Посетив римский форум (Forum Romanum) в далекие 90-е, узнал, что первоначально на этом пятачке земли размещался рынок, а потом уже были и разные здания бюрократии, и даже сооружения политики. Чем-то Гайдаровский форум в Москве 2018-го, пусть по своей повестке, похож на древний: тут и маститые политики-тяжеловесы, и ученые-дискурсанты, и представители бизнесов, и чопорные иностранцы, и особенно свободная молодежь, вбирающая в себя все премудрости дней нынешних. Вот, например, президент РТ Рустам Минниханов, выступая на сессии, посвященной эффективности бюджетных расходов, заявил: «Моя просьба — пять лет не трогайте ничего. Поставили — давайте пять лет поработаем. Пять лет. И я буду понимать, сколько доходов мы заработаем. Вы принимаете решение — движимое и недвижимое имущество — это наши доходы. Почему вы такие решения принимаете? Или какие-то вычеты из подоходного налога? Почему вы принимаете без нас какие-то льготы?». Словом, тем и экспертов оказалось предостаточно. Меня лично интересовала  экспертная  дискуссия «Проект «Национальные чемпионы»: итоги 2017 года и новые вызовы», где в самом начале Дан Медовников, директор Института менеджмента инноваций НИУ ВШЭ, произнес простодушно: « Мы очень долго не верили в то, что у нас может быть частный технологичный бизнес, обладающий глобальной конкурентоспособностью, признаками быстрого роста, инновационностью. Всё, казалось, про другие страны и про другие экономики».

Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации расположена совсем близко от метро Юго-Западная. Пройдя регистрацию и получив бейдж для посещения форума, я сразу приступил к поиску друзей. Факультет экономических и социальных наук , где я работал почти 15 лет, переехал немного, но остался на том же третьем этаже пятого корпуса. И вот радость, распахнув дверь сразу же попал в объятья замечательного декана Александра Чичина. Мимо нас второкурсники забегали за ноутбуками, и мой коллега утомленно смотря, как они порхают мимо, называл каждого студента по имени и отчеству. И это крайне важно! Ведь теперь, как сказал Чичин, на факультете в потоке почти 160 человек и даже иностранные преподаватели, пытающиеся вписаться в нашу культуру и жизнь. А ведь в начале 90-х годов, когда он вместе с профессором Анатолием Бусыгиным создавал с нуля факультет, их было чуть меньше 50-ти.

С нуля создавался в 2012 году проект ТЕХУСПЕХ, заложивший основу действия, начавшегося с 12:30: в актовом зале пятого корпуса сначала прошло награждение победителей второго отбора участников приоритетного проекта «Национальные чемпионы», а потом уже прошла дискуссия «Проект «Национальные чемпионы»: итоги 2017 года и новые вызовы».

Модератор Олег Фомичев, статс-секретарь – заместитель министра экономического развития Российской Федерации, сказал с трибуны:

Еще тридцать два национальных чемпиона. Для нас с одной стороны, я бы сказал, это радость, потому что мы видим, что высокотехнологичный бизнес в России развивается, прирастает новыми частными перспективными компаниями, причем на растущих секторах рынка, где вообще тяжело занять свое место под солнцем при наличии очень большой конкуренции и гигантов как российских и зарубежных. И узости рынка, на самом деле. Здесь мы видим, что основной рост наших компаний в тех сегментах, где рынки растут. С другой стороны для нас это ответственность, потому что и с тридцатью компаниями министерство на самом деле достаточно напряженно работает, потому что мы взяли на себя большую нагрузку и ответственность по консьерж-сервису и практически по индивидуальной работе с каждой компанией по её запросам., по выстраиванию взаимодействия с институтами развития, федеральными органами исполнительной власти и так далее. Но мы думаем, что как минимум шестьдесят две компании мы потянем, а дальше будем смотреть…

Добавив еще несколько ударных фраз, поблагодарив участников и особенно награжденных чемпионов, статс-секретарь тихо удалился, оставим функцию модератора Дану Медовникову, директору Института менеджмента инноваций НИУ ВШЭ. И далее последовала фраза Медовникова, удивившая, надеюсь, многих: «Мы очень долго не верили в то, что у нас может быть частный технологичный бизнес, обладающий глобальной конкурентоспособностью, признаками быстрого роста, инновационностью. Всё, казалось, по другие страны и про другие экономики».

Важно, что Медовников пояснил всем значение рейтинга ТЕХУСПЕХ:

Этот рейтинг позволил увидеть этот слой, посмотреть его в течение шести лет под разными углами, под разными параметрами, понять феномен этого бизнеса, в мире на самом деле феномен этого бизнеса исследуется не так давно: с классических статей Бёрча и Симона прошло лет тридцать. Споры были академические, а реальные программы в последние несколько лет запускаются в самых разных странах. Если мы посмотрим на компетенции компаний, которые их должны усилить в ближайшие пять лет, видим, что на первом месте у настоящих технократических компаний активизация R&D и коммерциализация новых продуктов. Далее совершенно стандартные вещи: совершенствование производственных процессов, улучшение системы управления, в предыдущих опросах эта тема не так сильно задевала наши компании.

Добавлю, что Медовников хорошо модерировал, поясняя, кто из интересных личностей на сцене вступит в дискуссию. Все они есть на видео в сети, стоит только их упомянуть: Александр Повалко, генеральный директор, председатель Правления АО «РВК», напомнил о причинах создания Национальной технологической инициативы и выделил пять направлений возможной поддержки национальных чемпионов; представители финансовых структур — ПАО Московская Биржа и ООО «ВЭБ Инновации» говорили о том, где можно найти деньги; представители промышленности, венчуров и управленческого консультирования — «АББ Россия», Da Vinci Capital и Strategy Partners Group вкупе с McKinsey & Company – скороговоркой, но внятно, обрисовали трудности и проблемы на пути наших «национальных чемпионов». И в финале Медовников, как и на ИННОПРАКТИКЕ 2017,  предоставил слово Алексею Боровкову, настоящему «национальному чемпиону», проректору по перспективным проектам Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого, основателю и руководителю ГК CompMechLab.

Алексей Боровков отметил, что экспертная сессия оказалась весьма полезной, в ней были и разборы кейсов компаний, и советы с рекомендациями. «С точки зрения развития бизнеса, и это нам было очень интересно: вот Михаил Аким, директор по стратегическому развитию, АББ Россия , говорил о встраивании в технологические цепочки. – пояснил Боровков и добавил, — Эту задачу мы начали решать 10 лет назад, и решили. А сейчас фактически работаем на разных рынках. Первый – рынки Германии и в целом Европы, где создаются темпы и уровень развития; технологические фронтиры. Полтора года назад, здесь Минпромторг нас подтолкнул, вышли на высокотехнологический, очень специфический, очень огромный рынок Китая, где никто не скрывает, что копирование – это дело чести и денег. Поэтому, там совершенно другая модель бизнеса: я часто её называю «бизнес-модель, когда надо бежать вперед быстрее, чем тебя догоняют, разбрасывая сзади минные поля интеллектуальных ноу-хау. Здесь идет работа с серьезными компаниями, встраивание в их технологические цепочки. В последнее время появилась очень специфика – разворот оборонно-промышленного комплекса».

А потом завершилась дискуссия, но зато произошел разворот в программе форума: всех чемпионов и их сторонников направили прямиком в угол второго корпуса, где все разместились в уютной аудитории. Дан Медовников с коллегой из министерства экономического развития, курировавшего проект, сначала напомнили всем, что не основатели «национальных чемпионов» должны заниматься коммуникациями, для этого следует выделить проект в компании и назначить ответственных. Следует вновь отметить, что дискуссия оказалась свободной, выступали заинтересованные стороны, но я, улучив момент, решил познакомиться с Алексеем Боровковым и тот согласился дать небольшое интервью.

Сначала я напомнил, как у нас в университете выступал Алексей Коруков, владелец компании ВНИТЭП и, кстати, тоже «национальный чемпион»; как он описывал время, когда его бизнес перерос стадию стартапа и компания стала нуждаться в профессиональном управлении. И так появился вопрос: с точки зрения владельца высокотехнологичного бизнеса, что это за роль – владелец, как с ней существовать в нашей среде? Что ждет владельца впереди?

Алексей Боровков:

Здесь есть некоторые особенности. Сегодня, например, Александр Борисович Повалко заметил: «у вас конфликт интересов: вы и национальный чемпион, вы же выиграли право стать центром НТИ». На самом деле, юридически у нас все строго. Где надо, все оперативное управление передано. Это касается роли владельца технологического бизнеса, когда бизнес динамично развивается и растет.

Нас сейчас не так много, но 250 человек. В такой ситуации акцент смещается на команду управления. Этот этап наступает примерно с численности 50 человек. Причем изначально у нас было в коллективе инженерного персонала существенно больше, чем обслуживающего. Потом это начало выравниваться, потому что пришлось завести все необходимые службы: например, службу аналитики технологических трендов, знать что в мире происходит, изучать рынки, появились маркетинговая служба, юридические, финансовые службы.

Мне так видится, что главная проблема следующая: это разрыв между владельцем, если он еще и визионер, понимает, куда все движется, и между операционным управлением, которое всегда заинтересовано застабилизировать текущую ситуацию, назначить KPI, которые можно гарантированно выполнить. А именно в момент успешной стабильности нужно выходить на новый уровень. Либо это диверсификация, либо это новые рынки. Обычно среди сотрудников компании на такое готовы процентов десять. А по мировой практике нужна критическая масса в двадцать процентов. Значит, десять процентов под эти задачи нужно найти с рынка компетентных специалистов. И с ними затевать некие локальные гринфилды(greenfield) в условиях браунфилда (brownfield), то есть, устойчивого бизнеса всей компании. Устойчивый бизнес на то и устойчивый, он с хорошими оборотами и может легко закатать в землю любые ростки. Эти ростки нужно от основного бизнеса отделять, охранять, поливать, выращивать, ухаживать, как при уходе за молодым растением. И это роль именно владельца компании. Потому что топ-менеджмент, особенно операционный, сразу покажет, что будем лучше делать так, как жили раньше. Он за стабильность. А стабильность она опасна, потому что стабильного состояния нет, все динамично развивается: либо ты вниз пойдешь, релакс, либо ты должен переходить на другой уровень. И вот организовать переход на другой уровень – для этого нужна одержимость руководства и собственника. Потому что основная проблема компаний, достигших определенного уровня в том, что мы живем в условиях нестационарных, нелинейных, турбулентных, а модели развития заложены, как будто у нас плановая экономика, и нам всем обещали до самой пенсии сегмент рынка.

Почему мы пришли к модели трех рынков? Потому что нам надо чувствовать динамику темпов Китая, не креативной нации, но где огромные ресурсы подчинены воле правительства на то, чтобы копировать и становиться первыми в мире по объемам рынка. Это я вижу так. Это именно высокотехнологичный бизнес, где основной акцент на услуги, потому что производство находится в низкомаржинальной части кривой маржинальности. То есть, если у тебя нет большого, массового тиража на производстве (а тренд-то в кастомизацию), если ты не загружаешь станки, оборудование круглосуточно, то значит, что ты проигрываешь, замораживаешь оборотные средства и так далее. Ну а мы сидим на первой ветви, высокомаржинальной, связанной с НИОКР. И мы сканируем разные рынки, разные отрасли, Германию, Китай. И наше конкурентное преимущество, о котором сегодня говорил Михаил Аким, это умение быстро встраиваться в технологические процессы компаний-заказчиков, когда отвечаешь их стандартам, принятых в этих компаниях, то есть важна динамика. Я люблю вспоминать такую триаду: time-to-decision, то есть, малое время для принятия решения; time-to-execution, малое время на исполнение; time-to-market, малое время выхода на рынок. Вот они должны быть согласованы.

Последний вопрос касался детей. В качестве примера я привел Раису Демину, основательницу компании ВЕЛКОМ. На лекции в университете она рассказывала как всеми силами пыталась вовлечь своего сына в семейный бизнес. Вопрос вслед за примером простой: как сохранить семейный бизнес?

Алексей Боровков:

Я за семейный бизнес, только этот термин надо переосмыслить. Из компании можно же сделать такую семью единомышленников. Потому что усиленно тащить своих детей в компанию… А у них интересы другие, глаза не блестят… Не дай Бог поставить такого в руководство, он будет все тормозить. Вот как раз я не сторонник таких мер. Если у твоего ребенка получается работать в бизнесе – тогда это хорошо. Мой принцип – жить в согласии с душой. Бизнес должен приносить удовольствие, чтобы можно заниматься им круглосуточно. Потом, соответственно, зарабатывать столько, чтобы можно было жить в согласии с душой за счет профессиональной деятельности. Важен подбор единомышленников. А дальше одна из ключевых проблем, когда ты себя окружил единомышленниками и ты им доверяешь, сняты основные риски, нужно смотреть на определенный уровень, ведь каждый готов трудиться с определенными темпами развития. Вот некоторые могут выпадать, отставать. Им нужно либо помогать, двигать их в ту зону ответственности, которую они могут потянуть, чтобы они не выступали просто лояльными членами семьи, не выступали бы тормозом, что тоже на определенном этапе развития случается. И постепенно в компанию должна поступать свежая кровь. Если бесконфликтно и спокойно, то процентов десять, он должен гармонично встроиться. Мы наблюдаем, что у человека нового с хорошими компетенциями встраивание занимает от трех месяцев до полугода, быстрее не получается. Все-таки в каждой компании, корпорации своя культура, свои оттенки, взаимоотношения.

К правильным словам Алексея Боровкова добавлю, что он сам самый-пресамый лидер во всех смыслах этого модного хорошего слова. Конечно, он двумя руками за свою триаду: цифровая фабрика — умная фабрика — виртуальная фабрика. Но ведь есть и другие примеры прорывов с будущее. Вот случай из далекого Мичуринска, где профессор Александр Верзилин , вернув с коллегами к жизни сады Валаама, стал возрождать убитую в 90-х биостанцию аграрного университета. По его словам всё было так:

Когда я первый виноград закладывал на биостанции, все вертели у виска. Ведь надо сказать, что Иван Мичурин выбрал этот участок недаром – он выбрал самое жестокое, суровое место города. Бедные почвы, рядом вода, участок очень низкий. Жестокие морозы и туманы. И вдруг там растет виноград! Хороший виноград вырастили. Был очень интересный момент: первый виноград я принес в наш пединститут, положил на стол ректору. А рядом сидел главный бухгалтер. Я положил и говорю: вот, виноград.

Что за виноград?

Я говорю: это наш виноград, который мы вырастили. Не поверила. А мне очень нужен был трактор.

Я при ректоре: спорим на новый трактор! Если этот виноград из Мичуринска с моего участка, вы нам покупаете трактор. Спорим!

Садимся на машину, через три минуты здесь, она ходила с такими глазами. Всё пробует. Я говорю: где трактор? Проиграла? Со мною не спорь! Купили нам трактор.

В подготовке публикации принимал участие Григорий Баев

Фото

Григорий Баев, Андрей Кузьмичев, Ольга Петрова

Источник: сайт КЛИП. Ссылка на оригинальную публикацию