Italy when you have a company more than 50 people you don’t need to buy a car by yourself. The company buys a car for you and takes care of it, gasoline, service, tires etc. Mr Taddei used to buy a car using his own money from the pocket. He doesn’t want his expenses to affect the company. Practically up to now Mr Taddei used to be in office from Monday till Saturday each week. Even on Sunday morning he used to jogging inside his company. And he signs documents while jogging. And his son follows the style of work of his father. You need passion to be in this business.

GB: Could you describe the main factors that helped your company succeed?

RV: Capable people. Mr Taddei was able to attract around him capable people. The company is made by people. Also thanks to the people the company earns lot of money. And this money is reinvested into the company. And nowadays if you come to see our factories you will find latest state of the art technologies with millions and millions Euro invested every year. But the starting point was Mr Taddei choose few really capable persons around him to start the business. And during the company lifecycle there were lucky situations when one company or competitor goes into bankruptcy and you take its business  or the Company itself over.

GB: Mr Danshov described the products of the company. You have very complicated production process. I think you need a lot of R&D. Could you describe R&D management system?

RV: Consider that our business is to make replacement parts, we need a lot of reverse engineering. And our aim is to make parts exactly as original. There are several exhibitions where you can go and check the latest innovations. This technologies cost a lot of money. Another way is to put inside the technology that you used to outsource in order to complete your production chain. I can talk about our latest machine we bought. It is able to make scudding which is a very fast way to cut gears. Previously this process took 10 minutes and now only two. And with much more precise, without distortion in consistency and quality. Innovations are very important in our business. Quality is not the only one important thing. You need consistency when you buy 200 pieces and they are of the same quality and dimensions. We are talking about one item which fits in complicated gearbox consisting of a lot of other pieces. And is this item fails this would be disaster which would cost you much more than buying this item 200 times. So the consistency is a capacity of a company to follow the standards. And new technologies can guarantee this capacity to follow quality and standards.

GB: As I can see your company was certified by TUV. Could you describe your production system? Do you use principles of lean production?

RV: Yes, in order to be certified by TUV we need to meet the standards. The strength of Euroricambi is the capability to make small production lots what Chinese, Indian companies are not capable or not willing to do. This is due to the kind of machines we have and our organisation. Our machines are very easy to set up. Chinese companies can produce some products of our range. But minimal lot would be 500 or 1000, and we can can make lot of 30 pieces in a very short time.

GB: You mentioned that people are the key success factor of your company. What is your human resource system, how you prepare new specialists? Do you work with universities or technical schools? 

RV: Bologna is a mechanical region, and we are in the heart of Italian mechanical industry. Ferrari, Lamborghini, Maserati are located here. And there are also many packaging companies here. All the tea bags, all cigarettes in the world are packed with machines produced here in Bologna. These  are  also a family companies . There are plenty of technical schools, universities in this area. We are in touch with Bologna university for HR reason and in order to solve one technical problem. We usually receives CVs of graduates from Bologna technical schools.

GB: Do you have any problem with staff turnover? 

RV: I should say that Euroricambi is a company with the lowest staff turnover I’ve ever seen. So people once employed in Euroricambi used to work lifelong.

GB: Why staff turnover is so low?

RV: Because we have nice ambient, the company is very healthy, which nowadays in Italy is not so common. You feel when you work inside the company that this is a strong company with big shoulders. And you can grow up there.

DD: When Euroricambi prepared there anniversary celebration, all their staff was invited with their families. It is very difficult for Mehanika to gether all its staff together.

RV: Yes, Euroricambi hires a historical villa for this party. 450 employees, all our best customers, Mr Danshov was also invited. We normally organize in every Frankfurt Automechanika exhibition (which takes place every 2 years) a party for all our best customers in Mariott Frankfurt in front of the exhibition. Every year in Automechanika Dubai we do the same in Meridian Hotel.

GB: What’s the difference between working in Italy market and worldwide?

RV: In Italy I rarely work. I have 2-3 customers there. I’m 20 years in Euroricambi and all these years I focus on foreign markets. Frankly speaking I prefer to work with third world countries. Because in such countries the relationship is much more correct and is more based on friendship and personal relations. In Italy business relations are very cold, using only numbers. In Russia I feel that the relations are similar to the Middle East. I like Russia and Russian people.

THE FINISH (AFTERTASTE)

Thanks to Dmitry Danshov for the opportunity to meet prominent representative of the Italian family business, with the «hidden champion» company Euroricambi. Just like Simon writes, the heart of the company and its inspirer is the founder, Signor Taddei, uniting talented people. As noted by Dr. Simon, «technology is perhaps the single most important factor determining competitive advantage and global market leadership of «hidden Champions». The same can be said about Euroricambi. But the better is not to speak but to follow the example of such a company.

Источник: сайт Экскурсия на завод — ЦУП — Центр управления производством. Ссылка на оригинальную публикацию

 

НЕМНОГО ИСТОРИИ

В 2014 году прошел Первый открытый чемпионат Москвы по бережливому производству, тогда в чемпионате приняли участие только студенты – представители МГТУ им. Н.Э. Баумана, Московского авиационного университета, МГУ им. Ломоносова, Тверского государственного университета. Идею его проведения предложил эксперт Клуба инженерных предпринимателей университета Дмитрий Батурин. Кстати, именно он Батурин – руководитель проекта внедрения бережливого производства в РФ, реанимировал большое количество убыточных предприятий в России и за рубежом.

Чемпионаты в 2014 и 2015 году прошли на базе уже существующих игр по бережливому производству, но в них был ряд особенностей, вызывавших сложности у организаторов. Во – первых результаты игры было сложно оценивать и сравнивать команды, во — вторых в них не было связи с финансовыми показателями, а значит невозможно было выяснить взаимосвязи между использованием инструментов бережливого производства и финансовым состоянием моделируемого предприятия, т.е. действие в игре было оторвано от реальной ситуации. Ну и, как потом оказалось, игры были разработаны далеко за пределами нашей Родины. Тогда и было принято решение о необходимости разработать деловые игры по бережливому производству в МГТУ им. Н.Э на кафедре «Экономика и организация производства» в НОЦ «Контроллинг и управленческие инновации».

ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ В МГТУ им. Н.Э. БАУМНА

Уже через полгода весной 2016 года в НОЦ «Контроллинг и управленческие инновации» МГТУ им. Н.Э. Баумана была разработана первая игра «Бусины: борьба с потерями». (Автор игры Марина Булдовская). Она была апробирована в Высшей школе бизнеса, среди студентов экономических и технических специальностей на семинарах по дисциплинам «организация производства» и «экономика предприятия», на ежегодном форуме ГК Механика в мае на курорте Казачий берег, на Летней школе инженерного бизнеса КЛИППЕР 2016. Игра получила высокие оценки от студентов, преподавателей и, что особенно приятно, у представителей производственных предприятий.

В октябре 2016 года на Молодежной научно – инженерной выставке «Политехника» наша разработка – деловая игра «Борьба с потерями» получила звание «Лучшая разработка для учебного процесса», а также была отмечена Борисом Игоревичем Кабищевым — заместителем председателя — руководителем аппарата Союза машиностроителей России. Большой интерес к игре также проявили студенты, преподаватели МГТУ им. Н.Э. Баумана, представители бизнес-инкубаторов и образовательных центров.

Эти результаты вдохновили нас, и мы с большим энтузиазмом продолжали разрабатывать игры к чемпионату. И Третий открытый чемпионат Москвы прошел уже на базе игр, разработанных в МГТУ им. Н.Э. Баумана. На чемпионате были представлены 3 игры:

• Деловая игра «Борьба с потерями».

Деловая игра моделирует работу сборочного предприятия, занимающегося производством ювелирных изделий — бус различной конфигурации. Игра проходит в 4 раунда, каждый из которых посвящен решению проблем производственного предприятия с помощью инструментов бережливого производства. Задача игроков —обеспечить максимальную прибыль без потери качества изделия. Для этого необходимо достичь максимальную скорость производства и минимизировать потери.

• Деловая игра «Картирование производства автомобилей»

Данная игра обучает использованию такого инструмента бережливого производства, как картирование потока создания ценности и показывает эффект от его использования. Игрокам необходимо создать карту потока текущего производственного процесса, проанализировав её, внести необходимые изменения и улучшить производственный процесс, сократив производственный цикл без потери качества изделия.

• Деловая игра «Точно вовремя»

Деловая игра моделирует процесс сборки изделия на производстве. Основные задачи игроков – отладка производственного процесса, сокращение длительности производственного цикла, выстраивание вытягивающей системы, сокращение запасов в незавершенном производстве, быстрый переход с одного вида продукции на другой.

Каждая игра имеет финансовый результат, что позволяет участникам чувствовать связь между их действиями и финансовыми показателями, а также помимо производственных ролей, есть и руководящие, это дает возможность увидеть взаимосвязи между деятельностью всех отделов предприятия и показывает, как действия каждого влияют на работу компании. В составе группы разработчиков бакалавры и магистры кафедры «Экономика и организация производства» входили: Ярославна Рыкова, руководитель проекта, Марина Булдовская, Дмитрий Воронин, Артем Аджян, Егор Козьмин. Научные руководители чемпионата: Кузьмичев Андрей Дмитриевич, Ряховская Ольга Николаевна, Баев Григорий Олегович.

LEAN OPEN CHAMPIONSHIP 2016

Третий открытый чемпионат Москвы по бережливому производству «Lean Open Championship 2016»  проходил 3 декабря в рамках Международного форума «VI Чарновские чтения по организации производства». Свои двери для участников и гостей Чемпионата распахнул Актовый зал Слободского дворца.

УЧАСТНИКИ ЧЕМПИОНАТА

В этом году чемпионат вышел за пределы Москвы, участниками чемпионата стали студенты и представители производственных предприятий из Рязани, Петрозаводска, Саранска, Набережных Челнов. Всего в Чемпионате в качестве участников и гостей приняли участие около 50 человек.

За звание победителей Lean Open Championship 2016 боролись 7 команд:

1. Команда «СТРОЙ COM», Петрозаводский государственный университет

Состав команды:

Подовинников Михаил, бакалавр

Иващенко Александра, бакалавр

Моисеева Виктория, бакалавр

Виноградов Алексей, бакалавр

Игнатьева Ирина, бакалавр

2. Команда «РАДИК», Рязанский государственный радиотехнический университет

Состав команды:

Герасименко Галина, магистр

Трошкина Ольга, магистр

Николаева Светлана, магистр

Щелокова Ирина, магистр

Сазыкин Александр, магистр

3. Команда «ДВИЖЕНЦЫ», Московский государственный университет путей сообщения Императора Николая II

Состав команды:

Тринева Любовь, студент

Ермаков Сергей, студент

Филиппов Денис, студент

Еремеев Денис, студент

Леонтьева Юлия, студент

4. Команда «LEAN ONE», сборная

Состав команды:

Евсикова Евгения, Рязанский институт (филиал) Московского политехнического университета, бакалавр

Золотова Ксения, Рязанский институт (филиал) Московского политехнического университета, бакалавр

Куприянова Марина, Рязанский институт (филиал) Московского политехнического университета,

Абдрахманов Вахит Вафинович, филиал ФГУП «ЦЭНКИ» — «НИИ ПМ», заместитель начальника производственного комплекса

Маношкин Александр, ООО «Купишуз», менеджер по развитию производственных систем

5. Команда «НАНО — БОРЦЫ», сборная

Состав команды:

Прохоров Евгений, МГТУ им. Н.Э. Баумана, аспирант

Добрыдник Валентина, ООО «Лавка Чудес», менеджер

Зубков Александр, Московский автомобильно – дорожный государственный технический университет, выпускник

Малеванная Елизавета, МГТУ им. Н.Э. Баумана, студент

Акишин Максим, МГТУ им. Н.Э. Баумана, студент

6. Команда «КАЙДЗЕН», сборная

Состав команды:

Ким Светлана, МГТУ им. Н.Э. Баумана, бакалавр

Скупневский Евгений, МГТУ им. Н.Э. Баумана, студент

Щедрин Николай, МГТУ им. Н.Э. Баумана, студент

Налимов Александр, ООО «АрмМикс», менеджер

Лосева Елена, Renault Russia, руководитель направления эффективности производственных процессов

Данковцев Александр, Renault Russia, руководитель департамента Central Maintenance

7. Команда «SEVEN COM», сборная

Состав команды:

Дёмин Денис, НИИ стартовых комплексов филиал ФГУП «ЦЭНКИ», инженер

Халяфиев Азат, НТЦ ПАО «Камаз», инженер — конструктор

Якимова Регина, НТЦ ПАО «Камаз», инженер – конструктор

Антясова Елена, ПАО «Саранский приборостроительный завод», Начальник ОРПС

Ягудин Антон, ПАО «Саранский приборостроительный завод», заместитель генерального директора по развитию ПС

В упорной борьбе с разницей в несколько очков победу одержала команда «КАЙДЗЕН»!

Общее мнение о чемпионате команды победителей:

 «В первую очередь мы наладили производственный процесс. У нас получилась слаженная команда. Не было никаких конфликтов в коллективе. Благодаря легкости осваивания сложной теории бережливого производства в процессе игры, все очень быстро начали понимать, что от кого требуется, как максимально оптимизировать свой производственный участок. К концу чемпионата мы уже с легкостью понимали наши слабые места и быстро удаляли узкие места нашего производства. А самое главное мы хотели улучшений! Также не осталась незаметной работа нашего куратора, который с легкостью объяснял нам непонятные моменты, и мы уже со свежими идеями были готовы еще и еще оптимизировать наше предприятие.»

А вот, какие впечатления остались у участников чемпионата из Рязани:

Александр Сазыкин, РГРТУ:

«Впечатления в основном только положительные. Я считаю, что данный чемпионат помогает сильно развиваться, понимать, что действительно необходимо на производстве, посмотреть на это со стороны. При этом хотелось бы отметить, что достаточно сложная теория легко доносится в форме деловых игры и гораздо легче воспринимается таким образом.  Для меня чемпионат оказался очень полезен, узнал много нового и интересного для себя!»

Марина Куприянова, Рязанский институт (филиал) Московского Политеха:

«Чемпионат замечательный! Впечатления только позитивные, недостатков не заметили. Особенно понравилось, то, что все происходит в интерактивной форме, когда все задействованы. С удовольствием сама приняла участие. Особенно понравилось, что в игре буквально на пальцах можно попробовать достаточно сложные методики и сразу же их внедрить в своё производство. Я считаю, что обучение в форме деловой игры — правильное и эффективное. Очень полезное мероприятие!»

Вот мнения и других участников:

Лосева Елена, Renault Russia, руководитель направления эффективности производственных процессов:

«Я пришла с производственного предприятия «РЕНО Россия». Должна сказать, что я приятно удивлена качеством деловых игр, которые были представлены, поскольку вижу, что они очень близко находятся по отношению к производственным процессам, по отношению к самой идее бережливого производства. Очень хорошо разработаны. Понравилась реакция студентов, которые сказали, что за одну игру усвоили для себя больше чем за несколько лет обучения. Это действительно открывает глаза на многое, на то, что бережливое производство — это действительно не только простая идея теоретическая, а то, что она действительно дает свои экономические плоды. Очень позитивно оцениваю чемпионат!»

Маношкин Александр, ООО «Купишуз» (Lamoda):

«Чемпионат оставил только положительные эмоции. Очень понравился, потому что являюсь практиком внедрения производственной системы и в процессе игры выделяется множество моментов, действительно схожих с реальной ситуацией на предприятии. Игры несут за собой высокую образовательную ценность. Для себя отметили множество плюсов. Также хотелось бы отметить высокий уровень организации мероприятия.»

Вахит Абдрахмановч, филиал ФГУП «ЦЭНКИ» — «НИИ ПМ», заместитель начальника производственного комплекса:

«Чемпионат, как мне кажется, это отличная идея для дополнительной пропаганды бережливого производства. Лично я поучаствовал во второй игре «картирование потока создания ценности». Эта замечательная игра учит не только навыкам картирования, а также, как это называется, элементам теории «ограничения», где было необходимо найти узкое звено, выработать мероприятие по расширению данного звена и в итоге мы пришли к ощутимому результату. Очень интересно! Лично я бы рекомендовал данные игры предприятиям, которые начали внедрение бережливого производства, для более детального изучения теории и осознания того, как элементарная переорганизация бизнес-процессов может привести к значительному повышению экономических показателей. Буквально за счет этой игры мы повысили производительность более чем в 10 раз и многие увидев такой результат, не могут в это поверить. Я считаю, что успех данных игр просто колоссальный.»

Все участники получили призы и ценные подарки партнёров Чарновских чтений 2016 года: «Мицубиси Электрик» (РУС), ГК «Технониколь», ГК «Механика», компании «Банковские системы и технологии», «Издательского дома Коммерсантъ», проекта «Лин Инфо», издательств «Альпина Паблишер» и «ИКСИ». На протяжении всего чемпионата с каждой командой работал куратор, который помогал команде правильно использовать инструменты бережливого производства, отвечал на всевозможные вопросы, поддерживал и переживал за команду.

Кураторы:

Команда «СТРОЙ COM» — Антон Сухоносов

Команда «РАДИК» — Антон Никитин

Команда «ДВИЖЕНЦЫ» — Артем Аджян

Команда «LEAN ONE» — Валентина Осипенко

Команда «НАНО — БОРЦЫ» — Егор Козьмин

Команда «КАЙДЗЕН» — Дмитрий Воронин

Команда «SEVEN COM» — Владимир Рачков

УВИДИМСЯ В РЯЗАНИ

Команда разработчиков, как и вся команда КЛИП готовится к еще одному замечательному событию – Летней школе инженерного бизнеса КЛИППЕР.  Летом 2017 года школа пройдет в Рязани! Мы уверены, что это будет самые увлекательные, полезные, насыщенные и незабываемые, а главное проведенное с пользой 10 дней лета! Хотя бы потому что разработанные в МГТУ им. Н.Э. Баумана деловые игры по бережливому производству обязательно станут частью школьной программы! Возможно, будут и другие, не менее знаковые и интересные проекты 2017 года!

фото Юлия Тимофеева

Источник: сайт Lean Championship — ЦУП — Центр управления производством. Ссылка на оригинальную публикацию

Руководители исследовательских департаментов северной промышленной корпорации Norinco (Китай) 12-16 сентября 2016 года проходили стажировку на базе МГТУ им. Н.Э. Баумана по программе «Системный инжиниринг». Специально для китайских коллег Центром управления производством НОЦ «Контроллинг и управленческие инновации» МГТУ им. Н.Э.Баумана был проведен визит на завод ЛИАЗ. В Технополисе «Москва» представители государственной корпорации посетили четырех резидентов: производителя специальных систем связи, концерн «Гудвин», ведущего разработчика оптоэлектронных модулей, компанию «Неофотоникс», создателей ростового 3D-сканера Portal, компанию «Тексел» и разработчика систем управления автономными роботизированными комплексами, компанию «М-Индастриз». Стажеры детально изучили производство каждой компании и обсудили дальнейшее сотрудничество.

Прибытие на ЛИАЗ

15 сентября рано утром от МГТУ им. Н.Э. Баумана стартовал автобус с китайскими стажерами в старинный ремесленный город Ликино-Дулево, где нас ждала экскурсия по Ликинскому автобусному заводу, входящему в группу ГАЗ. После внимательного паспортного контроля мы оказались на территории предприятия. Как отмечено на официальном сайте, ЛИАЗ специализируется на разработке и выпуске автобусов среднего, большого и особо большого классов городского, междугородного и туристического назначения.

В период с 2010-2015 гг. в техническое переоснащение предприятия инвестировано более 700 миллионов рублей. На заводе действует сборочный конвейер, который работает со средним тактом 8-10 автобусов в сутки.  На предприятии установлено современное оборудование из Японии, Италии, Швеции, Швейцарии, Австрии, Германии. Уникальная линия антикоррозионной обработки и окраски кузовов Geico, состоящая из 8 ванн катафорезного грунтования, 12 окрасочных камер, 10 сушильных камер, не имеет аналогов в России.

ЛИАЗ выступилпоставщиком Олимпийских Игр Сочи 2014. На маршрутах Олимпиады были задействованы 739 автобусов ЛИАЗ. Несколько тысяч низкопольных автобусов заказала Москва.

Встреча с генеральным директором ЛИАЗА СергеемФилипповым

Был директором САЗ, НАЗ, КрАЗ, НАЗ, АСМК, КМЗ, БМК, БРАЗ… У меня черный пояс по кёкусинкай

Коротко расскажу про себя. Меня зовут Сергей, родился я в Сибири, 56 лет назад. Окончил я Ленинградский горный институт, факультет металлургический, инженер-металлург, специализация алюминий. Был генеральным директором Саянского алюминиевого завода, Новокузнецкого алюминиевого завода, Красноярского алюминиевого завода, Амурско-Савеловского металлургического комбината (город Новотроицк, Оренбургская область), директором Красноярского металлургического завода,Бысовского металлургического комбината. И вот сейчас я работаю директором Ликинского автобусного завода.

Остановлюсь только на одном заводе, Братском алюминиевом заводе. Это крупнейший в мире завод. На нем я работал директором 8 лет, что является абсолютным рекордом со времён Советского Союза, когда один человек занимал один пост 8 лет, такого в истории не было. Обычно два года и все, меняют человека. Это север, 25 корпусов, по километру каждый. По итогам 2009 годаалюминиевый завод вошёл в десятку самых эффективных заводов мира. За 8 лет удалось внедрить эффективную производственную систему на этом заводе. Ко мне на обучение приезжали не только с России, но и со многих стран мира, в том числе из Америки, Норвегии. По итогам работы на БРАЗе мы издали книгу. Издана она не только в России, но и за рубежом. Называется она «Сломай стереотип», Сергей Филиппов. Но купить её невозможно. Книга во многом спорная, конечно, ее ругали и хвалили примерно одинаково.

Помимо всего прочего я активно занимаюсь спортом. У меня чёрный пояс по кекусинкай — вид спорта каратэ, дисциплина кекусинкай. В Китае тоже есть данная школа. Это на самом деле для понимания, что производственная система — это не только инструментарий, измерения. Но нужно понимать, что это ещё и философия.

Очень важно побороть равнодушие и неверие

Я Вам расскажу, с чего я начинал в Братскедля внедрения системы бережливого производства. Я начал со встреч с коллективом. Проводил в день по 5-6 встреч, от 1 до 1,5 часов. Нетрудно посчитать, что будет 150 встреч в месяц. Я тогда жил этими встречами. В конце дня был так вымотан, что у меня ноги тряслись от усталости. Понимаете, что очень важно проводить встречи в неформальной обстановке, так, чтобы был контакт с людьми. Мне с Вами контакт труднее установить, потому что я с Вами общаюсь через переводчика. От его искусства зависит, насколько он сможет стать моим я. А не станет – я его убью (смеется). Очень важно побороть их равнодушие, также неверие. Важно достучаться до их самого гнилого нутра.

Хочу ещё с Вами поделиться опытом внедрения опросной системы на первом этапе. То есть на первом этапе, мы собрались небольшой командой и написали план мероприятий по внедрению. Это был небольшой труд, там были мероприятия, ответственные по внедрению. Был там некий экономический эффект. Все мероприятия разработаны, приказ по заводу — внедряем. Через 3 месяца данные мероприятия устарели. Опять собрались, но написали уже другие мероприятия. И это был уже более объемный труд. Начали по нему работать, внедрять. Но через месяц данная программа опять устарела. Мы пошли от проблемы. Но для понимания того, что внедрения нужно начинать с первой, явной проблемы, которая есть на предприятии видимо было необходимо все-таки написать какую-нибудь программу. Я ее иногда беру в руки, она у меня сохранилась, я ее пролистываю и думаю, какие же мы были наивные в то время. Но у меня к ней сохранилось тёплое отношение. Это был 2005 год, март месяц.

Первый шаг. Цех — это такая замкнутая производственная оболочка, в которой все проблемы прячутся

Не знаю, как у вас в КНР, но у нас раньше на заводесуществовала цеховая система управления, то есть, были цеха. На Братском заводе было 6 цехов, из которых 3 цеха алюминиевых, цех водной массы, литейный цех. Конечно, были ремонтные цеха и вспомогательные, но я Вам расскажу про основные. Скажу, что в один день я сократил управления всех 6 цехов. Понимаете, цех -это такая замкнутая производственная оболочка, в которой все проблемы прячутся. В вашей власти поменять начальника цеха. Но та система, которая существовала в тот момент, была заточена на то, чтобы скрывались проблемы. И проблемы обозначались, но только тогда, когда я ликвидировал все 6 цехов вместе с их управлением, а это 128 руководителей. Конечно, я предложил им перейти на рабочие должности, на какие-то ещё, но согласилось всего 5 человек. И сразу все проблемы появились на поверхности, как например техника безопасности, несчастные случаи, воровство, пьянство, прогулы, культура производства. Все перестали это скрывать. Скажу, что к моменту завершения внедренияу меня уже была следующая структура управления: директор, старший мастер и рабочий, больше никого не было. Вообще в мире традиционно 4 уровня управления, ая сделал 3. Начинал с директора завода, директора по направлению, главный специалист, начальник цеха, зам. начальника цеха, старший мастер — было 8 уровней.

Вывод такой, для того чтобы начать внедрение эффективной бизнес системы, и когда не знаешь, как это сделать, сделай первый шаг. Первый шаг — это найти самую явную проблему. Когда Вы сделаете первый шаг, вы совершенно явно увидите второй шаг. Третий шаг практически не виден. Но когда вы сделаете второй шаг, то вы явно увидите третий. Теперь я Вам дам определение, что такое шаг. Шаг -это кардинальное или радикальное изменение структуры управления запасами, экономикой, производством, персоналом, технологией.

Второй шаг. Мы ушли от ночного труда при непрерывном производстве

Когда мы увидели эти проблемы, которые скрывались годами в цеху, я потом подумал: хорошо, вот мы работаем все время с утра. Я вижу, как мои рабочие работают с утра днем, ноя не вижу, как они работают ночью, а производство непрерывное. И я стал думать,как нам вообще уйти от ночного труда при непрерывном производстве.

На тот момент в мире эта задача никем не была решена. Здесь есть два аспекта:

1) что нужно видеть своих рабочих всегда;

2) есть серьезное исследование швейцарской комиссии, что ночные смены забирают у людей 4-5 лет жизни. То руководство, которое на заводе допускают ночное время, ставят себя выше Бога, забирая у людей годы жизни.

Я не буду говорить, какими приемами я пользовался, но через несколько месяцев мы ушли от ночного труда. Люди стали меньше болеть, потому что у них нормализовался режим работы и сна. Плюс появился побочный эффект, в виде повышения рождаемости. Ночью же спишь с женой, а не на работе сидишь. Ну и дрюкаешь ее, силы теперь остаются (смеется). Я понимаю, что вопрос повышения рождаемости не так актуален в КНР (смеется). Вот смотрите, мы ушли от ночного режима. А«ночной»человек – это совсем другой человекпо сравнению с «дневным». У него нарушена концентрация внимания, усталость, появляетсябрак, несчастный случай.

Третий шаг. Мы ушли от работы в выходные при непрерывном производстве

Но самый гениальный был 3 шаг. Я уже убрал границы цехов, отменил ночную смену.Но я же не работаю по субботам и воскресеньям, а рабочие-то все равно работают. И здесь был коллективный труд всего завода, мозговой штурм, включая рабочих.И через несколько месяцевмы ушли при непрерывном производстве от работы в субботу и воскресенье. Все есть в книге, там описан подробно процесс внедрения, показаны на улучшения на графиках, инструменты, как мы к этому пришли.

Сегодня все алюминиевые заводы работают по такому графику. Я стал известен в России с такими шагами, и меня стали приглашать читать лекции. Были директора других заводов, я им рассказал о трех шагах и предложил пройти тест. Сказал: вы сделаете первый шаг, потом второй, а третий почти не виден. Сделаете второй шаг, увидите третий шаг, четвертый будет не виден. Я назвал 3 шага и предложил определить четвертый шаг.Но они вообще не захотели думать, а стали спрашивать у меня. А четвертый шаг — я ушел от сменных мастеров.

Поскольку рабочие теперь работают все время с утра, роль мастера свелась к нулю, и рабочие ходили сами по себе. Сами себя контролировали. Это был очень серьезный шаг — уйти от мастеров, от первого руководителя рабочих,потому что это шло в разрез с Ростехнадзором, с нашими правилами.И я прошел массу инстанций, доказывал в Иркутской области, убеждая, доказывая, но все смог согласовать с органами власти.

Какой же был финальный 21 шаг?

В итоге я внедрил 21-й шаг. Я вам назвал четыре, а всего был 21 шаг.Меня часто спрашивали, что система — она ведь бесконечна. Нет пределу совершенству и так далее. Это чистый обман. Если что-то строишь, ты должен построить. И вам такой тест: так какой же у меня на заводе был последний шаг? Какие у вас, дорогие китайские друзья, есть версии последнего шага?

Ответы: Может быть, 21 шагом была подготовка преемника, чтобы тот ничего не сломал.

С. Филиппов: Нет, но близко. 21 шаг у меня был ликвидация должности управления.

На заводе мы внедрили электронное сменное задание для каждого рабочего. То есть, у каждого рабочего был доступ к стационарному или к портативному компьютеру, который был у него в руках, в кармане. Электронное сменное задание отвечало на 3 вопроса: когда, что и как.

По итогам 2008 года Братский алюминиевый завод произвел 1 млн. тонн алюминия при проектной мощности в 720 тыс. тонн. Впервые в истории, это мировой рекорд!Его можно повторить, но нельзя побить. Зарплата рабочих выросла до уровня ведущих стран мира. Несчастные случаи свелись к нулю. По производительности труда мы вышли на первое место в мире.  Заболеваемость людей в условиях севера составила 4%. Знаете, до этого мировым лидером был норвежский алюминиевый завод. У нас с этим заводом было некое соревнование. Норвегия многие годы стабильно входит в тройку самых развитых стран. В конце 2008 года возник финансовый кризис, это когда в Америке обанкротились две финансовые компании. Цена на нефть упала до 25 долларов за баррель. Финансовый кризис перерос в экономический, а экономический в социальный,потому что у всех была безработица и в тот момент потребность алюминия резко упала. И стали закрываться многие алюминиевые заводы. Либо полностью, либо снижали силу тока. Единственный завод в мире, который стоял, как вкопанный, это – Братский алюминиевый завод. Когда ударил кризис, я перестал сокращать людей, сохранил всех. Ни на один киловатт не снизили силу тока, не выключил ни один электрлизер. И когда в марте 2009 года ко мне приехали норвежцы, они сказали, что проиграли мне войну. Потому что они силу тока снизили, частично отключили электролизеры. Вот так закончилось наше соперничество. 

-А какова была численность рабочих?

-Немного, 2 тысячи. Ну, у меня были коллективы: 25 тысяч работающих, 18 тысяч, различные

Профессор Андрей Кузьмичев обратился ко всем: Уважаемые коллеги! Первое что я хотел бы сказать и всем покажу- вот это второй том «Русской системы обучения ремеслам». Здесь есть раздел, посвященный нашим китайским друзьям. Сегодня я с удовольствием встретил профессора Дун Гэ, который опубликовал здесь свои воспоминания об учебе. Я очень надеюсь, что в третьем номере появится материал, посвященный сегодняшней встрече.

В этом году завершилась IVМеждународная летняя школа инженерного бизнеса в университете и участниками были наши студенты из Китая, и мы очень хотели бы, чтобы вот эта традиция, когда мы принимаем наших китайских студентов на учебу, продолжалась.

Каждый год в Бауманском университете проходят Чарновские чтения, посвященные тому, тому человеку, который первым в мире выпустил учебник по менеджменту. К большому сожалению сегодня этот учебник мы вам не привезли, но мы готовы вам его подарить, если вы приедете к нам на очередные Чарновские чтения, которые состоятся второго и третьего декабря.

Сергей Филиппов: Вы активные зрители оказались, но если вы станете на путь внедрения этой системы у себя, то будьте готовы где-то к разочарованию, где-то к успеху, где-то к победам, будьте готовы ко всему. Может, вы вообще останетесь при своей системе, со своими мыслями, идеями. Морально будьте к этому готовы.

Андрей Кузьмичев: Я еще хотел бы добавить, что в Бауманском университете появился не только первый в мире учебник по менеджменту, впервые в мире этот курс стал читаться в стенах училища в 1904 году. Американцы, США, до сих пор это не хотят признавать, но мы постараемся, чтобы они признали.

Визит в Технополис Москва

На следующий день 16 сентября руководители Norinco отправились в Технополис «Москва». Как отмечается на сайте Технополиса, Анна Горбатова, заместитель генерального директора по развитиюТехнополиса«Москва»,познакомила китайских коллег с успешным опытом по созданию инновационной экосистемы для развития высокотехнологичных предприятий.Представители государственной корпорации посетили четырех резидентов площадки: производителя специальных систем связи, концерн «Гудвин», ведущего разработчика оптоэлектронных модулей, компанию «Неофотоникс», создателей ростового 3D-сканера Portal, компанию «Тексел» и разработчика систем управления автономными роботизированными комплексами, компанию «М-Индастриз». Стажеры детально изучили производство каждой компании и обсудили интересующие вопросы со специалистами.

В конце дня Дмитрий Дробышев, заместитель начальника Управления международных связей МГТУ им. Н.Э. Баумана, вручил участникам сертификаты по программе «Системный инжиниринг» о прохождении стажировки в университете, на российских промышленных предприятиях и в Технополисе «Москва».

Norinco— справочно

Norinco (сокращение от англ. China North Industries Corporation, буквально Китайская северная промышленная корпорация) — китайская государственная корпорация, производящая автомобили (грузовые, легковые и мотоциклы), оборудование, машинотехническую продукцию, оптическую электронику, оборудование для геологоразведки, товары химической промышленности, товары легкой промышленности, взрывчатые вещества, вооружение, обмундирование и т. д. Кроме того, компания занимается гражданскими проектами в строительной сфере на территории КНР и за её пределами.

Корпорация специализируется на выпуске и экспортных поставках оборонной продукции, часть её образцов представлена производством копий советской техники и вооружений. Компания производит сложную военную технику, включая системы залпового огня, автомобили-амфибии, противоракетные системы, системы ПВО, оборудование для ночного видения, информационные системы, высокоэффективные системы подавления, авиабомбы, оружие для проведения антитеррористических операций, стрелковое и спортивное оружие.

В настоящее время NORINCO является главным исполняющим по проектированию, строительству и внедрению на рынке наземной системы повышения точности китайской космической навигационной системы ВЭЙДОУ (СПТ ККНС ВЭЙДОУ).

Корпорация занимает 134 место среди 500 крупных мировых предприятий. Годовой оборот составляет 336,82 миллиардов китайских юней. В корпорации работают 276,6 тысяч сотрудников.

Экскурсии организованы в партнерстве с ГК «ЛюдиPeople» и Технополисом «Москва»

В подготовке публикации приняли участие Мария Кириллова, Никита Никитин, Евгений Савенков. Использованы материалы Анастасии Ульяновой

Источник: сайт Экскурсия на завод — ЦУП — Центр управления производством. Ссылка на оригинальную публикацию

Оригинал публикации Ярославны Рыковой: http://clip-russia.ru/2016/10/politehnika2016/

Публикация Отечественные роботы завоевывают мир. Студенты представили свои разработки на молодежной научно-инженерной выставке «Политехника» , которую написала Виктория Филатова, она автор Вечерней Москвы, впечатляла: «Молодые люди поправляют галстуки. Новые туфли, вместо привычных кроссовок, жмут, а в строгих пиджаках, конечно, не так удобно, как в толстовках, зато в них студенты Бауманки кажутся старше и серьезнее, поэтому они не так смущаются, когда приходится отвечать на вопросы потенциальных инвеcторов, интересующихся их проектами». Как-то Филатова не заметила двух студенток, которые сидели с двумя коробками, полными денег. У других, кстати, с деньгами было туго, хотя, по версии организаторов, на выставке оказалось почти 100 проектов. А ведь наша кафедра – Экономика и организация производства – учит считать деньги и другие ресурсы проектов, чтобы на выходе получалось дело! Так что защищали честь кафедры со своей разработкой «Деловая игра по бережливому производству: Борьба с потерями», мы, Булдовская Марина и Рыкова Ярославна.

Готовить наш стенд

Мы в первый раз участвовали в таком мероприятии как выставка, и не знали, как готовиться и чего ожидать. Вечером 4 октября, распечатав 2 больших красивых плаката с моментами из игры и небольшой информативной сводкой, отправились готовить наш стенд к предстоящему открытию. Но, оказалось, что стенд у нас большой, а информации очень мало. Поэтому нашей женственной команде пришлось подключать всю свою изобретательность, креативность и творческие жилки, чтобы оперативно придумать, чем же еще наполнить наш стенд. Идеи не заставили себя ждать, и очень скоро (!) появились еще семь информативных и ярких плакатов с отзывами об игре и изделиями из бусин. Довольные, мы поспешили домой, в ожидании завтрашнего открытия выставки.

Первый день

Первый день для нас оказался очень полезным с совершенно разных сторон.

Хотя на нашем стенде не было двигающихся роботов и работающих станков, он пользовался популярностью среди гостей (преподаватели МГТУ имени Н.Э. Бумана, представители различных образовательных центров) и самих участников (студенты МГТУ им. Н. Э. Баумана и других ВУЗов). Яркие бусины и денежные купюры (элементы тренажера), да и само слово «игра» привлекало внимание. Практически без остановки мы рассказывали о нашей игре и отвечали на вопросы. Самыми распространенными вопросами в этот день стали:

• Расскажите подробнее об игре. В чём суть? Как играть?
• Пробовали ли играть? С кем? Какие отзывы?
• Как записаться на игру?
• Будет ли такая игра проходит у нас на занятии?
• Можно ли играть в вашу игру со школьниками?
• Можете ли вы провести эту игру в образовательном центре?
• А деньги настоящие? Можно сфотографироваться с ними?
• Почему именно бусины?
• Сколько будет стоить проведение игры?
• Где можно прочитать об игре в интернете?
• Пройдет ли игра на выставке?

Мы с удовольствием отвечали на вопросы и делали заметки. Например, стало очевидно, что один из главных составляющих участия в выставках – обмен контактами, которых мы сначала нигде не указали. Быстро сориентировавшись, вписали наши почты и телефоны на листок с аннотацией и решили, что на следующий день у нас обязательно должны быть визитки.На второй день выставки мы очень ждали внимания от членов жюри. Беседы с членами жюри получились очень разные: кто – то делал упор на наши знания в области организации производства и перед тем, как рассказать о нашей разработке, мы вспомнили весь теоретический курс этой дисциплины, кого – то больше интересовало, как проходил непосредственно процесс разработки игры. Но, безусловно, все отмечали большим плюсом то, что игра не только описана, но и материально существует, а также, что уже прошла большое количество апробаций и получила положительные отзывы. Среди членов жюри тоже были популярные вопросы:

• Собираетесь ли коммерциализировать игру и как?
• Какая планируется стоимость проведения игры?
• Почему была выбрана форма деловой игры?
• Есть ли еще какие-то игры?
• Собирали ли мы обратную связь после проведения игры?

В последний день выставки

В последний день выставки, пока мы сидели в ожидании награждения, к нашему стенду подошел Борис Игоревич Кабищев — заместитель председателя — руководитель аппарата Союза машиностроителей России. Он очень заинтересовался нашей разработкой, так как тема бережливого производства сейчас весьма популярна на предприятиях, входящих в Союз. Концепция бережливого производства сейчас внедряется на этих предприятиях. Его удивило то, что это наша собственная разработка. Это подтвердил профессор Андрей Кузьмичев, наш научный руководитель. Он, познакомившись с Кабищевым, пояснил, что деловые игры, разработанные студентами, отличаются от тех, что уже появились в России. По его мнению игры Бауманки не просто воссоздают инструменты бережливого производства, они моделируют весь производственный поток, дают теоретические основы и тут же закрепляют их на тренажерах.

Очередной большой игровой день пройдет 3 декабря – в актовом зале университета пройдет третий открытый чемпионат Москвы по бережливому производству. Почему так важно овладевать знаниями в области производства? Наверное, потому что наука должна превращаться в производительную силу общества. Вот недавно глава ФАНО МИХАИЛ КОТЮКОВ рассказал корреспонденту «Ъ» АННЕ МАКЕЕВОЙ о перспективах развития науки и привел такой пример: «Почему у ФИАНа получился томограф дешевле импортных аналогов? Потому что применена другая технология, без потери качества результатов диагностических исследований. Это и есть пример того, как наука превращается в практику и, в общем, в экономику. Государство ответственно за то, чтобы средства налогоплательщика расходовались эффективно, чтобы появлялись новые знания и практические результаты». Если посмотреть на пример со стороны науки – задача решена, созданный томограф в апреле показан на 1 канале телевидения. «Острота зрения аппарата феноменальна, томограф может различать даже детали артерий. При этом само исследование занимает теперь гораздо меньше времени. А сам аппарат значительно дешевле зарубежных аналогов», — отмечалось в репортаже. Но ведь показывали единственный экспериментальный образец для которого «Впереди — клинические испытания и массовое производство, если, конечно, инвестор найдется».

Фото Сергея Кушлевича, Николая Демчука и Андрея Кузьмичева

Источник: сайт Lean Championship — ЦУП — Центр управления производством. Ссылка на оригинальную публикацию